1、績效結果應用實操手冊績效管理必須與薪酬等激勵機制相掛鉤才能體現其價值。如何根據員工的績效考核結果確定合理的薪酬獎勵，是保證績效考核激勵作用的主要手段和核心問題。在設計績效管理體系的同時，我們也根據企業自身特點同步為各級員工設計了與績效掛鉤的薪酬體系。通常績效結果會應用于如下方面：1、工資晉升（具體晉升情況因企業情況而定）2、績效獎金的確定（具體確定辦法因企業情況而定）3、職業發展績效管理的最終目的是提高生產率和效率，通過每位員工的成功而促成企業的成功。當員工績效評估的分數級別較低時,應商討如何提高完成績效所需的能力來提高績效，并制定行動計劃。要根據績效考核結果，結合其他考核，發掘出績效突出、素

2、質好、有創新能力的優秀管理人員和員工，通過崗位輪換、特殊培訓等方式，從素質和能力上進行全面培養，在班子調整補充人員時，優先予以提拔重用。同時，要通過對績效考核結果的對比、分析，找出被考核者素質與任職崗位的差距，按照公司經營方針與長遠發展戰略對管理人員的要求，設計并實施有針對性的培養計劃，及時提高管理人員的能力和水平。對那些績效不能達到要求，能力改進并不明顯的員工要考慮是否有其他合適的崗位比原崗位更能發揮其作用。通過對員工職業發展的考慮，使工作績效、工作能力或行為方式與員工個人的職業前景互為連結，從而強化了提高績效和能力的意識,促使所有員工努力去提高能力，完成績效目標。也使將人力成本向績效轉化，

3、向人力資本的轉化得到具體的落實。為了更好地對績效不同表現者的管理，可參考以下的人才矩陣模型。4o其他獎勵實行績效與薪酬掛鉤，雖然對提升員工的績效水平有較好二、舉例說明本文以某集團的房地產事業部為例，來說明績效目標計劃的設定過程，如下：1. 根據該集團20022005年的戰略目標，平衡分解形成集團2004年度的經營目標，其中部分與本文有關的內容如表1所示。2. 明確各部門的工作使命。對公司的戰略和年度計劃進行分解，以確定房地產事業部2004年的年度計劃如表2所示。3. 進行崗位分析。明確本部門每個職位的目的和使命，規定該職位的各項職責與任務，明確各職位之間、各職位與部門之間的關系，以及各職位在部

4、門中的地位和作用。4.制定工作職責描述。清晰明確地描述出目標崗位的職責。5. 分析對這些職責的客戶期望。了解目標崗位與其他崗位的相關性以及客戶的期望值，并據此制定對相關人員的行為規范和準則。6. 明確關鍵成功因素和績效指標。找出完成年度計劃的關鍵成功因素，確定績效指標。例如：房地產事業部部長年度經營目標是：項目銷售額達到17億元；全額回款率98%；客戶檔案100%完整；客戶滿意度90%；二期項目按期封頂；質量體系認證一次性通過；管理檔案100%完整性；項目流程100%符合規定；培訓人數達標；管理、技術創新率5%o售樓人員的績效指標是：個人銷售額達到年初制定的目標；個人全額回款率98%；經手客戶

5、檔案100%完整；客戶滿意度90%；員工行為符合銷售人員行為規范；接待客戶、房屋銷售100%符合流程；辦公環境、設備使用100%符合規定；按季度提交市場報告及競爭對手情況；參加1次集團培訓或在職學歷教育；在管理、流程方面創新率5%o7. 檢查一致性。將設定好的部門績效指標和評估標準，對照公司的經營目標、年度計劃以及部門職責，檢查所設定的績效目標及其標準是否全面、一致，同一層次人員的績效目標是否具有可比性。8. 確定各績效指標的衡量標準、計算公式和評估時I可。9. 確定權重分配。根據各項指標對企業戰略的價值重要程度確定其權重值。£地產事業部部長和售樓員的權重及評估方法如表3、表4所示。

