1、知識主管企業的角色認知     知識主管的誕生19世紀衡量一個企業的實力在于工廠的勞動力規模，20世紀衡量的方式轉變為能源與設備的使用量，21世紀企業競爭的基準則轉變為知識的產出量。未來企業附加價值的主要來源將是產品內的知識含量，知識是企業最重要的資產，知識管理也因此躍升為企業管理的核心。在以速度為競爭基礎的e世紀，企業經營的效能取決于知識工作者如何快速學習，轉化為實際行動。但一般來說員工沒有自我組織知識的能力，例如工程小組可能設計很棒的新產品，但是小組沒有時間、意愿或技術來敘述這項新產品的細節，甚至輸入資料庫中。隨著組織規模逐漸擴大、日趨復雜，知識要能

2、自由流通就愈加困難。當知識在企業資源中扮演的角色逐漸加重，一些有遠見的企業執行長 (ceo)就開始思考應如何有效發展企業的知識資產。由于知識在企業中散布于每一個成員身上以及單位部門之中，組織中并沒有一個功能部門足以承擔知識取得、流通、整合、發展、創新的任務，甚至組織也無人清楚到底有多少知識的存量，以及何謂未來知識發展的方向與策略。因此這些有遠見的企業執行長就認為有必要指派一位資深的高層主管來研究、規劃、推動有關發展知識資產的工作，并委以cko (chief knowledge officer以下簡稱cko)這樣的職稱。知識主管(cko)一職最早是出現在 1990年代，是知識經濟時代企業發展過程

3、中產生的一種新型職位，職責就是要帶動組織內部知識的流通。他們就像水管工一樣，通過不同的管道把信息傳送給適當的人。他們利用公司的電子郵件網絡及企業內網絡來建立更好的流通管道，同時協助員工重新設計工作與溝通流程，以便順利取得信息。由于知識已逐漸成為企業最重要的經營資源，因此如何有效取得、發展、整合、創新知識，也就是如何有效管理知識資源，成為企業經營上的一大挑戰。在技術性及社會性網絡均已齊備的組織內，知識主管可以從更具策略性的角度，通盤考慮整個企業，尋找知識可以運用于各業務單位與功能性部門的機會，創造出實質價值。其他資深經理人看到的是所屬業務單位或功能部門應如何更加妥善運用知識，但是知識主管的長處在

4、于他們能對整個企業的需求有全盤的掌握。知識管理是當前世界最新、最熱門的管理話題，西方已推行數年，全球大企業廣設知識主管cko職務，東方起步較晚，但還是有設類似知識主管的職位，只不過是由研發部經理、管理部經理、經營委員會或提案改善小組所兼任。受比爾·蓋茨著作數字神經系統(digital nervous system)所影響，dns三大領域的知識管理(knowledge management)、企業營運( business operation)和電子商務(emerce)，將有專門要員擔任知識主管、信息長及網絡長職務，未來知識管理對企業揚b競爭力更具重要性，知識主管地位水漲船高，更表明背負

5、責任的重大。知識主管的工作職責如何利用公司專長，整合企業有限資源與人力，知識主管工作不只在知識管理方面，更要結合企業營運與電子商務，做未來全面競爭規劃，發掘、整理、分享與應用知識。知識主管的核心工作任務就是規劃及實施知識管理，可分為四大類。1取得支持。在規劃項目時，知識主管必須先和資深經理人會談，找出哪些是影響力最大且最廣受支持的機會。運用知識來改變競爭基礎的期望愈高，就愈值得高級主管的注意，然而資深經理人卻往往不是很喜歡談論知識管理這類抽象的概念。要達到這項目標的訣竅在于促使他們用自己的語言來思考知識。自1996年起擔任聯合利華公司知識發展部主管的史密斯(david smith)發現，他必須

