1、從香港 利豐”看貿易公司的轉型唐民輝香港 利豐貿易”，伴隨中國對外貿易 發展，從1908年在廣州創立中國第一家由華商創辦 的進出口貿易公司起，至今已成為一個橫跨幾十個國家和地區、擁有70家辦事處和近2萬名員工的跨國企業集團。利豐”，給我們演繹了一部中國貿易公司 成功發展壯大的 傳奇”。1998年，哈佛商學院 將利豐”的成功經驗作為了 教學案例。中國經過30年改革開放，綜合國力大大增強，對外貿 易進入一個新的發展階段，作為進出口貿易企業，認真學習利豐'轉型的經驗，明確企業的發展戰略目標，對于加快轉變外貿增長方式，確保企業的持續發展，是十分有益的。利豐”的成功經驗給我們的啟示利豐”的成功經

2、驗，給了我們很多啟示。本文擇其要者，論述如下。1整體供應鏈管理的經營模式。從初創時期僅以語言作為客戶與供貨商之間溝通橋 梁的采購代理，到作為一家采購公司即地區性的貨源代理商；從以價值增值為經營方式的無疆界生產的計劃管理者與實施者，到通過對供應鏈服務的全面開發而成為整體供應鏈的組織 者和管理者， 利豐”貿易除了負責一系列以產品為中心的工作，包括市場調查、產品設計和 開發、原材料采購、選擇供貨商和生產監控外，還監管一系列進出口清關手續和物流安排， 包括辦理進出口文件、清關手續、出口運輸與內陸運輸等。利豐”為每一個客戶，每一份訂單都創造了一條最有效益的供應鏈，為客戶提供了具有成本競爭力的產品。2靈活

3、而以客戶為中心的組織架構。利豐”建立了以客戶為中心而不是按地區劃分的組織營運架構。 利豐”擁有超過100個分組來處理特定的客戶要求。公司的基本運作單位是 部門，整個部門盡可能地集中服務于一個客戶。 同時將那些較小的但有相同需求的客戶集中 起來，并成立一個部門為 他們提供服務。作為一個跨國界的供應鏈管理者，其在國際網絡的管理中，采用了以客戶服務為中心的事業部 及在供貨商集中地區設辦事處的方式。服務客戶的事業部的員工年 終分配與業績掛鉤，而辦事處則以服務各事業部，不以其盈虧作為考核依 據，通過界定 各自的職責及利益劃分，使公司整體 上形成了集中做好客戶服務的 良好運行機 制。3 大公司規模和小公司

4、運作的運 行方式。利豐”以像大公司一樣思考，像小公司一樣 行動的思維方式，較好地解決了公司管控與運營活力的 問題。利豐”的所有部門在運營中 就 是一個 獨立的公司，他們可以自己像老板一樣經營自己的事業但又可以得到大公司的 支持。 這樣就能始終 保持公司的活力和對員工的 吸引力。利豐”之所以不擔心一般貿易公司常見的 員工高流失率，就因為該公司的部門負責 人就相當于一個個人老板但卻又可 以獲得大公司的 品牌支持。通過對企業組織架構與運作方式的創新， 利豐”保持了大公司的品 牌與議價能力， 但各經營部門又充滿了小公司運作的活力與 彈性。4靈活而完善的薪酬福利激勵機制。利豐”在賦予部門經理獨立經營權的

5、同時，設計 出了一套靈活而完善的薪酬福利制度，將公司的業 績與員工的升職和薪酬掛鉤。無論是不同 等級的或是流動員工，利豐”都會根據員工當年的工作表現及分組業績給予報酬。對 利豐” 管理層的員工來說，收入是沒有封頂的。高收入是留住高層員工的必要條件。利豐”貿易龐 大的供貨商 網絡、行政的支持和與業 績掛鉤的薪酬制度能幫助頂尖 的貿易員工 賺取比他們自 己經營一家小公司更多的收入。在這一制度下，利豐'高層員工的流失率是相當低的，因為 利豐”高層明確留住這些員工對公司來 說至關重要，因為他們是維系著利豐”和客戶以及供 貨商之間極為重要的紐帶。5分權經營與部監相結合的管理體利豐勺管理體際J是一

6、嚴格總 部監控充分利下相結合的體系有的產品a部門可以充分運用公司下放權 力自運作但有兩牛事必解過公總部的這就是財務控和信管理。利豐貿易 將全球業務的務管理工作集中在以確資金到規的利。這但保障企業和 客戶的利而提高了企業的管理其對資金程的嚴管理為企業來了譽這 一無而寶貴資產。從一方面來利豐總部負責務、信息科和行瞬工作，對 從事貿易服務線0。多個產品a纟予強有力支持服務。通過身信系統健了 全球各地區跨部門的溝通和那用其牧數據通過全超過。個國家和地區的 家辦事處，為客戶最的生產、供貨方式，為客戶提供鏈方利豐勺 這種管理體，兼具了公司的靈活性實了公司對運險掌控礦觀有使用 充分發了大公司雄的財政信譽持。