6、10. 形成績效目標計劃書。一般為了體現績效承諾的嚴肅性，績效目標計劃書是以績效合同的形式出現的。該集團績效評價體系的運行程序，包括明確集團戰略；確定績效評價對象；根據不同評價對象進行指標體系的設計；選擇不同的內、外部指標標準；建立信息溝通的渠道和機制；通過績效反饋來制定改進方案，甚至調整企業的戰略選擇。基于戰略的績效管理系統是一個完整的系統，其各個環節環環相扣，相輔相成，缺一不，缺一不可。績效實施與監控、持續有效的績效溝通和績效反饋貫穿整個績效期內。專業技術人員考核方法與管理實踐研究專業技術人員考核，是對照工作目標和績效標準，采用科學的考評方法，評定其工作任務完成情況、工作職責履行情況和專業

7、技術水平提升情況，并將考評結果反饋給專業技術人員的過程。它通過績效水平評價，促進專業技術人員改善其工作表現，提高專業素質，最終達到提高組織績效的目的。目前，由于考核者和被考核者在專業知識和技能上“不對稱"，因此在人力資源管理領域，專業技術人員考核工作一直是一個難點。本文的目的，就是根據所學的管理理論知識結合本職工作對專技人員考核方法與管理進行分析。一、專業技術人員考核的作用和意義（一）考核結果是確定專技人員晉升、獎懲、聘任和薪酬的依據，起到激勵作用把考核結果作為薪酬調整的依據，結合崗位職責和任職條件對專業技術水平進行衡量，確定人崗匹配程度，最終決定專技人員的晉升、調崗或續聘，是考核最

8、基本的功能，可以很好地保證薪酬調整、獎懲和聘任措施的客觀公正性和公信力。據了解，廣東外語外貿大學規定，研究生導師連續兩年未完成規定的科研工作量，考核不合格，暫停招生；連續三年未完成規定的科研工作量，考核不合格，取消導師資格。通過考核形成能者上、庸者下、平者讓的競爭機制，形成了充滿生機與活力、動態的用人機制。（二）考核結果能在教育培訓和職業發展規劃中發揮導向作用作為人才開發的手段，教育培訓應針對專技人員知識和技能的欠缺進行，以最大限度地發揮培訓資源的效用。通過考核，專技人員可以了解自身的技能水平、綜合素質和知識結構，有針對性地進行學習培訓。著眼長遠，考核的結果可以幫助專業技術人員發掘自己最擅長的

9、專業領域，明確發展方向，做好職業生涯發展規劃。（三）考核能把握組織人力資源狀況做好人力資源規劃考核使人力資源工作者對專技人員隊伍整體狀況有明確的認識，對未來專業技術崗位的短缺及所需數量、質量、結構及時間表做一個準確的預測，擬定科學的招聘、補充、配置計劃。2005年以來，佛山規劃院認真開展專技人員考核結果評價分析工作，由辦公室專人撰寫專技人員考核結果分析報告。報告詳細評述各專技人員的專業特長和知識結構，擬定合理的人員調整方案供領導參考，并在調整方案的基礎上制定人員招聘補充計劃，有效保證了專技人員隊伍的穩定和整體素質提升。（四）考核是一項帶有管理與溝通功能的重要增值性活動考核要以尊重考核對象的價值

10、創造為主旨，應該是一個雙向的交流過程，包含了與被考核者的工作溝通。通過考核，組織把工作要項、目標以及工作價值觀傳遞給被考核者，雙方達成共識與承諾。考核結束后，把結果通知專業技術人員，聽取他們對考核結果的意見建議；對考核中發現的問題一起分析原因，共同制定糾正預防和改進措施。所以，考核（特別是考核結果的反饋和應用）是一項帶有改正和提高功能的增值性管理活動。二.專業技術人員考核必須堅持的原則（一）客觀、民主、公開、公正原則遵循客觀、民主、公開、公正、有利于調動專業技術人員工作積極性的原則，是做好考核的前提，影響到考核的實際效果。首先，要陽光操作，將考核內容、步驟、統計和監督辦法等考核流程全部向考核對

