1、對我們而言，Internet仿佛是一個已經實現了的美夢，在它上面可以進行成本幾乎為零的交易。惟一一個比Internet更好的東西是心靈感應。戴爾公司董事長兼首席執行官邁克爾·戴爾(Michael Dell)直接面對客戶戴爾公司的直銷模式1998年末，美國商業周刊評出了本年度100名叱咤全球的巨人企業，戴爾公司(Dell)被評為第一名。它不僅戰勝了IBM、康柏、惠普等巨型企業，就連號稱軟件之王的微軟公司也屈居其后。一個創立于1984年的公司，何以能夠取得如此大的成就?答案在于，戴爾的直銷模式發揮了威力。與IBM競爭 19歲的時候，邁克爾·戴爾決定從德克薩斯大學退學，這位年輕的

2、一年級大學生不想去做醫生、律師或是工程師，而是要成為一名企業家，創辦一家計算機公司，用他自己的話說是要“與IBM公司競爭”。戴爾在童年的時候就萌發了創業的思想。12歲時，他舉辦了一次郵票拍賣會，賺了1000美元。高中畢業前，戴爾通過賣報紙獲得了18000美元的收入，他用這筆錢買了一輛寶馬車。戴爾認為，他的退學決定是正確的。在闖入商海的第一年，他的公司營業額就超過了600萬美元，這些錢全部是從出售計算機中賺來的。戴爾出售計算機的方式有些特別，他沒有在大街上租賃鋪面，而是通過電話直接將計算機賣給客戶。有人戲稱，戴爾是在家里從事銷售工作，他身穿睡衣就可以將計算機賣出去。事實上，戴爾開創了直接面對消費

3、者的商業模式，這就是直銷。過去，顧客購買計算機主要是通過電腦經銷商。而戴爾則提出了一個大膽的想法，即“消費者可以通過電話購買計算機”。戴爾在上大學時就在宿舍里用零部件給同學組裝計算機，他由此體會到用戶渴盼低成本計算機的心理。他想，為什么不能開辟一條直接的供貨渠道呢?即客戶打電話過來，銷售者將計算機用郵包寄出去。當時還沒有哪一家廠商用這種方式推銷產品。但戴爾卻認為，直接銷售對廠商來說可以減少管理費用，獲得更多的利潤，對客戶來說可以提供更便捷更實惠的選擇。戴爾直言:“遠離顧客無異于自取滅亡。還有許多這樣的人他們以為他們的顧客就是經銷商!我現在還對此大惑不解。”結果證明，直接銷售使戴爾公司聲名大噪，

4、戴爾的營業額以火箭般的速度上升。1984年，戴爾公司的營業額為600萬美元，3年后增加到6900萬美元，而到了1991年，這一數字已達到了5.46億美元。1995年，戴爾占據了全球3%的市場份額，1996年上升到4%。雖然戴爾的利潤趕不上占據市場頭把交椅的康柏公司，但據國際數據公司統計，戴爾的增長率幾乎是康柏的兩倍。1996年，戴爾的股票價格翻了5倍，營業額達到53億美元，1997年更是創下了120億美元的紀錄。戴爾現有20800名職工，在全球33個國家設有辦事處，其產品和服務范圍覆蓋170個國家和地區。1996年，32歲的邁克爾·戴爾被商業周刊評為全球25位最佳企業家之一。在199

5、9年7月5日出版的福布斯雜志中，戴爾以165億美元的凈資產名列全球第7大富翁(第一名是比爾·蓋茨，其凈資產達到900億美元)。目前，戴爾的資產以平均每天1000萬美元的速度增長。網上直銷通過開拓性的“直線訂購模式”，戴爾公司和大型跨國公司、政府部門、教育機構、中小型企業以及個人消費者建立了直接聯系，戴爾公司不僅通過免費直撥電話向他們銷售計算機，還為他們提供技術咨詢，并于次日到現場服務。目前戴爾公司每天能夠接到50 000個這樣的電話。 1993年的時候，戴爾曾試圖恢復傳統的銷售方式，但很快就發現自己“撞到了墻上”，消費者并不認可，戴爾計算機銷售額迅速下降，戴爾公司的股票也從1月份的4