6、使用同事的語言而非他自己的語言進行溝通。“在跟公司高層主管會談以及了解他們對討論主題的看法時，最好不要使用知識管理這個詞。相對地，你要詢問他們，我們目前在創新或在記取教訓方面的表現如何。”借由詢問高級主管這類問題，史密斯發現知識管理提案有助于解決專用化學藥品部門的三個問題：它的研發經費比競爭者高，但價格卻沒有相對較高；它免費提供客戶改善流程的知識；不同單位之間有工作重疊及重蹈覆轍的情形。2執行提案。知識主管提出的項目通常會影響正式的組織例如提升項目團隊效率，或協助擔任要職者做出更為適切的決定。但這些項目也可能會刻意強化非正式組織的功能，例如加強潛在網絡之間連結，并鼓勵這類網絡蓬勃發展。在知識主

7、管用知識透鏡放大這些網絡與績效之間的關聯以前，高級主管通常無視于這些非正式社群的存在。icl的蘭柯發現，只 要使用正確的工具，這類非正式社群就能自我成長。她的第個工具是建立企業內網絡，讓20個業務單位各自擁有網頁，但剛開始時，并沒有多少人利用這項工具。但是這個企業內網絡經過修改，可協助不同單位員工解決共同問題之后，短短一年內，就有300個這類實務型社群(munities of practice)開始使用企業內網絡，包括項目團隊、客戶團隊、技能開發社群，和臨時性的特殊利益群體，例如遍布在七個國家、但都想了解數字簽名的35名員工。這些社群可以自行決定成立的時間、成員以及發表的內容；蘭柯只是提供工具

8、，使這些互動能夠輕易地進行。3獲得資源。知識管理項目不僅需要核心知識管理團隊成員的努力，也需要與知識管理相關的業務單位成員之貢獻。但是各單位主管不一定會認同長期項目的價值。美國化學廠商monsanto的susan welsh發現一項解決此問題的有趣方法。她先就各項目的目標和里程碑與業務單位達成共識，然后利用總公司提撥的小額經費作為種子基金，開始推動項目。接著征聘人員直接從事項目，而非加入知識管理部門，以更加吸引優秀人才加入。這些新進人員直接負責項目成敗，但是他們的真正主管是susan welsh，跟所屬業務單位的關系反而較淺，直到這些業務單位對項目的價值具有充分信心后，再接掌項目管理工作與負擔

9、所有的支出。核心知識管理部門最重要的角色通常是扮演意見交換站，把外界的知識轉移至項目內，再從一個項目轉移至另一個項目，而非扮演項目的人力資源庫。4評估進展。要評估知識與績效之間的關系并不容易，因為業績成果牽涉到太多其他的因素。因此，對大多數的組織而言，要落實無形資產的估算，在理論與實際之間還有一段距離。然而，saba人力資源與知識軟件專家的學習長brook manville已經開始追蹤可行的評估標準，例如取得技能的時間、上市速度、響應客戶需求的時間、符合法規的情況與取得證照的情形、與業績目標的一致性、客戶專員的平均營收貢獻、員工留置率與客戶續留率等。他解釋說：“我們很難說知識管理是促成這些結果

10、的惟一因素，但是只要加以追蹤，應該就會發現知識管理能產生正面的影響。”知識主管的工作內容由于cko是一個全新的工作職位，一般意義上的工作說明書根本不存在，不同企業對他們的具體要求不盡相同。在目前少數已經擁有知識主管頭銜的公司中，根據企業知識管理系統的架構，cko的主要工作內容可大致歸納為以下幾點，基本上可代表現階段企業在知識管理工作的內涵：1創建學習型組織：配合企業文化，將公司建立成為學習型組織，根據職務與工作任務來規劃教育重點，外聘及培養講師，制作講義與教材，落實知識管理與應用，讓所有員工能真心向學，樂意分享知識，成為知識工作者(knowledge worker)。2培養管理人才：利用現有人

11、力資源，根據知識分類管理培養知識管理師，以便知識整理、匯總、管理與應用。3建立知識庫、經驗庫和人才庫：企業有很多知識是隱性的，如何把知識透明化、標準化，建立知識庫、經驗庫和人才庫，制定標準流程與作業，定期整理知識，事前更要仔細規劃。4規劃網絡應用環境：知識流通要善用網絡，如局域網絡local area network、企業內部網絡intranet與網際網絡internet，讓員工能快速取得所需知識。促進組織內知識的分享與交流，協助個人與單位之知識創新活動。5情報收集：情報首重正確與速度，收集情報可掌握先機，了解發展趨勢，是不能忽略的工作。6扮演企業知識的守門員。適時引進組織所需要的各項知識，或