11、象公開；二是操作過程公開。所有考核環節，能集中進行的均召集所有考核對象統一進行，能現場公布測評成績的則現場公布；三是強化監督，確保公正；四是對考核管理者進行培訓，確保其能夠勝任。（二）定性與定量相結合，專家、領導和群眾評議相結合的原則在專業技術人員考核中，定性分析與定量分析應該是統一的，定性分析是定量分析的基本前提，沒有定性的定量是一種盲目的、毫無價值的定量；定量分析使定性更加科學、準確，可以促使定性分析得出廣泛而深入的結論。二者相輔相成，定性是定量的依據，定量是定性的具體化。同時，考評要從多個角度切入，綜合考評專家、主管領導和群眾多方意見，才能實現結果的客觀公正。（三）考核和個人發展相結合的

12、原則組織在考核時必須做足以下功夫：一是考核前的培訓和溝通工作，讓專技人員明確考核對組織和個人發展的重要意義；二是考核指標的選擇上，要關注不同專技人員的個體差異，注重其個人素質的提升；三是重視考核的溝通反饋環節，讓專技人員能迅速了解并改正導致不良績效的行為；四是開展職業發展規劃，用考核工具把組織發展目標和專業技術人員職業發展緊密聯系在一起。近年來，佛山規劃院堅持結合專技人員考核情況開展培訓需求分析，在考核分析反映出的問題的基礎上制定年度培訓計劃，有針對性地調配培訓資源設置培訓課程，先后開展了“高精度GPS處理軟件的應用”、“城市控制性規劃編制與審查實務及案例分析培訓”等課程，很好地彌補了專技人員

13、知識和技能欠缺，促進了專業技術人員發展。（四）思想政治、職業操守考核和專業技能考核相結合的原則堅持“德、能、勤、績”兼顧的人才觀，在考核知識、技能、經驗和工作實績的同時考核政治思想和職業操守，考核敬業精神、工作態度、勞動紀律和遵守規章制度的表現。三. 專業技術人員考核類型與考核方法分析專業技術考核按時間間隔分，有月份考評、年中考核和年度考評，按功能分，有試用期考核、晉級考核和任職期滿考核等，按考核內容分，有專業知識考核、技能考核和職業操守考核等。以下主要以本單位年終考核為例，分析探討專業技術人員考核的方法和管理問題。（一）效標的選擇和配置是做好考核的首要環節所謂效標，就是評價專業技術人員績效和

14、特征的指標及標準，是為實現組織目標而對專業技術人員的績效所設置的水平要求。有以下幾個種類：一是特征型效標，即被考核者是怎么一個人，側重點是考核員工的個人特質，如忠誠度、可靠度、溝通能力、領導能力等；其次是行為型效標，側重點是考核“如何執行工作任務，如何工作”，主要是關注工作表現；三是結果型效標，側重點是考察被考核者“完成了哪些工作任務，成效如何，產值和項目數量多少"。（二）專業技術人員類型的不同決定了考核方法的不同對于同時擔任行政和技術職務的人員（院長、所長、總工等），多進行行為導向型考評，常用的方法包括：主觀考評方法，主要有排列法、選擇排列法、結構式敘述法；客觀考核方法，主要有關鍵

15、事件法、行為定位法和加權選擇量表法。對于具體從事技術開發和項目設計任務的專技人員，多進行結果導向型考評，常用的考核方法有目標管理法、績效標準法、成績記錄法和勞動定額法。實踐中有組織對各類專技人員統一進行綜合性考評，這種做法的好處是便于不同專技人員的考核結果進行比較；不足之處是不同類型的專技人員，使用一個標準、一種量表進行考評，很難保證橫向公平。（三）主要考核方法的應用及其優缺點實踐中最常用的考核工具有短文法和量表法兩種。所謂短文法，就是考核組長（或主管領導）結合專技人員個人陳述用語言文字進行工作表現總結和專業技術水平、工作實績評定的方式，是一種以定性為主的評價方式。優點是效率高，簡潔明了，但也

