1、國有企業績效管理的現狀分析以及建議（李海林）績效管理是現代企業廣泛運用的一種以開發人類潛能為中心的科學管理模 式。首先，它采用科學的方法對員工的職責履行程度、工作目標完成情況進行公 正的評定；然后，它將評定結果與分配、晉級、人才選拔掛鉤；最后，通過績效 考核指導企業人力資源開發計劃。 一般來說，績效管理主要有兩個作用：一是提 高企業整體績效水平，通過建設性的績效評估，不斷提高個人的業績能力；二是 對員工進行甄選與區分，保證優秀人才脫穎而出，同時淘汰不適合的人員。本文 主要針對目前國有大中型企業績效管理現狀的分析， 找出存在的問題以及提出解 決措施。一、公司績效管理的現狀分析近年來，隨著市場經濟

2、的日益發展，各個國有企業中先后拉開了績效管理 的序幕。目前，我們比較常見的做法是：第一步，提前一兩個月制定考評方案；第二步，由各部門按照考評方案實施，評分，填表；第三步，各部門將考評結果交人力資源處匯總，整理歸檔；第四步，人力資源處將匯總結果反饋給各部門；第五步，考評分析總結。基本來說，各實施情況和考評結果都可以達到預期的目的，可以體現出公 開、公平、公正的“三公”原則，并且在考評方案的設計上具有一定的專業性。 但細觀一些企業目前組織的考評不難發現，由于還未形成系統的績效管理體系， 沒有設定明確的績效目標，導致管理找不到方向，績效考核結果不理想。又由于 考評方式方法還不完善，導致員工有抵觸情緒

3、，對考評方法和考核結果的意見較 大。還有績效管理的執行沒有建立相應的監督機制，致使我們對績效管理的效果 評價和改進無從著手。由此可見，公司的績效管理還存在著問題，具體分析如下：（一）尚未形成系統的績效管理體系大部分企業所進行的各項考核辦法都是臨時制定，沒有形成一套系統的績效 管理體系。所謂績效管理體系應由績效目標、 績效輔導、績效考評和績效反饋四 個環節構成，每個環節承上啟下，缺一不可。目前，各大企業的績效管理只突出 了績效考評，而忽略了其他環節，如：1、沒有明確的績效目標所謂績效目標是在績效期間的開始階段確定的工作目標任務，是整個績效期間努力方向，是績效考評的重要依據。從現階段各企業進行的績

4、效考核來看，績 效目標不明確，有的甚至沒有。如有些被考核者雖有其工作總結， 但是由于沒有 事前的目標設定，也就沒有了評價標度，僅憑工作總結的一面之詞是很難說明諸 如工作任務完成度，工作成績優劣、有無創新、績效是否提高等問題的。因此， 沒有績效目標就沒有了衡量的標尺，最后得出的考評結果滋潤就會有非議。2、反饋和改進工作不全面績效反饋有兩個作用：一是將考核結果反饋給被考核者，讓被考核者了解自 己的優缺點；二是對被考核者提出修改意見，幫助其提高績效。因此，績效反饋 環節是不容忽視的。我們大多數的做法只是考核完，將分數匯總就結束了，而有 的做了績效反饋也只是走馬觀花， 沒有細化。如只是將考核結果公之于

5、眾，沒有 全面的針對每個人提出績效改進措施，導致績效和考核脫節，出現“考核照樣考， 業績照樣沒有改善”的情況。3、缺之效果評估環節我們每做完一件事總要想想，這件事做的怎么樣，有什么價值，以后該怎么 做等等。績效考核也一樣，在一個績效期間結束后，并不意味著績效管理工作的 結束，還需要對績效管理過程進行診斷， 對績效考評結果進行對比分析，調整和 改進績效管理工作，這就是績效管理的效果評估。通過效果評估，不僅可以促進 企業整體績效的提升，而且還能為績效改進和完善績效管理工作提供有力的信 息。但遺憾的是，好多的考核都忽略了這一點。（二）績效考評工作還存在一些問題績效考評是績效管理的重頭戲，它是對員工個