12、促進組織與外部的知識交流。7指導組織知識創新的方向。自企業整體有系統的整合與發展知識，強化組織的核心技術能力；應用知識以提升技術創新、產品與服務創新的績效以及組織整體對外的競爭力，擴大知識對于企業的貢獻。8形成有利于知識創新的企業文化與價值觀。促進組織內部的知識流通與知識合作，提升成員獲取知識的效率，提升組織個體與整體的知識學習能力，增加組織整體知識的存量與價值。 9全方位知識管理：從上游材料廠商、企業經營信息、客戶需求與問題反應、研發、業務、生產、品管和服務部門的知識整合與改善，進而提供決策分析信息與知識研發方向。知識主管的能力要求cko的工作要求其擁有四個方面的能力。首先，cko應該是位技

13、術專家。 cko必須了解哪些技術有助于知識的獲取、儲存、利用和共享。早期cko工作研究表明，cko的第一步工作經常都是以 it為基礎的，例如創建知識目錄、發展知識共享組件、建設公司內部網絡等。其次， cko還是戰略專家。要實現有效的知識管理僅僅擁有合適的軟硬件系統是不夠的。它要求公司領導層把集體知識開發、共享和創新視為競爭優勢的支柱，對包括信息在內的所有知識資源進行綜合決策，實施全面管理。再次，cko還是環境專家。環境專家的 工作包括幾個涵義，其中包括空間設計，如辦公室和休息場所的設計，建立和布置學習中心，還意味著重新設計績效衡量和經理評估體制，甚至包括改進公司管理層對cko自身業績評估的尺度

14、。但更根本的，作為一個環境專家意味著要把公司所有管理培訓計劃和組織發展行為都緊密地與知識管理結合起來，要在這些活動中更加重視提高公司的知識創造能力。最后，cko還是創新專家。 cko大都富于企業家的創新精神，對促進業務的發展和創造性的發揮感到興奮。許多cko都認識到擔任一個全新職位存在的個人風險，但他們似乎更喜歡冒險事業，不少cko都把自己視為開創一種新活動和培養一種新能力的建設者。具體來說，知識主管必須具備以下十項條件：1獨立思考能力，具未來觀與國際觀，能抓住流行趨勢，觀察要敏銳，判斷要準確，能快速處理危機。2.了解企業核心競爭力，配合企業實力推行，計劃未來知識發展目標。3規劃知識管理架構，

15、推行實務作業及整合運用。4有創新能力，把想像的東西化為實際的商品。5將知識管理具體化，用數據及文字、圖形表現出來，定期盤點知識損益狀況、淘汰挖掘知識。6不斷溝通與學習，能全心全力投入。7參與企業營運、策略規劃、經營管理、電子商務發展。8快速整合、創新、管理、運用知識，把知識化為寶貴資產甚至申請專利權，避免遭到對手控告侵權，外購及技術移轉要注意技術本身及過程作業是否合法。9發揮信息科技能力，利用網絡整合企業資源、知識庫、經驗庫及人才庫，快速反應問題處理。10具有研發基礎與經驗，能領導研發團隊及頂尖技術專家。知識主管面臨的挑戰知識管理是企業管理的一部分，與企業經營息息相關，外在競爭環境一變再變，很容易誤判影響未來發展，惟有老板真心支持，良好的部門互動關系，用實際數據來印證判斷正確與否，適時修正目標，定期更新和淘汰知識，集眾人智能來作知識發展策略，才能讓企業知識發展更趨成熟。很多知識主管是空降部隊，新公司和原先本業工作性質不同，對企業文化了解與核心競爭力分析，隔行如隔山，外行領導內行；學術界轉任知識主管，如何走出象牙塔，將理論與現實緊密結合，邁向實務；企業內部主管升職或轉