1、戰略治理會計的戰略性在世界經濟一體化的進程中， 企業面臨著來自國內外的競爭 壓力，市場環境瞬息萬變，經營條件日益復雜。所有企業都面臨 著同一個問題： 如何在激烈的競爭中立于不敗之地？假如企業仍 將眼光局限在企業內部， 只關注企業內部效率的提高， 顯然是行 不通的。 在雙方市場的情況下， 企業的內部效率假如不能通過市 場外化為效益， 企業必定會在競爭中一敗涂地。 企業只有關注外 部市場，關注競爭對手，知己知彼，努力獵取并保持競爭優勢， 才能謀求生存和進展的機會。這一治理理念體現在治理方式上，便摧生了80年代的治理革命戰略治理。企業治理上升到戰 略層次，作為決策支持系統的治理會計，也必須具有戰略性

2、。治 理會計的戰略性要求治理會計提供企業外部市場和競爭對手的 信息，協助企業制定、實施戰略打算以取得競爭優勢。具有戰略 性的治理會計， 通常被稱做戰略治理會計， 它的戰略性要緊體現 在以下四個方面；一、所提供的信息突破了一個會計主體的限制外向性是企業戰略的一個顯著特征。 企業制定戰略以外部經 營環境的不確定區為前提。 企業必須關注外部環境的變化， 依照 變化，調整戰略部署，或采取更有效的戰略方案，充分利用有限 的經濟資源，保證企業在動蕩的環境中生存和進展。按照美國學者波特的理論，在競爭環境中，企業將面臨五種 競爭作用力，分不是：新的競爭對手的入侵、替代品的威脅，客 戶的侃價能力、供貨商的侃價能

3、力、現存競爭對手之間的競爭。 企業作為原料和服務的需求者， 必定與供貨商發生聯系，供貨商 的侃價能力會阻礙原材料成本和其它投入成本。企業作為產品或服務的供應者，必定會接觸到銷售渠道，客戶或分銷商的侃價能 力會阻礙到企業所能索取的價格，替代品的威脅出在于此。而現 存的競爭強度會直接阻礙價格及競爭的成本，如廠房設施、產品開發、廣告促銷和銷售隊伍的成本。新的競爭者的入侵，亦會威 脅價格，并要求為防備入侵進行投資。 這些阻礙企業競爭力的因 素，其所涵蓋的信息明顯超越了成本會計單個會計主體的范圍。這些競爭力信息，是企業進行戰略決策所必備的， 戰略治理會計必須盡力提供。二、要求提供更多的戰略非財務信息在競

4、爭環境下， 衡量競爭優勢的不僅有財務指標， 還有大量 的非財務指標。 許多非財務指標盡管不能直接反映企業的經營業 績，但對企業的長遠進展起著至關重要的作用， 如目標市場占有 率、產品合格率、顧客的中意程度、產品交貨率、產品退貨率、 產品返修率等。目標市場占有率， 是反映企業競爭實力的重要指標。 幾乎所 有的企業都在致力于擴大市場份額， 誰擁有了市場， 誰就擁有了 決勝的先機。 該指針不僅體現了企業在同類產品市場或服務市場 上的競爭地位，并在一定程度上代表了企業以后的現金流量。產品合格率， 體現了企業全面質量治理的水平， 反映企業對 現有資源利用的有效程度。顧客的中意程度需要進行較為綜合了的考察

5、， 可結合市場份3 / 14額的變化趨勢， 產品質品質量問題的投訴情況， 售后跟蹤調查 統計結果等信息來進行推斷。 在買方市場上， 顧客中意程度是企 業能否保持并擴大其競爭優勢的重要因素。產品交貨率， 能夠評價企業的實際生產能力與市場需求的均 衡性。也能夠反映企業與分銷商和顧客的合作關系。產品返修率和產品退貨率，直接反映企業產品的質量水平。 那個地點的“質量” ，在以市場為導向的經濟模式下，不僅指最 終產品的各項指針與原來的設計完全吻合， 還指該產品能充分滿 足顧客對該類產品的期望， 因此較高的返修率和退貨率有可能意 味著產品在最初的設計構想上存在缺陷。戰略治理會計瞄準市場，著眼于“知彼” ，