7、國內貿易公現狀面臨的問題改革開年來，打破業外貿公司經營、廠自！出口直到全面放開外貿 經馭政顧外貿經營比制登記制政府的功從對外貿企業的著重對外貿 企業的服伴隨中國進出口量逐年大增長，經營的不變化政策Q不 斷調整給外貿公司的經營眾多的不確定素處于-進動的經環境中國 內的貿易公經歷了很大的變從原來業進出口公司基演化過來的貿易公司，在管通模式了兩種方 式一是公司與公翻級法人行莫式母公司一方面作為人權表依法子 公司行資產管理現國有產的保值增收取投資收 起到公司的作另一 方面作為上級管單位子公司下經營目標 1業績考核通過!組后子公司作為 經營體立經營負盈虧二是公司作為業務經營的體各業務部門作為經營單位,

8、公司將經營目標各業務部年，行考核公司!據E門的經營業定年分。 對各業務部門在經的授權程度公司視情況決，有差異這兩管理模式在明確 經營運的各方權責朋確人收益與績掛鉤激勵經營線人員的積極性確保公司 常運行方面起至較的糠葉生的一方問腥公司對業務員的具體經營 乏掌握公司關經營的終數字結而缺謝具體運營控和持，缺須公司長 遠發展的關一線業務員在經也中難以得到公司的整體特別是在經資源方 面的支持共享在經營方式一是有業化商品經營瞬公司以傳統勺自營業務為一公司 利用原有的客戶供貨商綿持了一定的市率，并在此礎J發展創新經營模式。 有的由于在中節控制能薄弱其客戶的失和供應商的轉必然從而最導 致業務逐步萎縮是出口代理

9、業務貿易公司由統業務萎而轉進出口代 理但現大多外貿公司從事的代理業為客戶找適的供貨商;生產家尋 找1家的進出口貿易代理，而是算進出代結算外£核銷報稅出口關等 手續的進出口代理從事這種代理業務的公司要求企業具產一定的的信 譽包撇府背景較強的融資能及危處理公能力。這是一處于特定的進出口貿易 管刪臥的經營模?方面到政府政調整變的影響給其經營代來不確定性， 二是其益少但承擔的吉I業鄴險乂則較一旦發生貿糾紛法律上難維護貿易公 司白權益，不做至一定規模難以形成效益。h于當前勺貿環境中不失為一種可行 的貿易方式外一些貿易公司開臺注培I自己勺品牌也浴增加在牌培前面 的投入/但際J尚未成真的貿獲利力。

10、而放開外貿經新成立的外貿公司數民營的貿易公司為兩種情況: 一匙粹的貿易公司，上經營靈活但往往模較小資金少融資能差且大部分 缺乏§營塾經營Z則表為相目啲不穩定性對經環堀變，政策法的調整滬 生睞境適!力差經張險抵御力也弱二是隸屬于生制造商的貿易公實際 上是作為生產商的出口門有條件亦開展些木關產品的貿易業務類公司 貝隨i產品經營的而變化業務經營則展現對的定性。對貿易公司轉思的轉型當1是一個十分流詞語而企業的就企業的目狀和未狀態之間 的轉變。意著差&要利完完成轉型要對企業的有個全面析分筆對企 業的未狀態愿景目標有H勺認。X此香酒豐貿易以其歷史給我們提供 一個成功的。根掠易公司的現狀可

11、考以下幾方面i有專業產品經營基公司臚業供應打的與管理方發展。其在供應鏈 各個環節上投入多，可替代性優勢強其生存勺價值越大議價利能力越 強。這方面包括產品的設計原材料部件的采購實最的供貨商，對產品 的全監控準交貨及物流安排至為類客量身定制各持殊勺服務方案一目 標的現需A力、物力投入并腰一個不很短勺譜 因此企業為現I一目標的 轉型需有一個好的戰略劃，涉及到企業經營方式的為轉型目標的實、須 組織力竭全力付諸實施當然一個企難以做成類似利豐貿易模妣之大、商品 涉及面如之廣的供應鏈管但成為一專業商品某一專業市場的供應鏈則理者 完全可育的。2以代理業務的公司當前在制風險前提下做大規莫以模效取的同 時，考慮將

12、此種以吉算代理為要手段的經營模式商品市場為內勺商品銷代 理轉變隨著市場濟體制的逐步完|我國在貿易上理法規的進一健全以單一 結算主手段的代理業務暴出其弊端而由社分紅的進一細化相i部分 的生產商會將其對外業務外包淪貿易公來了真的商品代理業務的市場基 礎當然這兩代理業務麗不同性的兩種業務型這不轉型定是隨經營環 境勺變而轉變。時不忽略的這不轉變要有批更高素勺業務員來撐這-目 標的實。3以品塑造入手的經營模式少不A注重薩品的造，在基礎上以 使其品護品成為客戶供貨商。除了成功谿營的等國品牌和香酒豐 外，國內李寧美斯邦威也給我們提供了成功運營的然此類經營模式的 市場不單于出口而要求企業有內外籌場非內外貿一體發展的慮來確 定其戰略發展而且在實施類發展劃時必然伴睹相的人力和力的入及寸 間白培育對此企業管者必有充分的想準備4要實公司經營戰略的轉型迄相伴著公司的管理