6、人能力和業績的肯定。但是， 從目前國內人力資源管理水平來看，績效考評都還不完善，主要體現為如下幾點：1、績效指標量化程度不高，軟指標太多我們通常采用績效考核表的形式進行考核評價，考核指標絕大多數為軟指 標，偏重工作態度、工作能力，如工作責任感、工作積極性、創新能力、管理能 力等。各考核指標評價的主觀性較大，沒有具體的可套用的量化標準。舉例來說， 考核德占22%，能占30%，勤占18%，績占30%，其中德、勤可合并為工作態 度，也就是說工作態度占了 40%，相對于工作能力30%和工作業績30%已占了 絕對權重，換句話說就是軟指標太多。這些考核指標的判斷一般分為幾個等級， 如“優秀”“良好”“合格

7、” “不合格”等，但究竟如何清晰而又準確的套用這些 等級，比如說“良好”和“一般”如何界定才能讓員工心服口服，還沒有統一的 標準，考核者往往“仁者見仁，智者見智”根據自己的印象、自己的主觀判斷進 行評分，甚至部分考核者會加上一些個人的喜好因素。 這就是目前績效考核存在 較多水分、員工投訴高、意見大的根本原因。2、績效標準缺乏針對性所謂績效標準就是績效評分的標準，也就是各績效指標所占的權重。我們通 常講考核要有針對性，即要針對不同類別的人員采用不同的績效標準， 要符合“同 類相比，不同類不可比”原則。比如決策者、執行者兩者在技術能力、管理能力、 人際關系能力方面的要求就有所不同。因此，不同類型的

8、人應采用不同評價標準， 不可一概而論。如決策者和執行者采用一樣的評價標準， 所得出的結果是值得懷 疑的。3、績效考核結果趨中效應明顯績效考核結果是檢驗績效成果的依據，更是檢驗考核辦法是否可行的依據。 科學的績效考評結果應該呈正態分布，其趨勢應是平緩上升。而在一般企業進行 的考評項目中，其考核結果分布都不規則，與正態分布相差甚大。（三）執行力度不夠，缺乏相應的監督機制績效管理是一個持續的溝通過程，這個過程是通過員工和他或她的上級之間 達成的業績目標協議來保證完成的， 可以說績效溝通決定了績效管理的進程， 決 定了績效管理所朝良性還是惡性方向發展。目前，我們對績效管理的實施情況沒有相應的監督機制，

9、我們做的只是制定考核辦法，其具體執行情況，辦法是否可 行，是否需要改進等我們都無從知道。這樣勢必造成信息溝通不暢，形成管理障 礙，因此，需要建立監督檢查機制來對績效管理實施情況進行監控。二、存在問題的原因績效管理為什么存在這些問題，其中原因很多，有可控的，有不可控的，有 自身的，也有外部的，但最主要的原因還在于以下兩點：（一）國內現有人力資源管理基礎薄弱1、現階段，各企業內部人力資源管理制度還不夠健全， 各項工作還不完善， 人力資源管理基礎薄弱。一方面剛從傳統的人事管理轉變而來， 還沒有完全擺脫 傳統思想的影響；另一方面現代人力資源管理思想理論還不成熟，還處于不斷摸 索改進中，要建立適合本土化

10、本企業的人力資源管理制度和方法還需要較長的一段時間。2、人力資源管理人員是實施績效管理的關鍵，管理人員水平的高低，決定 了績效管理水平的高低。目前，我們面臨兩個問題：一是人力資源管理人員有很 大一部分屬于新人，對工作還不太熟悉；二是人力資源管理人員專業性不強。 因 此，人力資源管理員應加強人力資源管理培訓，提高業務能力和工作質量。（二八執行者對績效管理的認識和定位有偏差績效管理重在全員參與，貴在溝通。它不僅是人力資源部門的工作，更是每 個管理者的職責。目前，我們企業存在的主要問題在于執行者對績效管理的認識 和定位有偏差。1、把績效考核等同于績效管理。績效管理與績效考核是兩個不同的概念。績效考核

11、只是績效管理的一個環節，是對績效管理前期工作的總結和評價，遠非 績效管理的全部。單單盯住績效考核，而不顧及績效管理無異于“一葉障目，不 見泰山”。2、實施主體角色錯誤。人力資源部對于績效管理的實施有著無可替代的責 任，但不是所有的事情都由人力資源部來做。 企業內所有員工的參與程度也對績 效考核的成敗起著至關重要的作用。 如果沒有被考核者全身心的參與，績效考核 很有可能蛻變成一場“警察與小偷的搏弈”，科學的績效管理更是無從談起。3、認為績效考核只是一種獎懲手段。績效考核體系不應該單純為了獎懲員工而設立和存在，它應當成為提升企業整體績效和員工個人績效的推進器。武斷的把績效考核等同于一種獎懲手段也是