6、即充分了解競爭 對手，因此還應盡可能收集競爭對手在市場份額。供求狀況、產 品質量等方面的信息，將本企業戰略決策的分析技巧應用到外部 競爭對手，供貨商和顧客。三、將預算與戰略掛鉤預確實是治理會計的一個重要領域。 預算實質上是事先對企 業現存和以后可獲得資源的合理配置。將戰略思維引入預算機 制，在預算編制過程中，要求聯系戰略需求進行資源的預先分配。 這種聯系的緊密程度， 將決定預確實是促進依舊阻礙戰略實施過 程。資金過少，會削弱相關部門的戰略任務的執行能力；資金過 多，又會造成企業資源的白費并降低財務業績。 要幸免這兩種情 況，則要求戰略實施者深入參與預算過程。此外，隨著外部環境 的變化，企業戰略

7、也會相應作出調整， 戰略的變動總是需要預算 資源的重新分配，這就產生了動態預算的要求。5 / 14在預算編制形式上， 與傳統治理會計相比， 戰略治理會計注 重競爭對手、顧客和其它戰略因素。傳統的編制形式，適應上將 同一賬戶的歷史數據作為編制預算數據的關鍵依據， 預算結果與 企業戰略大概沒有明顯的聯系。 而戰略治理會計則改進了傳統的 記錄、打算和報告模式。例如，在報告中增加關鍵競爭對手甲乙 丙丁等項目， 依照各種可能的市場條件， 預測競爭對手的支出行 為，及其面臨的水量利條件，以更好了解競爭對手的反應。將顧 客對企業支出的不同反應也納入預算報告， 便于確定何種支出行為更有利于建立競爭優勢。四、采

8、納戰略性的業績評價制度戰略性的業績評價制度是將業績評價制度與企業戰略聯系 起來。由于一個企業的戰略行為通常針對公司的具體形勢和行業 環境，因此各企業所采取的戰略之間有著許多差異嚴格來 講，行業中有多少競爭廠商就有多少競爭戰略。然而，假如從各 個具體戰略再上升一步， 就會發覺各個戰略之間最大最重要的區 不和以簡單歸納為：（1）企業的目標市場是寬依舊窄（2）企業 追求的競爭優勢是與低成本相關依舊與產品差異相關。 如此就產 生了三種差不多的競爭戰略：低成本戰略、差不化戰略、目標集 聚戰略。目標集聚戰略是前兩種戰略在狹窄市場領域中的應用。與不同的競爭戰略相呼應，企業的業績評價制度也各有側 重。假如企業

9、戰略是成為一個低成本的供貨商，則評價指標著重 于原材料的價格性能比、內部制造效率。 市場占有率及產品交貨 率，評價的標準標準應當有利與那些促使成本降低的行為。 假如企業是在卓越的質量和服務的基礎上追求差不化戰略、 價時應注重產品合格率。 產品品質改進的效率、 產品退貨率和產 品返修率，從接單到發貨的時刻間隔等指標，評價時，應鼓舞那 些追求零缺陷，減少產品返修次數，提高顧客中意程度，加快定 貨和發貨速度的行為。 假如企業成長需要新產品的支持， 評價時 應注重新產品收入和利潤利潤占全部收入和利潤的比率。戰略性業績評價， 以形成企業整體競爭憂勢為目標， 綜合運 用貨幣性和非貨幣性的業績指標， 較之傳

10、統的治理會計， 改進了 業績評價的尺度，更具合理性。戰略治理會計與傳統治理會計是治理會計的兩個子系統。 傳 統治理會計深入企業內部， 旨在提高企業內部效率， 重在“知己”， 而戰略治理會計將關注的焦點投向市場和競爭對手， 站在戰略的 高度為企業尋求比較優勢，重在“知彼” 。知己知彼，方能百戰 不殆、傳統治理會計與戰略治理會計各有側重，二者相輔相成， 缺一不可。在世界經濟一體化的進程中， 企業面臨著來自國內外的競爭 壓力，市場那么評7 / 14環境瞬息萬變，經營條件日益復雜。所有企業都面臨著同一個問題： 如何在激烈的競爭中立于不敗之地？假如企業仍 將眼光局限在企業內部， 只關注企業內部效率的提高， 顯然是行 不通的。 在雙方市場的情況下， 企業的內部效率假如不能通過市 場外化為效益， 企業必定會在競爭中一敗涂地。 企業只有關注外 部市場，關注競爭對手，知己知彼，努力獵取并保持競爭優勢， 才能謀求生存和進展的機會。這一治理理念體現在治理方式上， 便摧生了80年代的治理革命戰略治理。企業治理上升到戰 略層次，作為決策支持系統的治理會計，也必須具有戰略性。治 理會計的戰略性要求治理會計提供企業外部市場和競爭對手的 信息，協助企業制定、實施戰略打算以取得競爭優勢。具有戰略