16、存在弊端：一是主要依賴模糊印象評價專技人員，不夠客觀,容易導致不平、不公、不滿，挫傷專技人員工作的積極性；二是考核的內容和標準不夠規范、科學和全面，看重學歷、年齡與資歷，而對能力、業績鑒定抽象和模糊；三是主觀隨意性較大,人為因素多，考核結果容易失真；四是考評內容及形式封閉，導向作用不明，專業技術人員不能通過考核了解應該做什么，怎么做，以及怎樣才能得到良好的評價。量表法是對于不同的效標設置不同的權重和分值，匯合成表，并輔以具體的評分標準，據以對專業技術人員進行評分，并根據分數評定等次的考核方式，是一種以定量為主的考核。優點是有據可依，比較客觀；缺點是工作量大，且同一組織內不同類型的專業技術人員很

17、難通過一張表考核，彼此之間進行比較難以保證公正。而佛山規劃院近年來在考核中注重專業技術人員的個人陳述，認真核查專業技術人員在考核表中所提供的項目和產值的真實性和準確性，考核小組意見和評定等次都根據核查結果做出，實現了定量和定性的結合，是量表法和短文法的結合運用的很好的例子。四. 考核的基本步驟和管理重點（一）基本步驟因單位客觀實際不同，專業技術人員考核的步驟很難做到整齊劃一，考核類型的不同，也影響到考核步驟的選擇。以本單位年度考核為例，綜合應用短文法和量表法兩種考核方法，步驟主要有：1、安排布署和學習動員。首先是擬定考核方案，確定專業技術人員考核的時間及具體要求。正式考核前，組織專業技術人員學

18、習有關政策規定及文件精神，明確考核的目的、意義、內容和程序，統一思想，增強參與考核的自覺性和主動性。同時成立考核工作領導小組。2、個人總結、填表、提供原始材料及個人陳述。對自己履行崗位職責的情況進行總結，并按考核的內容和聘約的要求，總結本年度擔任過的主要技術工作情況及完成情況，寫出技術工作述職報告；實事求是地填寫專業技術人員年度考核登記表；提供本年度科研獲獎、鑒定、論文、著作、專業技術榮譽稱號、學習培訓等原始資料，供考核小組核查。組織召開述職會議，由專技人員向主管領導、考核小組及相關專技人員進行述職。重點總結本年度完成的主要工作、取得的技術創新成果和業績、存在的問題與不足、下一步改進計劃等。與

19、會人員應暢所欲言，充分發表意見，開展批評與自我批評。3、定量考核打分。考核小組在述職評議的基礎上，對每位專技人員按照評分標準打分。這是把專技人員的工作情況等和設定的標準進行對照的過程，是年度考核的關鍵階段，影響到以下步驟的實施效果。定量考核打分在實踐中效果最好、最客觀的做法是由考核小組在民主評議的基礎上，以無記名方式打分，然后去掉一個最高分和一個最低分計算得出平均分。定量考核打分是工作量最大的一個考核步驟。很多單位將這一步驟省略，直接進入綜合評估，由考核組長（通常是專業技術水平較高并負一定領導職責的人擔任）直接寫出考核評語,并評定等次。這實際上是一種直接的定性考評，須建立在考核者對專業技術人員

20、情況相當熟悉，并客觀公正的基礎之上，不適合規模較大的組織。4、民主評議和領導評議等定性評價。聽取來自被考核者同事和上級的意見，在很多單位被稱為“同級考核''和“上級考核下級二實踐中，民主評議做法多樣，有的是對被考核者各個考核指標進行打分，然后進行計算，這實際是一種定量，客觀性很強；有的則直接對被考核者進行“優秀、稱職、基本稱職或不稱職”的定性評價。但領導評議通常是定性的，是直接對被考核者進行綜合評價。5、綜合評估，確定考核等次。根據定量、評估計分結果,將同一專業技術職務系列人員按得分多少排出名次，確定等次。6、接受監督和復議。將考核結果公示，接受群眾監督；鼓勵有異議者以口頭或書