12、陷入了績效管理認識上一個比較常見的 誤區。出現上述問題的原因就是執行者對績效管理的認識不夠深入， 理解不夠透徹， 用一貫的思維看待績效管理，使得企業的績效管理在起始階段就出現了錯誤， 依 然把績效管理限制在績效考評的范圍，不能前瞻性地戰略地對待績效管理。三、解決問題的措施通過對公司績效管理的現狀分析，我們對績效管理存在的問題以及存在問題 的原因有了一個整體的認識。那么，如何解決這些問題，提高績效管理水平？筆 者提出以下幾點建議：（一）建立系統的績效管理體系我們知道的績效管理具有四大環節，幾績效目標、績效輔導、績效考評和績企業戰略目標效反饋。如圖所示其中，績效輔導主要有被考核者的直接上級執行，人

13、力資源部作監督檢查 工作，再次不詳述。績效考評是整個績效管理中最重要的環節， 也是人力資源部 的主要工作，因此單獨作為一項在后詳細論述。 在此，主要針對績效目標和績效 反饋兩個環節提出建議。1、明確績效目標與計劃。績效目標的概念源于目標管理思想， 它是將組織目 標層層分解，最終得到個人績效目標，即個人工作任務。此處說的績效目標不僅 在于此，還在于它是績效考評的標尺，是量化考核的重要依據。如新員工試用期 考核，讓技術人員設計課題，管理人員提交方案，這就是新員工的績效目標。2、全面實施績效反饋工作。績效反饋工作是績效管理中至關重要的一個環節， 因為績效考評的結果是拿來用的，而不是拿來存檔的，沒有反

14、饋就根本談不上使 用，所以沒有反饋的績效考評起不到任何作用。 在績效反饋中，我們需要做兩件 事：第一、反饋面談。第二、建立申訴審查制度。3、進行績效管理效果評估。除了有效把握執行之外，績效管理的效果評估也 是相當重要的。通過績效效果評估，可以檢驗員工績效是否提高，績效管理工作 是否玩耍，是否需要改進等。績效管理的執行是由上而下，績效管理的反饋則應 由上而下。以績效總結的形式，向上層層反饋，最終有人力資源部匯總整個績效 效果評估情況。（二）改進績效考評工作績效考評是檢驗員工績效的主要手段，因此必須符合“公開、公平、公正” 的原則。針對現有績效考評的實施情況，我們應從績效指標、標準、考評方法和 考

15、評結果的處理四個方面加以改進。1、績效指標要有針對性。不同特質的員工，其能力結構、素質模型以及心理潛質是不相同的，因此應該設計出不同的考評表，以提高績效考評執行的效果。 一般而言，每個崗位的指標體系可以從工作態度（包括思想道德品質）、工作能力、工作業績（包括數量、質量、時間以及成本）三個方面來構成。2、績效標準要分開檔次。績效標準就象一把尺子，尺子上沒有刻度或者刻度不準是不能度量長短的，所以績效標準必須設置精確，還要注意分開檔次。設 置是否精確主要看是否與該項指標在本崗位中的重要性相符，要分開檔次可以采用多值標準的形式確定各項指標的分值。3、綜合多種考評方法進行績效考評。考評是考核和評價的統稱。考核適用于量化指標，如工作業績。評價適用于非量化指標，如工作態度、工作能力。因 此，我們可將績效考評分為定性評價與定量考核兩部分進行，綜合多種方法進行考評。4、采用強制分布法合理分開考核結果。由于績效考核結果被當作調整薪酬 和晉升決策的重要依據，所以績效考核結果的合理分布就顯得比較重要。 大家都 希望績效考核結果要滿足正態分布，或者說要合理拉開距離。然而在實際考核中， 明顯的趨中效應往往令人失望。面對這種情況可以采用強制分布來實習結果合理 分布。（三）加強執行力度，建立監督檢查機制為了更好的了解績效管理的