6、9美元降到了7月份的16美元。戴爾很快認識到了自己的錯誤，并及時加以更正，回到直銷的路子上來。 隨著近年來互聯網絡的興起，戴爾將興趣轉到網絡直銷上來，這一次他又成功了。戴爾在線商店于1996年7月開業，每天銷售600萬美元的PC機和輔助設備，現在這一數字已超過1000萬美元。戴爾網址()包括42個國家的站點，每周有200多萬人瀏覽，通過這一網址，客戶可以了解報價，比較產品，開展訂購，獲得技術支持。實踐證明，Internet直銷是一個強有力的促銷手段，戴爾稱80%通過網站購買計算機的人都是新客戶。戴爾不是第一家、也不是惟一一家從事網上銷售的公司，其他一些高技術公司，例如Cisco公司，在這方面的

7、嘗試也很成功，但是戴爾成功的故事更為精彩，因為互聯網絡與戴爾的直銷模式配合得天衣無縫，戴爾直接從用戶手中收取訂單，然后再根據他們的要求組裝計算機。這種與客戶的直接接觸加強了反饋功能，戴爾可以生產出客戶需要的任何產品，而不會造成積壓。而其他大多數廠商，無論是康柏、IBM還是蘋果，都通過傳統渠道銷售計算機，他們常常由于對市場判斷有誤而造成產品大量積壓。戴爾只有12天的庫存，這使公司能對新的技術、顧客需求的轉變以及價格的波動作出快速反映。根據接到客戶訂單再生產的原理，它最近甚至還設計出了沒有倉庫的工廠。戴爾本人提出:“如果我們不給倉庫留地方，就不會有庫存。”對戴爾的這種做法，外界給予高度評價。美國著

8、名管理學家邁克爾·哈默寫道，“這樣的效率有助于使國家經濟免受周期性的繁榮和蕭條的影響。如果企業在經濟繁榮時期不再生產過剩，那么當需求降低時，企業就不至于被迫減少產量，解雇工人”。目前很多計算機廠商已開始向戴爾學習，把市場和技術信息放到網上，與客戶建立直接的聯系。與電話訂購方式相比，網上銷售有更多的優越性。顧客不再需要打電話給公司，而只要接上環球網即可。戴爾提供了有關技術支持、產品和定價信息的聯機服務，因此它可以用更少的雇員與更多的客戶打交道，此舉節省了大筆開支，包括巨額的電話帳單。目前，戴爾公司準備進一步擴大其網絡業務。公司甚至還提出了一個更為宏大的戰略，即在全球范圍內，讓所有的顧客

9、在網上進行一切交易。戴爾直銷模式運作流程 廣告公司廣告宣傳運輸公司5個工作日供應商直銷公司電話、Tnternet訂購、付款最終用戶服務公司代表處傾聽客戶聲音 為了能夠直接傾聽客戶的聲音，戴爾公司創造了一種形式，這就是每周在全公司范圍內舉辦“關心客戶會”。戴爾說，“我們每周五開這種會。無論你在世界的哪個地方，只要你在星期五走進戴爾的某個公司，你都會看到這種會議。會議的名稱可能不盡一致，但目的都是一樣的。”在“關心客戶會”上，市場營銷、生產和人力資源等部門的員工坐在一起，討論“我們的表現是否使客戶滿意”。會議需要明確客戶想要的產品和服務，并且找出滿足他們要求的方法。有時，會場還通過揚聲器接通一位客

