1、 通過蘇寧實踐淺析企業團隊激勵機制緒論中國入世以來，我們的企業直面經濟全球化浪潮的沖擊，隨著國際資本大鱷和擁有世界強勢品牌的跨國公司紛紛搶灘中國，民族企業如何適應這全新的競爭規則、對手和環境，實業界和管理學界把提高企業核心競爭力的目光逐漸鎖定在人才競爭上。認為企業和國家間的經濟競爭，歸根結底是人才與知識的競爭。我國企業如何凝聚人才，激勵人才，業已成為全社會關注的熱點。在融合中西方員工激勵理論的基礎上，我們為數眾多的企業積極開展了對團隊激勵理論和實踐的探索，初步積淀了一些成功經驗及較為成熟的理論成果。在這方面，蘇寧團隊激勵機制的構建堪稱民族典范之一。其創造性的具體模式和理論，對我國企業極具現實意

2、義。一、蘇寧營造團隊激勵的概況（一）迅速崛起的蘇寧  蘇寧電器是中國3C（家電、電腦、通訊）家電連鎖零售企業的領先者。截至2007年10月1日，蘇寧電器在中國28個省和直轄市、180多個城市擁有600家連鎖店，員工人數超過90000名。2007年上半年銷售額逾400余億元，預計全年實現銷售900億元。蘇寧電器是國家商務部重點培育的“全國15家大型商業企業集團”之一。2004年7月21日，蘇寧電器（002024）在深圳證券交易所上市，現已成為中國資本市場市值最高的家電連鎖企業，品牌價值逾400億元。至真至誠、蘇寧服務。蘇寧電器致力于為消費者提供多品種、高品質、合理價格的產品和全程專業化

3、的陽光服務，強調“品牌、價格、服務一步到位”。蘇寧電器目前經營的商品包括空調、冰洗、彩電、音像、小家電、通訊、電腦、數碼八個品類，近千個品牌，20多萬個規格型號。蘇寧電器一直堅持“專業自營”的服務方針，以連鎖店服務為基石，配套建設了物流配送中心、售后服務中心和客戶服務中心，為消費者提供方便快捷的零售配送服務、全面專業的電器安裝維修保養服務和熱情周到的咨詢受理回訪服務。服務是蘇寧的唯一產品，提供最優質的服務，贏得顧客、員工、社會滿意是蘇寧前進的動力源泉。蘇寧將朝著“打造中國最優秀的連鎖服務品牌”的目標而不懈努力。（二）蘇寧團隊激勵方式蘇寧組織結構是以顧客為中心的直線職能型和矩陣式相結合的組織結構

4、。這種組織結構的目的就是實現蘇寧又快又穩的發展。為適應這一組織結構，蘇寧的員工總共分為 6 個等級，即文員、主管、部長、經理、總監、總裁，每個等級之間有明確的分工和隸屬關系。其團隊激勵方式主要表現為以下幾個方面：1績效考核體系激勵員工努力工作蘇寧的績效考核體系分為兩個層面，一個是業務考核，營銷部門主要考察銷售量和銷售額；采購和結算部門主要考察毛利率，即進貨價和售價的差額；店面主要考察銷售額。另一個層面是軟性考核，即全方位的考核，考察員工的道德、勤奮和技能，還要從領導、同事、下屬等處獲得綜合的評價，最終得出一位員工的績效表現。然后在年終根據績效考核結果給予員工不同等級的獎勵，每年的獲獎比例在 2

5、0%左右，獎金額度在 1000 到上萬元不等。以績效為導向的激勵體系的建立為蘇寧企業績效的提高提供了強大動力。雖然基本工資并不多，但是如果賣出的產品多， 就會有比加班費更多的提成，如果賣出的是蘇寧的主推品牌，那么提成會是加班費的好幾倍， 甚至可以達到每件產品上百元的提成， 如果干得出色還會有月、季、年獎，這就是蘇寧激勵的特色所在，會促使員工為企業更加努力的工作，提高企業績效。2家庭式氛圍凝聚人心“同事重于親朋”的企業文化，強調了一種團隊至上的平等、協作和尊重的關系，蘇寧每年年終評獎中，大家最看重的也是“優秀團隊獎”。蘇寧是一家原生性的民營企業，但一向堅決反對家族式管理，提倡家庭式氛圍。所謂家庭

