1、 第三章 戰略規劃與市場營銷管理過程戰略規劃是企業面對激烈變化、嚴峻挑戰的環境、市場，為長期生存和發展進行的謀劃和思考，是事關企業大局的科學規劃，是市場營銷管理的指導方針。第一節 企業戰略與戰略規劃一、戰略的概念與特征菲利普·科特勒的觀點是，當一個組織清楚其目的和目標時，它就知道今后要往何處去。問題是如何通過最好的路線到達那里。公司需要有一個其目標的全盤的、總的計劃，這叫做戰略。企業的戰略具有如下特性：1.全局性。它是以企業大局為對象的，根據企業整體發展的需要制定的。規定的是企業整體行動，所追求的是企業的整體效果。2.長遠性。戰略的制定要以外部環境和部條件的當前情況為出發點，并對企業

2、當前運行有指導、限制作用，但是這都是為了更長遠的發展，是長遠發展的起步?？梢哉f，凡是為適應環境、條件的變化所確定的長期基本不變的目標和實現目標的方案，都屬于戰略的疇。針對當前形勢，靈活地適應短期變化、解決局部問題的方法，是戰術的概念。3.抗爭性。企業戰略是關于企業在激烈競爭中如何與對手抗衡的行動方案，也是針對來自各方的沖擊、壓力、威脅和困難，迎接這些挑戰的基本安排。4.綱領性。戰略所規定的是企業整體的長遠目標、發展方向和重點，應當采取的基本方針、重大措施和基本步驟。這些都是原則性的、概括性的規定，具有行動綱領的意義，必須通過展開、分解和落實等過程，才能變為具體的行動計劃。二、企業戰略的層次結構

3、1.總體戰略，又稱公司戰略。在大企業，特別是多種經營的企業，總體戰略是最高層次戰略。它需要根據企業使命，選擇企業參與競爭的業務領域，合理配置企業資源，使各項經營業務相互支持、相互協調?？傮w戰略的任務，主要是回答企業應在哪些領域進行活動。經營圍選擇和資源合理配置是其中的重要容。通常，總體戰略是企業高層負責制定、落實的基本戰略。2.經營戰略，又稱經營單位戰略、競爭戰略。在大企業，特別是企業集團，往往從組織形態上，把一些具有共同戰略因素的二級單位（如事業部、子公司等），或其中的某些部分組合成一個戰略經營單位（Strategic Business Units ,SBU）。因此，經營戰略是各個戰略經營單

4、位或者有關的事業部、子公司的戰略。3.職能戰略。即職能部門戰略，又稱職能層戰略，是企業各個職能部門的短期性戰略。職能戰略可以使職能部門與其管理人員，更加清楚的認識本部門在實施總體戰略、經營戰略過程中的任務、責任和要求，有效的運用有關的管理職能，保證企業目標的實現。通常需要的職能戰略，包括研究與開發管理、生產管理、市場營銷管理、財務管理和人力資源管理等。每一種職能戰略，都要服從于所在戰略經營單位的經營戰略，以與為整個企業制定的總體戰略。三、戰略規劃的一般過程1.判定問題。通常經過三種基本的信息來源，判定在企業運行中即將發生的戰略問題：企業外部環境的變化趨勢，部條件的演變趨勢，經濟效益的發展趨勢。

5、企業可以從相互依存、彼此影響的環境因素與各個職能領域之間的變化上尋找問題，并分析它對整個發展的影響程度。2.評估問題的重要性。就是將戰略問題整理、分類，依據輕重緩急的不同加以排序。最重要的戰略問題，應由企業最高層詳盡分析；一般重要的戰略問題，可由戰略經營單位研究分析；而一般性問題，只需加以注意，不一定詳加分析。3.分析問題。排序以后，應對重要問題進行分析。例如從過去、現在和將來等多個方面，分析問題的發展趨勢，全面、綜合地描述較大的問題；將戰略問題逐層分解，針對性更強的收集有助于做出判斷的數據，研究各個層次的問題以與它們對企業戰略的影響，系統、深入地掌握戰略問題；從相關利益群體的角度，對戰略問題