10、戶的電話，請他提出意見、希望和見解，發表不滿，然后大家一起討論。有這樣一個例子:很多人給戴爾公司打電話，問是否出售一種小型的、高性能的筆記本電腦，戴爾當時并不生產這種電腦，但他們發現大量客戶都存在對這種產品的需求，于是馬上投產，推出一種主頻100兆的筆記本電腦。該公司是率先推出這種筆記本電腦的公司之一。“關心客戶會”的議程還包括，查找出最近出現的失誤:哪個部門或環節出現了問題?出問題的原因是什么?誰來負責解決?解決問題的最后期限是哪天?戴爾本人每個星期都要花幾個小時的時間，閱讀公告板，尋找客戶對產品性能和可靠性的評論。“這有點像一種在線專題討論組，客戶們在這里討論他們喜歡和不喜歡什么，討論不同

11、的品牌和性能，某家公司超過另一家公司的原因，以及市場的真實情況。我發現這些討論對了解我們的消費者在想什么極有幫助，”戴爾這樣評論道。戴爾認為，作為公司領導者，光看統計數字還不夠。他解釋說:“總的統計數字肯定很重要，我們像其他公司一樣，對客戶進行有組織的調查。但我們還以自己的方式走出去，獲取來自各個方面的不尋常的反饋。這是窺視客戶思想的另一個窗口。”戴爾經常抽出一定的時間，到辦公樓走動。碰到銷售人員，就向他們了解需求情況，了解客戶提出的意見，是否喜歡戴爾的產品等。在工廠，戴爾與工人交談，向他們解釋公司的戰略和發展方向。戴爾每星期都要和任選出來的大約25名員工一起吃一次盒飯，向他們強調客戶至上的準

12、則，傾聽他們的意見和建議。“我們現在是、并將永遠是一家與客戶保持直接聯系的個人計算機制造商，”戴爾說，“我們成功的關鍵在于維持這種聯系，始終把傾聽客戶的聲音并且作出反映作為公司的立足之本。”直銷在中國戴爾在亞太地區12國家和地區開展了直線訂購業務。90年代初，公司通過與當地分銷商合作，首先打入了亞洲的幾個主要市場，從1993年開始在設施和人員上進行了直接投入。戴爾在亞太地區采用的是它于80年代在美國首創的直線訂購業務模式。客戶可以直接向戴爾訂購計算機，并于7天內收到訂貨。客戶還可以受到終生免費的技術熱線支持，并享受公司的次日現場服務。公司設立了“亞太客戶中心”，用多種語言服務，客戶在電話中提出

13、的技術問題，80%以上能在10分鐘之內解決。戴爾于1993年5月進入中國市場。戴爾公司認為，“無論是現在還是將來，中國都是至關重要的市場，戴爾公司相信在華開展直線訂購業務，將使中國客戶以一種嶄新而便捷的方式，直接購買計算機。”戴爾看好中國市場的理由在于，中國用戶對計算機的需求在成倍增長，中國人對網絡的認識在不斷提高。據統計，1993年我國因特網用戶只有2000個，而到了1998年底，就已經增加到210萬個，4年內增長了1000多倍。隨著我國信息化的發展，將有越來越多的企業用戶轉向PC制造商和零售商的www站點，在線采購臺式機。今后幾年，企業在線采購PC機的增長率將達到10-20%。戴爾曾委托國

14、際調查公司對中國市場進行了9個月的調查，認為直銷計劃是可行的。1998年8月，戴爾公司在中國9個大城市開展了直銷業務。4個月后，戴爾的中國銷售業績比預期增加了25%。1999年2月，戴爾宣布將在華直銷范圍擴大到13個城市。戴爾中國區總裁陳大偉表示，戴爾將在3年內把直銷區域擴展到100個城市。 針對中國市場的特點，戴爾提出了以下發展戰略:通過直線訂購方式，以卓越的價格和性能，向中國用戶提供計算機產品和技術服務;利用戴爾對中國市場的了解，將本地語言的軟件和操作系統集成到戴爾的計算機產品中去，為市場提供更多的相關技術;加強對員工的培訓投資，轉讓先進技術，提供最佳客戶服務，加強市場營銷以及財務、制造和

