1、2018-6-27 一維科技CTO你好，我是 維科技CTO ，今天 跟大家 的話題是“如何通過(guò) 制，更合理有效的 技術(shù)團(tuán)隊(duì)。”技術(shù)團(tuán)隊(duì) 向是個(gè) 題，合理的 機(jī)制加上 制度，能極大激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員的熱 情，提升團(tuán)隊(duì)效率，而不合理的 機(jī)制，卻往往會(huì)造成團(tuán)隊(duì)缺乏熱情，高手離職、庸人留下的嚴(yán)重后果。今天，我就想跟大家 一個(gè)綜合了不同 方法優(yōu)點(diǎn)的方法 制。在聊 制之前， 先說(shuō)一下，為什么我認(rèn)為“任職資格標(biāo)準(zhǔn)”和“OKR”這兩種人力方法并不適合作為技術(shù)團(tuán)隊(duì)的 方法。很多公司已經(jīng)實(shí)施了任職資格標(biāo)準(zhǔn)，通過(guò)任職資格標(biāo)準(zhǔn)給技術(shù)員工進(jìn)行評(píng)級(jí)，讓技術(shù) 在公司內(nèi)有明確的晉升通道，解決的是員工持續(xù)發(fā)展的問(wèn)題。而技術(shù)管理者可以

2、根據(jù)不同的級(jí)別設(shè)置不同的薪資范圍，一旦員工通過(guò)評(píng)估達(dá)到了相應(yīng)的級(jí)別，就應(yīng)該主動(dòng)給這個(gè)員工加薪到這個(gè)級(jí)別的薪酬范圍。這樣員工才能有動(dòng)力持續(xù)不斷的努力達(dá)到更高的級(jí)別。但是，任職資格標(biāo)準(zhǔn)更像一個(gè)門派武功或者修真秘籍，用于長(zhǎng)時(shí)間的篩選這個(gè)門派的 骨干，在更 面上，通過(guò)不斷招募新人和讓每一個(gè)人在這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)下不斷的晉級(jí)兩種方式來(lái)保持技術(shù)團(tuán)隊(duì)的搭配合理性。因此，雖然這種方法對(duì)員工有一定的激勵(lì)作用，但卻不足以用來(lái)刺激員工或團(tuán)隊(duì)提升效率。因?yàn)槊咳似瘘c(diǎn)不一樣，有的員工想半年晉一級(jí)，有的員工覺(jué)得兩年晉一級(jí)就不錯(cuò)呢。技術(shù)團(tuán)隊(duì)的工作大多是多目標(biāo)的，特別是如果你服務(wù)的對(duì)象是企業(yè)客戶或 經(jīng)理，他 會(huì)毫無(wú)節(jié)操的給 團(tuán)隊(duì)設(shè)定目標(biāo)

3、。這些無(wú)聊的需求和目標(biāo)足以讓技術(shù)團(tuán)隊(duì)抓狂，但如果實(shí)施了OKR，將會(huì)緩解掉這些 。我們可以給團(tuán)隊(duì)設(shè)定相對(duì)單一的目標(biāo)（O），可以是進(jìn)度，也可以是這期迭代要完成的功能和特性。而在這個(gè)目標(biāo)下最多分解不超過(guò)3個(gè)關(guān)鍵結(jié)果（KR）。對(duì)于團(tuán)隊(duì)中的個(gè)人也是一樣，設(shè)定與團(tuán)隊(duì)相一致的目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果，這樣才能讓團(tuán)隊(duì)聚焦到最重要的工作中去。那為什么OKR不適合做 呢？因?yàn)樵趯?shí)際操作中，有人喜歡 ，KR設(shè)得高卻可能得不到高分，有人保守，KR設(shè)的很低，不需要努力都能達(dá)到。如果把OKR作為 工具，必然結(jié)果是每個(gè)人都去設(shè)定沒(méi)有 的目標(biāo)，這非常不利于團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)，也偏離了OKR管理的初衷。既然任職資格和OKR都不適合做 工具，什么