6、式氛圍就是分工不分家，每個人在忠于崗位職責的同時，還要積極支持同事的工作，為共同事業、共同價值而努力羅杰，企業文化引導人才培訓 從蘇寧電器的人才培養說起，現代商業，2006，（5）：31。因此，同事之間既是同事也是合作伙伴，更是共同拼搏的戰友。下級尊重上級、領導關心下屬是蘇寧文化的傳統，也是蘇寧家庭式氛圍的集中體現。企業文化對員工起到了很強的激勵作用。3股權激勵穩定管理團隊蘇寧股權激勵，能夠穩定中高層管理團隊，節約人力成本。中高級管理人員的素質和數量是決定連鎖零售商擴張規模和速度的重要因素之一。股權激勵受益對象主要是公司的各個大區老總、管理總部的總監和具有最佳銷售業績的優秀店長。與競爭對手比較

7、，蘇寧用無形的期權激勵方式穩定了公司最核心的管理團隊，防止了高級人才的溢出，同時也在零售人力成本不斷上升的背景下適當遞補了公司直接的現金支出，為公司長期發展奠定了堅實的人才基礎。4培訓激勵建設最優秀的人才梯隊專業的服務基于專業的人才，蘇寧擁有獨特的人才培養機制，量身定做適合各個崗位需要的專業化人才。比如“1200工程”、“店長工程”、“梯隊工程”、“千名藍領工程”等。筆者現為石家莊蘇寧電器“1200工程”一員，該工程所有員工入司伊始就得到了公司高層的高度重視。人事部門為我們制定了嚴密的帶教計劃，責任到人，科學合理的培養新員工，目標是在兩年內升至主管或部長級別。公司高層會定期與新員工進行溝通，了

8、解培訓進度及員工成長情況，對某些不合理的培訓方式及時修改。新入司員工也在這一系列的培訓中認同企業文化，迅速融入企業，成為蘇寧人。蘇寧的人力資源管理為企業的發展提供了一大批高素質的人才，這也將成為蘇寧爭做行業第一的目標的強大保障。蘇寧一直秉承“人品優先，能力適度，敬業為本，團隊第一”的人才觀。蘇寧的高層團隊具有兩個不同于一般民營企業的特點：一是沒有創始人的親屬參與企業管理，二是沒有所謂職業經理人的身影。從創業開始，蘇寧就堅決摒棄家族制，現在已經實現了人才的社會化和多元化，比如目前蘇寧的高管人員70%都不是南京本地人；同時，蘇寧也不提倡“職業經理人”的概念。蘇寧有一句話“蘇寧是所有蘇寧人的蘇寧，是

9、社會和國家的蘇寧”， 因此，蘇寧一直堅持也一再強調，對于員工來講，工作決不是“打工”，千萬不能有給多少錢干多少活的打工心態；尤其對于中高層管理人員，工作更是一種事業，而事業需要的是一批志同道合的人，共同為之奮斗。但是，這個原則絲毫不影響蘇寧的開放性和包容性。“英雄不論出身”，蘇寧從來不在乎員工個人是哪里來的。在蘇寧，什么人都有。比如部長級以上中高層管理人員，其來源非常豐富：有從司機、店員等崗位一步步晉升而來的老員工，有來自政府官員和高校老師，有來自國有企業和外企的職員，也有人來自供應商和合作伙伴。在面試時，應聘者可以充分談論以前的工作經歷，但是進蘇寧以后就只能是三個字：蘇寧人。二、蘇寧企業團隊

10、激勵的理論基礎 蘇寧企業團隊激勵是根據企業自身特點，建立在現代激勵理論基礎上的完整系統，其理論基礎主要包括如下內容：團隊和團隊激勵機制的內涵，團隊激勵的一般原則等。（一）團隊和團隊激勵機制的內涵 蘇寧在激勵機制的構建中，始終注重團隊激勵的系統性和整體效益的提升。在他們理念中，團隊是指互助互利、團結一致為統一目標和標準而堅毅奮斗到底的一群人。團隊不僅強調個人的業務成果，更強調團隊的整體業績。團隊在集體討論研究、決策以及信息共享和標準強化的基礎上，通過成員奮斗得到勝利果實，這些果實超過個人業績的總和。總的來說，團隊的益處在于：促進團結，提高效率，降低成本，減少人員調整，解決糾紛，促進革新，培養更好