21、面形式反映問題。考核小組要對反映的情況和問題進行調查核實、復議處理，及時修改并形成最終考核結果。7、總結上報和公布考核結果。對考核情況進行認真總結,按要求填寫考核結果統計表及年度考核審核備案花名冊，按時、按管理權限將考核結果、總結報告等相關材料上報上級部門和人事部門。考核結果的書面材料須和本人見面，被考核人如有異議，可提出意見，考核委員會（或小組）對其合理的意見應重新審核，修正審核結論。審核后的結果要向全體專業技術人員通報。8、材料歸檔。考核完成后，考核登記表存入個人檔案，作為續聘、低聘、解聘和晉升、獎懲的依據。（二）考核管理的重點確定專業技術人員考核的基本步驟以后，還有一個使用資源對考核全過

22、程進行管理的問題。以本人多年從事考核工作的實踐來看，專業技術人員考核管理的重點主要有以下幾個方面。1、配置具備必要的考核知識和考核技能的考核管理人員據調查，在很多單位，考核管理人員是固定的，通常來自辦公室和行政人事部門；有單位甚至設有考核專員之類的職位,專一進行考核管理。但是，專業技術人員考核有其特殊性，不掌握一定的專業知識很難達到考核效果。實踐中，多數單位解決考核管理者和被考核的專業技術人員之間在專業知識和技能方面的“水平不對稱”問題的做法通常是成立考核小組，吸收定量的專業技術人員參與。佛山人事局近年來每年都要舉辦一期機關事業單位年度考核培訓班，通過講解和答疑的形式對各單位考核工作者進行考核

23、方式和考核技巧培訓，很好地保證了考核質量。2、建立科學合理的考評指標體系科學合理的考核指標，是考核工作得以順利進行的前提和基礎，是確保考核質量的關鍵。一個好的專技人員考核方案（或考核表），應是對“德、能、勤、績"諸方面的全面考核，特征型效標、行為型效標和結果型效標都要具備，盡管專業水平和工作實績考核是關鍵。但是，專技人員的工作職責是不盡相同的，不考慮專技人員工作崗位特點，用統一的標準進行考核，存在著線條粗，標準含混不清，模棱兩可，可操作性差的缺陷，勢必會由于考核標準的不夠科學、規范和具體，使考核結果失真。對于那些負責項目管理、肩負一定的生產技術管理職責的專技人員，應該加大特征型效標的

24、比重，突出考核其品質和領導協調能力，同時考核其專業技術水準，結果型效標的比例應該較小；而對于具體從事生產項目任務的專業技術人員，則要重點關注行為型效標和結果型效標，考核其工作表現和工作實績。3、考核全過程保持與專業技術人員溝通順暢良好的溝通，有助于考核雙方對考核的原則和目標達成一致，使專業技術人員接受考核、支持配合考核，使考核得以順利推進。通過溝通，讓被考核者更加全面深入地了解自身工作情況及同事和組織的認可度。同時，溝通可以保證考核的公正性和有效性，有利于考核結果被專業技術人員接受和認可。4、堅持客觀公正，避免考核誤區據調查，很多單位單純地將專技人員考核視為要“做工作",怕麻煩、圖省

25、事。常沿用習慣做法，年底根據有關職能部門的通知，將考核表發到專技人員手中，由專技人員作為一項任務來完成，而不是作為對自己一年來工作的認真總結。整個考核程序被簡化為專業技術人員填表、考核小組確定等次、考核結果簽名確認的流水作業。由于考核結果直接與福利待遇、專業技術職務晉升有關,而優秀名額通常只占專技人員總數的15%左右，因此出現一些問題應引起注意。一些領導出于專業技術人員職稱申報需要，把優秀名額向有需要的人員傾斜，次年申報職稱的，則今年評優,暫時不需要的的則緩一緩，搞輪流坐樁，人人有機會；甚至是單純采用投票形式，結果優秀名額總是落在個別資深的專業技術人員頭上，被長期占據，形成一個固定模式，有損考