4、才是適合團(tuán)隊(duì)的 方法呢。我們都耳熟能詳?shù)目?jī)效 方法包括：360度 法，BSC平衡記分卡，KPI法等等。我們不去評(píng)價(jià)哪種方法的好壞，因?yàn)椴煌慕M織和公司 適用不同的方法。下面 跟大家 的這種方法是綜合了不同 方法的結(jié)果， 制。制適合于項(xiàng)目型組織，在這個(gè)組織里， 切都 以轉(zhuǎn)化為不同類型的項(xiàng)目。管理層首先要對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行重要性排序或者打分。根據(jù)項(xiàng)目的規(guī)模，這個(gè)活動(dòng)可以每個(gè)季度執(zhí)行一次，也可以每 執(zhí)行一次。與此同時(shí)管理層還需要給每個(gè)項(xiàng)目設(shè)定1-3個(gè)量化的目標(biāo)，為目標(biāo)設(shè)定卓越線和及格線。如果一個(gè)項(xiàng)目目標(biāo)都達(dá)到卓越，那么最終每個(gè)成員的項(xiàng)目得分都是滿分。例如，參與“盤(pán)古”項(xiàng)目的成員，項(xiàng)目上線后1 內(nèi)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示

5、 7日留存率提升到了39.7%， 率降到了0.19%，那么所有參與該項(xiàng)目的成員都能拿到項(xiàng)目分的滿分5分。項(xiàng)目得分如果參考量化標(biāo)準(zhǔn)，是比較容易打分的，但個(gè)人打分是一件十分 的事情。作為技術(shù)管理者，這個(gè)時(shí)候就到了體現(xiàn)你智慧的時(shí)刻，你可以把打分的權(quán)利完全 給團(tuán)隊(duì)，讓他們根據(jù)對(duì)目標(biāo)的貢獻(xiàn)度互相進(jìn)行打分。你可以給定一個(gè)總分?jǐn)?shù)和兩條打分原則：1.不能均 分；2.按照每人對(duì)目標(biāo)的貢獻(xiàn)度進(jìn)行打分。總分的范圍為團(tuán)隊(duì)人數(shù) 項(xiàng)目系數(shù)，而項(xiàng)目系數(shù)從1-5，越早上線的項(xiàng)目系數(shù)越大，從而激勵(lì) 團(tuán)隊(duì)盡早完成項(xiàng)目和上線使用。如果項(xiàng)目周期3 ，系數(shù)可以如下表。其他項(xiàng)目的系數(shù)根據(jù)項(xiàng)目周期可以類比。還是以“ ”項(xiàng)目為例，項(xiàng)目提前2

6、周上線，那么項(xiàng)目系數(shù)為4，同時(shí)項(xiàng)目人數(shù)10人，那么 我們可以設(shè)定團(tuán)隊(duì)的總分為104=40分，這40分分給團(tuán)隊(duì)讓團(tuán)隊(duì)進(jìn)行 打分，個(gè)人最多5 分，最少1分。這個(gè)打分過(guò)程由于不能平均，每個(gè)人又都按對(duì)目標(biāo)的貢獻(xiàn)進(jìn)行打分，所以會(huì)相 對(duì)公平 些。如果你在這個(gè)項(xiàng)目中得到了5分，那么你在這個(gè)項(xiàng)目的期間段個(gè)人 就是項(xiàng)目分個(gè)人分，也就是55=25分；如果你的得分只有3，那么你該項(xiàng)目的個(gè)人 就只有35=15 分。這個(gè)方法將會(huì)大大拉開(kāi)不同成員之間的差距，起到更好的激勵(lì)效果。不同的公司可以按照以上的規(guī)則進(jìn)行季度排名和年底最終排名，根據(jù)自身的經(jīng)營(yíng)情況可以按 季度 獎(jiǎng)金，也可以年底統(tǒng)一 。出于諸多因素的考慮，我還是建議全年

7、排名和計(jì)算發(fā)放。那么問(wèn)題來(lái)了，不同的 該發(fā)多少獎(jiǎng)金呢？首先，年初管理層應(yīng)該根據(jù) 的業(yè)績(jī)?cè)O(shè)置一個(gè)獎(jiǎng)金包，這個(gè)獎(jiǎng)金包就是 的基礎(chǔ)。獎(jiǎng)金包是否 于年底雙薪取決于 的招聘制度，如果公司不愁招人，完全可以忽略雙薪，直 接定獎(jiǎng)金包。如果招聘環(huán)節(jié)招人就 ，那么獎(jiǎng)金包應(yīng)該區(qū)分于年底雙薪而 設(shè)定。既然是獎(jiǎng)金包，最少也要有技術(shù)團(tuán)隊(duì)2倍工資作為起點(diǎn)才有意義，如果太少，什么 方法也起不到激勵(lì)作用。其次，獎(jiǎng)金倍數(shù)的計(jì)算是根據(jù)員 進(jìn)行的， 的導(dǎo)向就是盡量拉開(kāi)差距，不搞平均主義。可以設(shè)定 排名前20%的人按4-8倍系數(shù) 獎(jiǎng)金，后20%的人不發(fā)獎(jiǎng)金，中間60%的人能拿到1-2倍系數(shù)獎(jiǎng)金。在這種體制下，如果你月薪20000，排