15、管理運作。戴爾在中國市場的工作重點是，“強化對戴爾的認知，并致力于開發市場的長期潛力。”考慮到中國各地之間用戶使用水平與基礎設施極不均衡，在直銷地點上，首先選擇大城市;在直銷面對的客戶上，以大型企業為主，逐漸延伸至中小用戶。戴爾在廈門建立了“中國客戶服務中心”，為在中國的客戶提供產品和技術幫助，該中心通過預裝本地語言的軟件和操作系統，按訂單方式生產，以滿足客戶的不同需求。考慮到目前中國網絡不發達的特點，戴爾在中國也有一些代理銷售業務。在北京、上海、廣州等城市，戴爾設立了一些正式代表處和非正規的HomeOffice機構。這些機構主要負責與當地大客戶的公關工作，沒有訂貨、售后服務和運輸職能。在配件

16、供應、服務、運輸、宣傳等方面，戴爾采取委托方式，但他們不與任何一家受托公司簽署長期合同。戴爾只對他們提出要求和管理方面的建議，如果這些公司不能達到要求，戴爾就會中止與他們的合作。與分銷比較，戴爾直銷模式的特點是:按照客戶需求制造微機，并向客戶直接發貨。戴爾人最愛說的一句話就是“兩點之間，直線最短”。直銷拋棄了中間渠道，采取點對點的銷售方式，因而大大加速了周轉，降低了成本。據稱，直銷產品要比同類產品價格低15%-20%，這是戴爾效益好的主要原因。 點評直銷是營銷方式的一種創新。在傳統營銷方式下，營銷由制造商、經銷商和代理商組成，這種方式又可稱之為分銷。而直銷則是廠家直接面對客戶。直銷需要借助廣告

17、媒體，這一點又使它與廠家直接銷售區別開來，在后者情況下，廠家需要通過自己的推銷員向客戶推銷產品。直銷和分銷各有利弊，但總的來說，直銷和分銷的最終目的都是為了更好地為顧客服務。具體說，一種產品是采取直銷還是分銷，需要根據產品的特性以及有關的支持條件而定。過去，計算機行業一直采取分銷模式，戴爾作為計算機直銷的第一家，為我們引入了一個全新的概念:減少產品流通體系的中間環節，加快產品周轉速度是整個行業發展的趨勢。隨著基礎設施的完善和客戶對高性能低價格計算機需求的增加，直銷在客戶需求反饋、成本控制、資金運轉等方面的優勢將越來越明顯。近幾年，世界幾大計算機廠商如IBM、惠普、康柏等紛紛效仿戴爾，介入直銷，

18、是很說明問題的。可以說，計算機行業分銷和直銷在目前正處于此消彼長階段，戴爾的成功表明，計算機這種產品在現階段是適合直銷運作模式的。 應當看到，戴爾在美國的直銷也不是在短時間內就取得明顯成果的，用戶接受直銷的概念需要一段時間，而且直銷模式自身也在演進，它的成功取決于外界諸多環境的變化;但作為一種網絡信息社會的經營方式，它代表著一種趨勢，必將有其生存的空間。中國計算機產業方興未艾，網絡經濟也已開始起步，計算機網絡直銷并非是一個遙遠的夢。聯想集團、清華同方、實達電腦等國內廠商已紛紛推出自己的專賣店，并且在網上宣傳介紹自己的產品。據聯邦軟件公司總裁介紹，聯邦下屬的網絡技術公司已從去年底開始，嘗試在聯邦的專賣連鎖店開展電腦及IT相關產品的直銷業務。這些舉措無疑都是縮短營銷渠道的大膽嘗試。有人建議，廠商在現階段完全可以效仿戴爾模式，進行網上直銷，而不僅僅是在自己的主頁上介紹產品。可以相信，隨著中國信息技術產業的發展，這一天遲早會到來。然而，戴爾直銷給我們的啟示還