11、的組織適應力，增加靈活性等等。蘇寧以激發團隊實現組織目標的共同努力為核心，兼顧成員個體的需求特性，通過構建激勵系統，追求團隊效能的最大化。認真踐行團隊激勵即管理者為了使團隊整體的工作績效有最大提升的科學理念。該系統的機制特點是：被激勵人有從事某種活動的內在愿望和動機，而產生這種動機的原因是需要。人被激勵的動機強弱，即積極性的高低是一種內在變量，不是固定不變的，積極性是人們直接看不見、聽不到的，只能從由這種積極性推動而表現出來的行為和工作績效上判斷。企業的發展需要員工的支持，員工不僅僅是一種工具，其積極性、主動性、創造性將對企業的生存和發展產生巨大的作用。企業要取得員工的支持就必須對員工進行激勵

12、，激勵需針對不同員工和員工不同階段的需求差異。（二）團隊激勵一般原則 激勵是調動人們積極性、創造性的一種藝術，不同企業領導在運用時各不相同，但還是有規律可循的。蘇寧遵循的主要原則為以下幾點：1公平公正原則 蘇寧團隊激勵，貫徹著公開、公平、公正的原則，切忌平均。公平性是團隊管理中一個很重要的原則，任何不公的待遇都會影響團隊員工的工作效率和工作情緒，影響激勵效果。管理者在處理員工問題時，一定要保持公平的心態，不應有任何的偏見和喜好。取得同等成績的員工，一定要獲得同等層次的獎勵；同理，犯同等錯誤的員工，也應受到同等層次的處罰。如果做不到這一點，管理者寧可不獎勵或者不處罰。員工只要存有不平的心態，許多

13、以前能激勵員工的方法，都會失效。2因人而異原則 按能力和心態劃分，蘇寧將員工分為四個級別，在采取激勵措施時應因級別而異。（表一）保證了公平公正原則的因人而異的團隊激勵，會使團隊員工力爭與團隊中最優秀的員工看齊。通過員工之間正常的競爭可以實現激勵功能，而且這種激勵不是單純停留在物質的基礎上，還能得到團隊的認可，獲得團隊中其他員工的尊敬。表一 各級員工激勵對策等級標 準評        價激   勵   對   策A級高熱情高能力企業理想的杰出人才。重用給這些人才充分授

14、權，賦予更多的責任。B級低熱情高能力這類人才一般對自己職位和前程沒有明確目標。1挽救：不斷鼓勵、不斷鞭策，一方面肯定其能力和信任，一方面給予具體目標和要求；特別要防止這些“懷才不遇”人才的牢騷和不滿感染到企業，要與他們及時溝通。2解雇辭退：對難以融入企業文化和管理模式的，干脆趁早辭退。C級高熱情低能力較常見，尤其年輕人和新員工。充分利用員工熱情，及時對他們進行系統、有效的培訓；提出提高工作能力的具體要求和具體方法；調整員工到其最適合的崗位或職務。D級低熱情低能力這類人對企業作用不大。1有限作用：不要對他們失去信心，但控制耗費的時間，僅開展小規模培訓；首先激發其工作熱情，改變其工作態度，再安排到

15、合適崗位。2解雇辭退3適度原則蘇寧在激勵中始終貫徹適度原則，認為過強的激勵不僅會提高激勵的成本，同時引發不道德行為的可能性也會大大提高；過弱的激勵則難以起到應有的效果，特別是目標定得比較高時。三、蘇寧折射出的我國企業團隊激勵存在的問題蘇寧團隊激勵的啟示在于，它使我們清晰的看到目前我國企業普遍存在的問題，即企業團隊激勵在觀念創新、制度設計、執行反饋、評價完善環節上的現實不足。但就多數企業而言，其存在的突出問題是：（一）目標制定不明確團隊的目標制定方面存在如下問題：目標高不可攀或過于簡單；目標模糊不清、不易把握；目標成為空頭口號或凝固在書面上的條文，沒有轉化為具體的行為。上述這些問題往往導致團隊成

16、員的行為缺乏方向性，不能使他們有效地合作來達成個人和組織目標。（二）授權不到位團隊授權本質上是組織與團隊、團隊領導與成員個體之間決策權力和職責下放的過程。授權存在的共性問題主要有：授權后對下級控制過多；權責不對等；分權與收權的隨意性太強。尤其是授權行為發生之后，當團隊領導發現運作過程中發生了一些小偏差、偏離了自己的主觀愿望，過早介入具體工作，繼而就是權力的收回，結果是授權計劃無疾而終。（三）溝通和信任缺失良好的團隊活動需要精準到位的溝通，團隊成員彼此信任，共同為整體目標而努力，現實中團隊溝通不良主要表現在：1溝通方式選擇不當溝通方式多種多樣且它們各有優缺點，缺乏根據組織目標和具體需要盲目進行選