8、名第一，就可以拿到200008=160000年終獎(jiǎng)金。需要注意的是，中層經(jīng)理不參與 ，如果要 中層，可以參考360度 法。最后，需要在試用第1年后匯總員工的建議，并根據(jù)反饋將以上的 方案形成制度，然后通過(guò)人力 部和CTO兩個(gè) 下發(fā)給員工。我們不難發(fā)現(xiàn)，綜合了KPI和OKR，鼓勵(lì)做有價(jià)值的項(xiàng)目，鼓勵(lì)在項(xiàng)目中有卓越的和目標(biāo)相關(guān)的表現(xiàn)，同時(shí)還導(dǎo)向項(xiàng)目及早上線。技術(shù)團(tuán)隊(duì) 是行業(yè)難題，所以不管實(shí)施什么 方案都是 重重，阻礙多多。項(xiàng)目的分?jǐn)?shù)評(píng)定是需要所有相關(guān)的 共同參與的，即使出來(lái)一些沒(méi)有 的臨時(shí)項(xiàng)目，也需要們及時(shí)給一個(gè)項(xiàng)目分?jǐn)?shù)。同時(shí)員工也不愿意去做那些低分項(xiàng)目，比如：運(yùn)維，行政，市場(chǎng)等，因?yàn)檫@些項(xiàng)目很難

9、出成績(jī)。對(duì)此，需要直接主管配合員工設(shè)定合理的量化目標(biāo)，確保即使項(xiàng)目不容易拿高分，也能讓個(gè)人在項(xiàng)目表現(xiàn)中拿到高分。另外，互聯(lián)網(wǎng)公司項(xiàng)目的量化目標(biāo)相對(duì)好設(shè)定和檢驗(yàn)，可以通過(guò)第 數(shù)據(jù)公司獲取相對(duì)客觀的數(shù)據(jù)。而對(duì)于面向行業(yè)進(jìn)行項(xiàng)目交付的公司，項(xiàng)目的分值大同小異，因?yàn)槟悴惶菀捉缍莻€(gè)客戶重要，哪個(gè)客戶不重要。因此，在這種類型的公 里，個(gè)人 排名不容易拉開(kāi)，就失去了實(shí)施 制的意義。所以追本溯源，還是要通過(guò)項(xiàng)目毛利、項(xiàng)目回款等因素對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行不同分值的劃分，通過(guò)項(xiàng)目預(yù)算節(jié)約、進(jìn)度和上線后售后投入等因素對(duì)項(xiàng)目給予不同的項(xiàng)目系數(shù)。作為技術(shù)管理者或者CTO，團(tuán)隊(duì)效率的提升是首要考慮的事情，當(dāng)你還是 個(gè)小團(tuán)隊(duì)時(shí)，可

10、以加油干，而隨著團(tuán)隊(duì)的擴(kuò)大，就需要建立適當(dāng)?shù)囊?guī)則再用公司情懷來(lái)激勵(lì)。團(tuán)隊(duì)再大一些，再講情懷已經(jīng)沒(méi)用了，務(wù)實(shí)一些就需要建立合適的 制度。制在項(xiàng)目層面綜合了OKR的目標(biāo)管理的精髓，讓團(tuán)隊(duì)關(guān)注對(duì)公司最有價(jià)值的項(xiàng)目，同時(shí)在個(gè)人 上又遵循了KPI的方式，只不過(guò)把KPI的權(quán)利下放給團(tuán)隊(duì)進(jìn)行互評(píng)，這樣更能激勵(lì)那 些自身努力而又關(guān)注目標(biāo)的員工。 歸 科技所有，篇 第42講 | 團(tuán)隊(duì)激勵(lì)之分配好你的獎(jiǎng)金下一篇 第44講 | 空降技術(shù) 的“擇業(yè)七計(jì)”1530068277文章里的例子，如果項(xiàng)目系數(shù)是4，個(gè)人在項(xiàng)目中的表現(xiàn)是5分的話，個(gè)人得分應(yīng)該是4*5=20 吧，如果功能需求都比較零碎，又屬于快速迭代，那這個(gè)項(xiàng)目定目標(biāo)和 就按照功能列表來(lái)制定嗎1535407377也許項(xiàng)目不那么重要， 對(duì)人的能力的要求卻不低，也許人付出 才能解決問(wèn)題。這時(shí)候，拿到高分的難度并不比別的項(xiàng)目低。也就是說(shuō)這個(gè)項(xiàng)目本身就決定了這是個(gè)高付出低回報(bào)的。如何才能讓員工愿意去做這一類