26、核的嚴肅和公正。5、重視考核結果的反饋和應用考核步驟的完成不是考核全過程的結束，更關鍵的是考核結果的應用問題。從專技人員考核后管理工作的內容來看，包括定崗與定責、獎懲、培訓與交流、晉升與續聘等，其涵蓋面相當豐富。把考核結果反饋給被考核者，督促其通過學習培訓彌補知識技能不足，端正工作態度，揚長避短，是考核結果的很好應用。近年來，佛山城市規劃院在實踐中把專技人員考核結果同績效工資掛鉤，明確規定年終考評優秀者年終獎金上浮10%,增強其成就感和滿足感，考核不稱職者年終獎金則下浮10%,很好地激發了專技人員的競爭意識和憂患意識，調動了積極性和創造性，實現了獎勤罰懶的目的，實現了組織發展和專技人員個人進步

27、的統一。的激勵作用，也是一種主要的激勵手段。但是不可否認其本身也存在一些局限性，同時因組織因素、環境因素和個人因素又造成了固定工資增長和激勵性獎金具體操作的難度和復雜性，這些問題解決不好，將損害績效獎勵的激勵作用。在實際操作中應積極地規避這些消極因素，可以在更大范圍內考慮獎勵和激勵的方式。實現以工資增長和績效獎金為主要獎勵和激勵手段，配合其他獎勵方式，并給獎勵配備一個連續的政策框架，充分發揮其他獎勵的潛在作用，可以較好地彌補績效工資的制約作用。下面對其他獎勵方式作一簡要的介紹：了解掌握獎勵的不同形式，以及不同獎勵的效應，是實施有效獎勵的第一步。從廣義角度講，可以將獎勵分為兩大類：一類是外在獎勵

28、。包括工資增長、績效獎金和其他具有酬勞性質的獎勵，如職位的提升、培訓機會、考察學習、旅游渡假、來自高層的認可和表揚。二類是內在獎勵。包括員工對自己的獎勵（如成就感），福利，授予榮譽稱號，賦予挑戰性的職責，重要而有意義的工作，在設定目標和制定決策時的影響力等。以上講的獎勵的形式，可根據不同類型人員、不同地點時間以及員工不同的獎勵需求選擇不同的獎勵方式，這樣才能達到真正激勵的目的，也就是說要獎勵正確的東西，獎勵員工希望得到的東西，就是我們在實施獎勵時應該遵循的一個原則。另外在獎勵時還應該把握不要把認識局限于績效最好的員工上;獎勵還要具體、及時。6J績效管理績效管理6個關鍵流程：（簡稱6J績效管理）

29、1、2、3、4、1、2、3、4、績效診斷評估績效目標確定績效管理方案績效測評分析5、績效輔導改善6、績效考核實施（管理診斷，績效調研）（經營計劃，工作計劃）（設計與調整）（培訓，模擬實施）（低績效問題改善）（組織實施運行）一、績效診斷評估（管理診斷，績效調研）任何管理系統的設計都有一個由初始狀態到中間狀態，再到理想狀態的循序漸進的過程。如果管理者期望管理系統一步到位，則不僅不能將企業引向理想狀態，而且還有可能會將企業引向毀滅。因此，咨詢的首要工作是深入、系統診斷企業管理現狀，摸清企業管理水平，才能為企業設計出科學、合理的績效考核系統。1. 企業組織機構設置及工作流程2. 部門設置及崗位責權分工