17、擇，必然會影響溝通效果。2溝通障礙的存在溝通障礙是指溝通過程中影響溝通效率和效果的因素，包括主觀障礙和客觀障礙，前者如個體的心理狀態和心理特征的差別，后者如溝通的空間距離、組織機構的大小等等。信任缺乏是影響溝通的關鍵，其主要表現在領導與團隊成員之間、團隊成員相互之間互相猜疑，缺少應有的信任。（四）績效考核不客觀績效考核應對團隊整體工作予以全面、科學的評定，但目前一些企業缺少量化考核系統，主觀因素太多。制度較完備的企業也時常出現以偏蓋全的問題。1績效考核客體的偏頗具體表現為兩種不良傾向：一種是僅僅關注團隊的整體考核，這樣由于個體的努力沒有得到認同，很有可能造成懶散現象出現，直接影響到團隊的整體績

18、效；另一種是簡單地用個體績效考核來評價整個團隊，結果導致團隊成員忽視團隊的互動和協同效應，最后也影響到團隊績效的最大發揮。2績效考核內容的片面基于結果的績效考核，在下達的目標非常清晰的情況下最為有效，因此，一般的績效考核都偏重考核結果。但在團隊工作方式下，這種強調結果的考核不足以充分衡量團隊的績效表現。（五）獎酬管理不科學目前企業重經濟報酬，輕非經濟報酬傾向比較嚴重。在對團隊激勵中，管理者以員工的經濟需求以即“經濟人”假設為前提，看重單一的經濟報酬激勵模式，忽略員工是具有多種需求的“綜合人”、“復雜人”或“自我實現人”。經濟報酬激勵僅能滿足員工低層需要，在一定程度和范圍內確實有效，但其激勵的效

19、果是有限的，當員工低層需要得到滿足后，金錢以外的非經濟報酬更為重要。特別是在知識型員工組成的團隊中，激勵往往來自于金錢以外的非經濟因素。四、完善企業團隊激勵的對策構想借鑒蘇寧團隊激勵的成熟做法，企業可根據自身的具體特點制定切實可行的完善對策。就現狀而言，在團隊激勵體系構建中，可供選擇的基本對策有：（一）合理的制定工作目標團隊目標既不能高不可攀，也不能低估團隊、低估成員的潛力。目標的最佳位置是適當偏高，合理的目標就像“跳起來夠桃子”，做到既先進又可行，具有一定的挑戰性。目標制定應綜合考慮市場環境和競爭對手諸方面的因素，遵循 SMART 原則，由團隊成員共同參與制定團隊的目標。在此基礎之上，再將目

20、標轉化為具體的計劃并建立目標控制系統，以確保目標的最終實現和目標激勵的最佳效果。（二）充分的放權與授權以利益為核心的激勵機制無疑能很好地激勵團隊人員，但這還不夠。為了更好地激勵團隊員工，主管和經理應該適當改變目前采用的單一的利益辦法，不僅僅單純用物質刺激來鼓勵團隊員工，還應該對團隊員工充分地放權和授權。充分放權與授權，使團隊中高熱情高能力人才免受組織嚴密的控制，讓他們有一定的自由來安排自己的活動，承擔責任，滿足他們自我實現的需要，“用人不疑，疑人不用”，是企業應該堅持的用人原則。只要看準了一個人，就充分放權給他，授子他與之能力相適應的權限，讓他自由地、充分地發揮，如同大禹治水一樣，用疏導而不是

21、堵截。充分放權和授權，應該是最人性化、最能發揮人潛能的激勵方式。當然，在充分放權和授權過程中，需要掌握好“度”的問題，要將能自由發揮的空間給予團隊成員，但同時也要用紀律來約束他們的行為。（三）加強團隊成員之間多渠道的溝通可以通過各種制度性措施（如會議制度、建議制度等）和技術性措施（如“說”、“聽”等技巧）消除各種溝通障礙，有效地進行溝通。更為重要的是，領導對團隊成員、成員對領導以及團隊成員之間應建立起深層的相互信任，避免和減少“搭便車”行為的發生，降低因加強監督而帶來的附加成本，促進組織、團隊和個人的三方共贏。蘇寧在溝通方面做的較好，值得其他企業借鑒。蘇寧主要建立了這樣幾個溝通渠道：一是制度化