6、從正反方面提出種種假設，評定架設的重要性和可靠程度，將注意力集中在最為重要、可靠的假設上，供制定戰略時參考。4.提出與問題相關的戰略。5.發展戰略計劃和形成行動方案。第二節 企業規劃總體戰略的步驟一、認識和界定企業使命（Mission）企業使命反映企業的目的、特征和性質。明確企業使命，就是對本企業是干什么的、本企業應該是怎們樣的兩個問題進行思考和解答。思考企業使命的結果，最后應當形成文字撰寫企業使命說明書。主要包括以下基本要素：活動領域、主要政策和遠景與發展方向。1.企業使命。2.遠景宣言。二、區分戰略經營單位大多數的企業，包括規模較小的企業，都有可能同時或準備經營若干項業務。界定企業的活動領

7、域，只是在大圍上說明了企業經營的總體圍。為了便于從戰略上進行管理，有必要對組成企業活動領域的各項業務，從性質上區別開來，劃分為若干個戰略經營單位。戰略經營單位就是企業值得為其專門制定一種經營戰略的最小經營單位。有的時候，一個戰略經營單位會是企業的一個部門，或一個部門中的某類產品，甚至某種產品；有的時候，又可能包括幾個部門、幾類產品。戰略經營單位通常具有這樣一些特征：1.有自己的業務?？赡苁且豁棯毩⒌臉I務；也可能是一組互相聯系，但在性質上可與企業其他業務分開的業務。因為它們有著共同的任務，所以有必要作為一個單位進行管理。2.有共同的性質和要求。不論是一項業務還是一組業務，都有他們共同的經營性質和

8、要求，否則無法為其專門制定經營戰略。3.掌握一定的資源，能夠相對獨立或有區別地開展業務活動。4.有其競爭對手。這樣的戰略經營單位才有其存在的意義。5.有相應的管理班子從事經營戰略管理工作。否則，這樣的戰略經營單位變形同虛設，沒有實際作用。區分戰略經營單位的主要依據，是各項業務之間是否存在共同的經營主線。所謂“共同的經營主線”，是指目前的產品、市場與未來的產品、市場之間的一種在聯系。三、規劃投資組合如何把有限的人力、物力，尤其是財力資源，合理分配給現狀、前景不同的各個戰略經營單位，是總體戰略必須考慮的主要容。企業高層必須對各個經營單位與其業務進行評估和分類，確認它們的發展潛力，決定投資結構。在規

9、劃投資組合方面，有兩種模式廣為應用。（一）波士頓矩陣“市場增長率/市場占有率”矩陣該矩陣是美國管理咨詢服務企業波士頓咨詢公司提供的一種分析模式（如圖2-1）。在矩陣中，縱坐標代表市場增長率，可以以年為單位。增長率高低可以視具體情況而定。假設以10%為分界線，則高于10%為高增長率，低于則為低增長率。橫坐標為相對市場占有率，表示各經營單位與其最大的競爭者之間，在市場占有率方面的相對差異。某個經營單位的相對市場占有率為0.4，說明它的市場占有率為最大競爭者的40%；相對市場占有率為2.0，說明比最大的競爭對數的市場占有率多一倍，自己才是市場的“老大”。矩陣中的圓圈，代表企業所有的戰略經營單位。圓圈

10、的位置表示各單位在市場增長率與相對占有率方面的現狀。圓圈的面積，表示各單位銷售額的大小。該矩陣有四個象限，經營單位因而可劃分為不同類型。相對市場占有率市場增長率1x0.1x10x010%26%“問號”“瘦狗”“奶?！薄懊餍恰盇DCB圖3-1 波士頓矩陣一般來說，市場占有率越高，這個單位的盈利能力就越強，利潤水平似乎與市場占有率同向增長；另一方面，市場增長率越高，經營單位的資源需要量也越大，因為它要繼續發展和鞏固市場地位。1.問號類：有較高增長率、較低占有率的經營單位或業務。大多數經營單位最初都處于這一象限。這一類經營單位需要較多的資源投入，以趕上最大的競爭者和適應迅速增長的市場。但是它們又都前