30、3. 企業戰略目標及企業目標管理4. 工作計劃體系及企業數據化5. 相關部門或崗位過去1-3年的業績表現6. 企業制度及薪酬系統7. 工作目標和計劃實現周期8. 員工業務技能評估9. 作業指導書10. 企業戰略目標和經營計劃二、績效目標確定（經營計劃，工作計劃）所有企業管理系統都是為實現企業戰略目標服務的。因此,明確企業目標指向，將有助于實現目標、凝聚員工，使員工們體驗目標實現的成就。此外，管理者要意識到，沒有目標、沒有計劃，也就談不上績效。1. 企業戰略目標制訂與確認2. 企業中長期經營計劃3. 企業工作計劃系統（項目計劃、部門工作計劃、個人工作計劃等）三、績效管理方案（設計與調整）這是一個

31、重要的步驟，必須根據每個崗位的特點提煉出關鍵業績指標（也就是KPI指標），編制規范的考核基準書，作為考核的契約。設計績效考核的流程，對考核的程序進行明確規定，同時要對考核結果的應用做出合理的安排，主要要體現與績效獎金的掛鉤，同時應用于工作改進、教育訓練與職業規劃。績效管理組織建設1. 績效管理實施計劃2. 崗位關鍵指標和權重3. 考核周期及管理考核或跨部門考核4. 指標數據化量化設計5. 績效管理表單設計6. 績效管理組織設計、績效分析評估改善流程設計四、績效測評分析（培訓，模擬實施）這是考核的事務性工作，重點輔導績效考核的組織管理部門學會如何進行考核的核算工作。必須培訓績效管理組織成員熟悉績

32、效管理工具。這是績效考核的宣貫、試運行階段。必須開展全員的培訓工作，要每個員工深刻理解績效考核的意義以及操作辦法。這是績效考核的完善階段，可以根據企業的實際情況和考核的實施情況，對考核的相關方案做出一定的調整，以確保考核的實效性與科學性。利用模擬實施階段的測評核算出績效成果，并對結果進行分析，挖掘績效問題并組織相應的績效面談，以不斷提升績效。宣導員工績效的目的是為了幫助低績效者找到真正影響績效的問題并加以改善，提升個人或團隊的工作績效，促進人員或團隊的發展與成長。1.測試工作業績與績效考核結果，評估誤差性2. 績效管理培訓（介紹績效管理的意義、原理、一般方法和案例）3. 企業目標管理（介紹企業

33、目標管理作用、基本思想、目標設定以及目標管理表格的應用）4.績效管理與平衡記分卡培訓（介紹平衡基本卡的理論來源、關鍵績效指標的分類、指標來源以及對績效管理的重要意義）5. 全面績效改善方案培訓五、績效輔導改善（低績效問題改善）通過上一階段測評分析，暴露出企業各個層面的問題，有目標問題、組織體系問題、管理流程工作流程問題、有部門或崗位設置分工問題、員工業務能力問題。根據各方面暴露的問題，專業咨詢輔導顧問進入給部門輔導改善。1. 營銷管理培訓輔導2. 生產管理培訓輔導3. 采購管理培訓輔導4. 品質管理培訓輔導5. 倉庫管理培訓輔導6. 行政后勤管理培訓輔導7. 人力資源管理培訓輔導8. 等等六、

34、績效考核實施（組織實施運行）企業績效管理組織運行，實施績效管理與考核，并依據績效管理方案周期性分析評估，持續改進完善績效管理及企業各方面管理。1. 選立考核實施的負責人（具備專業的績效管理知識，在企業有管理威望，熟悉管理流程，豐富的溝通技巧）2. 試行期內廣泛收集被考核人的意見和建議（讓被考核人感受被尊重權，參與制訂權）3. 分段收集考核數據，安排輔導（一個考核周期內的前期要特別關注，中期前由實施負責人安排績效輔導）4. 考核周期內的中期前采取溝通（特別是非正式溝通，緩和被考核人的考核壓力）5. 考核期結束使被考核人認同考核結果（在公布前先達成共識，保留不同意見）6. 績效檢討（先讓被考核人自