22、溝通機制，比如各大區人力資源部負責人必須親自完成日報、周報和月報等；二是利用 、郵件等隨機溝通；三是每個月人力資源系統都召開電視視頻會議，各大區人力資源經理每季度都要回總部開會；四是不斷加強總部與大區的人員互調，主要是為了防止區域工作人員可能會產生的與總部溝通的心理障礙，以免影響解決問題的速度與效果。（四）不斷優化績效考核體系在團隊工作方式下，僅僅考核結果是不行的，還應該注重對技能和能力以及團隊工作過程的考核，因此有必要引進任務績效、周邊績效以及團隊工作績效。員工的任務績效主要對組織的核心技術過程有貢獻；而周邊績效和團隊績效則對任務績效發生所處的組織的、社會的以及心理的背景有貢獻。除此之外，在

23、對團隊績效進行考核時，應注意個人績效和團隊績效并重。將個人與團隊整體的績效考核結合起來，在評價要素中側重團隊導向的行為，引導成員力爭“團隊產出”最大化。考核主體可以是直接主管、評價小組、同行、客戶、自我等。不同的團隊考核主體可能不盡相同。（五）建立長短期相結合的激勵制度這是主要針對企業高級人才的一種激勵制度，為的是達到企業行為的長期一貫化。年薪制是企業高級人才短期收益的常見形式，它是以一個經營年度為周期，把企業年度經營效益與高級人才的收益相聯系。但是，這不利于企業長期戰略目標和經營業績目標的實現。根據企業管理的實踐，企業高級人才的報酬是由年薪、年度短期獎勵計劃、正常福利計劃、高級管理人特別福利

24、計劃，以及長期獎勵計劃構成。 楊和茂，高效激勵· 打造長青企業，中國鐵道出版社，北京：2007，71短期激勵計劃的周期一般是一年，主要是獎金。目前，國內外企業界運作效果良好的餓長期獎勵計劃是“認股期權”。認股期權最大的功效在于，可以長期保留和吸引優秀的人才，并為其提供一種比較優惠的稅率積累資本的方法。長短期結合的激勵制度有助于企業留住高層團隊。（六）建立多種有效的團隊激勵方式團隊成員本身具有分離傾向，團隊管理稍有不慎，就可能導致團隊績效大幅度下降。根據美國國民數字模擬半導體公司團隊認為，領導者變更、 計劃不連續、裁減成員、管理不當、規則不連續等都會沖擊團隊的合力。如果缺乏有效的激勵，

25、團隊的生命力就難以長久。而有效激勵是企業長久保持團隊士氣的關鍵。有效激勵要求給予團隊成員合理的利益補償。利益補償往往分為兩種形式：物質條件，比如薪酬、工作環境。另外一種是心理收益，比如工作成就感、感受到尊重、承認和友愛等。 正確判斷團隊成員的“利益需求”是有效激勵的前提，實際上，不同層次的人的利益需求是不完全一樣的，作為管理者和普通員工對精神利益和物質利益的態度存在較大差異，人們在獲得自身物質利益時，是富有創造力和天分的。同時，在獲得忠誠、愛等心理收益時也可激發其工作熱忱和創造性。人們當然希望物質和心理收益都最大，但是在一定的收益條件下（比如確定的獎金數額等），人們會選取適當的行為（付出）組合

26、獲得最大的效益。這要求團隊的領導者必須要針對問題的原因采取合理的激勵措施，根據對問題的分析決定是要加強員工的交流和參與，還是要提高基本工資，或是對獎金的獎勵條件做出修改、舉辦各種團隊文娛活動等等。另外，加強企業文化在團隊中的認可度，也是一種有效的激勵方式，良好的企業文化能增進團隊凝聚力，激發員工工作激情，提升整體績效。結論員工是企業資源的第一要素，團隊激勵是保障企業形成核心競爭力的重要戰略。這已在實業界和理論界形成了廣泛的共識。從員工激勵提升到團隊激勵的重心轉移，標志著我國企業管理理論和實踐的歷史性進步。民族企業需要在汲取我國和世界優秀管理理論精華的基礎上，根據自己的具體情況，探索企業團隊激勵的可行路徑，建立適合現實需要的模式與機制。企業團隊激勵機制是一個復雜的系統，其要點在于以追求團體效益為原則；以完善