1、企業的核心能力海爾企業核心能力的作用和意義 （1）它超越了具體的產品和服務以及企業內部所有的業務單元，將企業之間的競爭直接升華為企業整體實力之間的對抗，能更準確地反映企業長遠發展的客觀需要，使企業避免目光短淺所導致的戰略性誤區。（2）核心能力可以增強企業在相關產品市場上的競爭地位，其意義遠遠超過單一產品市場上的勝敗，對企業的發展具有更為深遠的意義。 （3）企業核心能力的建設，更多的是依靠經驗和知識的積累，而不是某項重大發明導致的重大躍進。因此，很難“壓縮”或“突擊”，即使產品周期越來越短，核心能力的建設仍需要數年甚至更長的時間，這使競爭對手很難模仿，因而具有較高的持久性。核心能力的積累關鍵在于

2、創建學習型組織，在不斷修煉中增加企業的專用性資產、隱性的不可模仿性知識等。觀點1.海爾的核心能力是其高質高效的服務能力。2.海爾的核心能力是其獨具特色的企業文化。3.海爾的核心能力是其無所不在的創新能力。分析 海爾的核心能力在于服務 海爾與其他家電企業的最主要差別是它的客戶服務，可以說海爾的核心能力來源于其完備的客戶關系管理體系支撐的全方位的客戶服務。海爾大力推行企業信息化的最終目的，就是為了提高面向客戶的服務能力。海爾的服務包括三方面的內容。首先是售前服務：實實在在地介紹產品的特性和功能，通過不厭其煩地講解和演示，為顧客答疑解惑。其次是售中服務：在有條件的地方實行“無搬動服務”，向購買海爾產

3、品的用戶提供送貨上門、安裝到位、現場調試、月內回訪等項服務。第三是售后服務：通過微機等先進手段與用戶保持聯系，出現問題及時解決，以百分之百的熱情彌補工作中可能存在的萬分之一的失誤。海爾的核心能力在于創新海爾在內部提出了創新的三個原則：（1）企業創新的目的是創造有價值的訂單。一個企業必須獲取有價值的訂單，才能不斷地增值。在市場經濟條件下，企業沒有訂單就無法生存。（2）企業創新的本質就是創造性地破壞。這意味著先破后立，原來的體制現在阻礙發展了，要破壞掉再去創造。（3）企業創新的途徑是創造性地借鑒和模仿。中國企業可以借鑒發達國家的經驗。把海爾的發展建立在國內外企業發展的基礎上，會更快、更可靠。創新體

4、系（一）技術創新是關鍵 經過多年的實踐，海爾逐漸形成了以技術中心為核心的四個層次的技術創新體系，并形成了以漸進創新為主，產品創新與工藝創新相結合、模仿創新與自主創新相結合的組合創新模式。 海爾的技術創新不是盲目追求技術的高精尖和從零開始研究，而是根據自身的實力，按照借梯登高的原則，在引進消化和模仿創新的基礎上，整合全球科技資源進行創新。即海爾所秉承的“企業最重要的不僅僅是擁有多少科技資源，而是能利用多少科技資源”。在模仿、借鑒的基礎上，海爾根據企業的發展戰略和自身實際，有選擇、有重點地培育有良好市場潛力的高技術產業領域進行自主研發，以搶占技術制高點，提高自身未來的競爭力。 （二）戰略創新是方向

5、 戰略創新決定了海爾20年的發展方向。期間，海爾共經過了三次大的戰略創新：名牌戰略（19841991）、多元化戰略（19911998）、國際化戰略（1999）。在利潤豐厚、對手均忙于冒進快上的時期踏踏實實專做冰箱，不以量勝，而以優質創名牌；在樹立堅實的品牌基礎后，短時期內大范圍實施相關及不相關多元化，并多數在業內取得優勢地位；在其國內知名度如日中天、國外同行業間競爭激烈之時大膽跨出國門爭創世界名牌。每次的戰略轉變對于海爾乃至全行業都是影響巨大的創新之舉。 （三）觀念與文化創新是先導 海爾的觀念與文化創新，為企業的一切創新提供了行動保障。海爾人認為觀念的改變雖然沒有改變事實本身，卻可以改變對事實

6、的認識，這種改變可以創造市場。從初始戰略階段的“質量第一”、“零缺陷”，到后來的“創造市場”、“真誠到永遠”，以及現時的“速度”、“創新”、“人人都是SBU”，無一不顯露著在海爾觀念與文化創新的先導作用。 （四）市場創新是途徑 市場創新是贏得市場競爭優勢的途徑。靠質量占領市場，靠品牌實現多元化擴張，先難后易、國際化本土化，是海爾貫徹三個戰略階段始終的市場創新理念。如海爾秉承“只有淡季的思想沒有淡季的市場”開發出的當時世界上最小的“小小神童”洗衣機（容量只有1.5公斤）；在四川市場推出“大地瓜”洗衣機；在美國市場推出透明酒柜、邁克冷柜等，都因其創造市場、創新市場獲得了“獨享的市場蛋糕”，贏得了市

7、場競爭優勢。通過市場創新，海爾搭建國際化企業框架，逐步實現采購、制造、設計、營銷、資本和資金運作的國際化，爭創世界名牌。 （五）管理創新是基礎 從最初的全面質量管理，到后來的OEC管理（日事日畢、日清日高管理法），再到后來的內部市場鏈和SST（索酬、索賠、跳閘）機制，海爾的每次管理創新都為其發展奠定了堅實的基礎管理平臺。尤其是海爾獨創的“市場鏈”管理理念，通過上下工序間的咬合和SST機制，使每一員工都直接面向市場，實現了與用戶和市場的“端對端，零距離”。 （六）組織創新是保障 為適應國際競爭的要求，海爾從傳統企業的縱向一體化變成橫向網絡化，形成企業內部與外部網絡相連的結構。傳統組織結構強調分工專業化，使得沒有人對外向顧客負責。海爾開展的流程再造強調首尾相接、完整連貫的整合性流程取代部門分割的破碎流程，提高了企業響應市場的速度，從根本上解決大企業管理效率和適應市場需求的靈活性問題，預防和規避了機構臃腫、效率低下、對市場反映遲鈍的“大企業病”，實現了與用戶零距離。 （七）制度創新是動力 海爾通過不斷摸索完善制度來激發創新的動力和熱情。海爾對科研人員采用“賽馬而不相馬”的動態激勵制度和機制，鼓