1、1第8課能力需求計劃2能力需求計劃能力需求計劃F能力需求計劃（CRP）的對象是能力F把物料需求轉換為能力需求F把MRP的計劃下達生產訂單和已下達生產訂單的能力需求，轉換為對每個工作中心在各時區的負荷3能力的概念F可用能力(capacity available)是指系統或資源在一定時間內能夠生產一定數量產品的能力 F能力的度量 產出單位 標準工時F可用能力的計算基于可用時間、利用率和效率，通常稱為額定能力（rated capacity）F額定能力可用時間利用率效率4例例F某工作中心有4部機器，工作中心每周工作5天，每天工作8小時。該工作中心的利用率是85，效率是110，額定能力是多少?F 可用時

2、間485160小時周F 額定能力1600.851.10149.6標準小時5工廠日歷工廠日歷星期日星期日星期一星期一星期二星期二星期三星期三星期四星期四星期五星期五星期六星期六12 3913 3924 3935 3946 3957189 39610 39711 39812 39913 400141516 40117 40218 40319 40420 405212223 40624 40725 40826 40927 410282930 41131 4126生產排產方法生產排產方法 編制能力需求計劃從生產排產開始。生產排產即編制工序計劃。F向前排產F向后排產F有限負荷排產F無限負荷排產7向前排產

3、(forward scheduling) F工序排產開始于訂單收到這一天開始往前安排，而不管到期日期是什么F結果是產品在到期日期之前完成，通常導致庫存量的堆積F確定一份訂單最早的交貨日期 8向后排產(backward scheduling) F首先考慮產品工藝路線中的最后的工序，并安排在到期日期那天完成。然后，從最后的工序開始往后安排其他的工序F按產品的需要來安排產品的可供性，與MRP的邏輯相同，因而WIP減少。F確定一份訂單必須開始加工的日期 9最晚完成日期最晚完成日期 向后排產向后排產最早開始日期最早開始日期工序工序10工序工序 20工序工序30工序工序10工序工序20工序工序30向前排產

4、向前排產時間時間向前排產和向后排產向前排產和向后排產10無限負荷排產F無限負荷(infinite loading)方法假設工作中心有無限的能力可供使用，不考慮還有其他的生產訂單競爭使用同一能力 可用能力可用能力無限負荷無限負荷時間時間11有限負荷(finite loading)F假設工作中心的可用能力是有限的F如果工作中心在某個時區沒有足夠的可用能力，則必須把生產訂單的加工安排在另外的時區F工作中心的負荷不會超過它的可用能力 有限負荷有限負荷可用能力可用能力時間時間12常用的排產方法常用的排產方法- 向后排產和無限負向后排產和無限負荷荷 F首先以向后排產的方法編制工序計劃，即從訂單交貨期開始，

5、減去傳送、加工、準備和排隊時間來確定工藝路線上各工序的開工日期F不考慮工作中心的能力13常用的排產方法常用的排產方法- 向后排產和無限負向后排產和無限負荷荷 F從已下達訂單文件得到訂貨量和交貨期F從工藝路線文件中獲得工序次序、工作中心號、準備時間和加工時間F計算每道工序和每個工作中心負荷F再計算每道工序的交貨日期和開工日期F為了編制工序計劃，可以把平均加工時間和準備時間以天為單位存儲在工藝路線文件中，將每天計劃工時乘以工作中心利用率和效率得到每天可用標準工時數14時時 區（周）區（周）1 12 23 34 45 5總負荷總負荷已下達負荷工時已下達負荷工時75751001001201209090

6、100100485485計劃負荷工時計劃負荷工時1501500 040405050140140380380總負荷工時總負荷工時225225100100160160140140240240865865可用能力可用能力180180180180180180180180180180能力負荷差異能力負荷差異-45-45808020204040-60-60能力利用率能力利用率125%125%56%56%89%89%78%78%133%133%工作中心負荷報告工作中心負荷報告工作中心號：2 工作中心描述：機床勞動能力：180小時/時區 設備能力：200小時/時區 能力/小時可用能力180時區20015010

7、0500已下達訂單計劃訂單工作中心負荷圖工作中心負荷圖分析結果并反饋調整F超負荷和負荷不足都是應解決的問題。F要分析負荷報告，并反饋信息，調整計劃。F首先應做的事情是調整能力或負荷以滿足主生產計劃對能力的需求。只在確實沒有辦法滿足能力需求時，才修改主生產計劃。1617調整能力F調整勞力根據需要增加工人；安排培訓，或重新分配勞力F安排加班F重新安排工藝路線，把一部分訂單安排到負荷不足的替代工作中心上去F轉包，如果在相當長的時間超負荷，可以考慮把某些瓶頸作業轉包給供應商 18調整負荷F重迭作業F分批生產將一份訂單的批量細分成幾個小批量，在同樣的機器上同時安排生產F減少準備提前期將準備過程規范化，減

8、少準備時間F調整訂單可否把一份訂單提前或推遲？可否先完成一份訂單的一部分，推遲其余部分？是否可以取消有些訂單？19采購作業管理的重要性F過去，大多數的采購人員的時間花在了 在短于提前期的時間內采購物料 對已過期的采購訂單催貨 把已經發出的采購訂單日期提前或推遲等等FERP系統可以極大地提高采購工作的效率，可以有時間和精力做好商務談判、 價值分析、減少成本等工作 20采購作業管理的工作內容F貨源調查和供應商建檔評估F選擇適當的供應商，（價格、質量）F核準并下達采購訂單（必要性、正確性，與供應商洽談）F采購訂單跟蹤（抽檢貨品質量、控制進度）F到貨接收和采購訂單完成21供應商計劃F企業同供應商的關系是合作伙伴關系供應鏈F供應商計劃：和供應商建立長期合作關系，按滾動計劃的方法，近期的采購計劃比較具體，遠期的采購計劃比較籠統。把長期協定和短期合同結合起來，一次簽約，分期供貨F降低成本，保證質量，避免“提前期綜合癥”，互惠互利22采購計劃第第3個月個月第第4個月個月第第6個月個月第第5個月個月確認的確認的計劃計劃微微調調第第1個月個月第第2個月個月1 2 3 4 5