35、行分析不足的原因及改善方案，并提出對考核的意見和建議；在協助分析重點缺失）7. 績效辦法適時修正（廣泛吸取意見，至少在3個考核周期內修正一次）8. 對績效考核結果應用（薪酬，獎罰，福利，調職等）企業績效管理存在的主要問題1. 考核斷層，企業高層領導或者一把手沒有績效考核表,或者考核走形式，敷衍了事。2. 績效管理與戰略實施相脫節，不能夠引導所有員工趨向組織的目標。3. 對績效管理認識不明確，簡單地將績效管理等同于績效考核。4. 在績效指標的設置上往往忽視企業的長期績效，造成了企業的短視行為。5. 除人力資源以外的其他部門在績效管理上參與不夠，實施效果大打折扣。6. 上下級之間缺乏績效溝通，員工

36、對企業缺少承諾的同時也缺乏一份責任，上級在對員工缺乏培養的同時也缺乏對企業未來成長所擔負的義務。7. 績效指標的設置全面完整，沒有突出重點，對員工的行為無法起到引導作用。8. 考核指標缺少量化或者量化指標過少，導致考核結果憑主觀判斷的可能性加大。9. 績效宣貫不夠，不能自覺地將績效管理貫穿于企業日常管理工作中，對績效管理不認同、不接受6J績效管理特點1、明確績效管理的目的是為了提升個人或團隊的工作績效，促進人員或團隊的發展與成長2、幫助低績效者找到真正影響績效的問題并加以改善3、企業與員工雙贏，提升員工積極性4、建立持續改進型績效體系，績效分析改善為主，績效考核為輔5、績效考核的方向與企業戰略

37、方向一致，指導著員工向目標邁進6、通過績效管理推動企業全面管理提升進入九十年代以來，人力資源管理已經轉變為戰略人力資源管理。通過基于戰略的績效管理體系，可以衡量組織的效率和業績水平，使組織獲得持續的競爭優勢，進而幫助組織形成核心的競爭能力和戰略能力。一、基于戰略的企業績效評價體系的運行程序企業個體績效評價體系的運行程序包括以下八個步驟：1. 明確企業戰略目標。必須先確定企業的發展戰略，并由此確定企業的具體經營目標。2. 確定部門KPI.將企業經營目標進行層層分解，形成部門的關鍵績效指標(KPI)o3. 確定員工KPI。員工個人結果KPI和個人行為KPI共同構成員工的個人績效指標。4. 制訂績效

38、計劃。在績效計劃階段，管理者和員工共同確定績效考核的周期。在此基礎上，員工對自己的工作目標做出承諾。5. 績效輔導。管理者要對員工的工作進行指導和監督，對發現的問題及時予以解決，并對績效計劃進行調整。在整個績效期間內，都需要管理者不斷地對員工進行指導和反饋。6. 績效評價。在績效周期結束的時候，依據預先制定好的計劃，主管人員對員工的績效目標完成情況進行評價。7. 績效反饋。通過績效反饋面談，員工可以了解主管的期望和實際績效，請求上司的指導或幫助。在員工與主管雙方對績效評價結果和改進點達成共識后，就需要確定下一績效管理周期的績效目標和改進點，從而開始新一輪的績效評價周期。8.評價結果的使用。績效評價的結果可用于員工工作績效和工作技能的提高，據此決定對員工的獎勵、薪酬的調整和相應的人事變動。二、舉例說明本文以某集團的房地產事業部為例，來說明績效目標計劃的設定過程，如下：1. 根據該集團20022005年的戰略目標，平衡分解形成集團2004年度的經營目標，其中部分與本文有關的內容如表1所示。2. 明確各部門的工作使命。對公司的戰略和年度計劃進行分解，以確定房地產事業部2004年的年度計劃如表2所示。3. 進行崗位分析。明確本部門每個職位的目的和使命，規定該職位的各項職責與任務，明確各職位之間、各職位與部門之間的關系，以及各職位在部門中的地位和作用。4.制