11、程未卜，難以確定遠景。企業必須考慮，繼續增加投入還是維持現狀，或減少投入，精簡、淘汰。企業應該集中向一二個單位投入資源。2.明星類：市場增長率和市場占有率都很高，需要大量投入資源，以保證跟上市場的擴大，并擊退競爭者，因此短時期未必給企業帶來可觀的收益。但是，它們是企業未來的“財源”。企業一般應該有兩個或兩個以上的明星類業務，如果一個沒有，則將是危險的信號。3.奶牛類：由于市場增長率降低，不再需要大量資源投入，又由于相對市場占有率較高，這些經營單位可以產生較高的收益，支援問號類、明星類或瘦狗類單位。如果企業只有一個奶牛類單位，說明它的財務狀況比較脆弱。如果該單位的市場占有率突然下降，企業就不得不

12、從其他單位抽回資源，以幫助其鞏固市場領先地位；要是把它的收益全部用于支持其他單位，這個強壯的奶牛就會日趨瘦弱。4.瘦狗類：市場增長率和市場占有率都較低的經營單位。它們或許還能提供一些收益，但盈利甚少或有虧損，一般難以再度稱為“財源”。企業要看到現狀，又要分析前景，將目前的矩陣與未來的矩陣兩相比較，考慮主要的戰略行動，并依據資源有效分配的原則，決定各單位將來應該扮演的角色，從整體角度規劃投入的適當比例和數量并采取如下戰略：1.發展。以提高經營單位的相對市場占有率為目標，甚至不惜放棄短期收益。比如對問號類單位，使其盡快成為“明星”，就要增加投入。2.保持。維持經營單位的相對市場占有率。比如對奶牛類

13、單位，可是它們提供更多的收益。3.收割。這種戰略以獲取短期收益為目標，不顧長期效益。比如較弱小的奶牛類單位，也可用于“問號”與“瘦狗”。4.放棄。目標是清理、撤銷某些經營單位，減輕負擔，以便把有限的資源用于效益較高的業務。這種戰略尤其適合于沒有前途或妨礙企業盈利的單位。（二）“多因素投資組合”矩陣通用電氣公司方法“多因素投資組合”矩陣，較“市場增長率市場占有率”矩陣有所發展（如圖2-2）。依據這種方法，企業對每個戰略業務單位，都從市場吸引力和競爭能力兩個方面進行評估。只有進入既有吸引力的市場，又擁有競爭的相對優勢，業務才能成功。市場吸引力取決于市場的大小、年市場增長率、歷史的利潤率等一系列因素

14、；競爭能力由該單位的市場占有率、產品質量、分銷能力等一系列因素決定。對每個因素，分別依據等級打分（最低分1分，最高分5分），并依據權數計算其加權值。將加權值累計起來，得出該單位的市場吸引力與競爭能力總分。每個戰略經營單位，都可以兩個分數提供的坐標為圓心，畫出與其市場成正比的圓圈，并勾出其市場占有率。其中，圖中圓圈的大小表示市場規模而非公司業務的大小。圓圈陰影部分代表公司業務的絕對市場份額。競爭能力強中弱大中小市場吸引力11122333圖2-2 多因素投資組合矩陣多因素投資組合矩陣依據市場吸引力的大、中、小，競爭能力的強、中、弱，分為九個區域。它們組成了不同的戰略地帶。具體戰略如表2-1。1.由

15、左上角的大強、大中、中強三個區域組成。這個地帶的市場吸引力和經營單位的競爭能力都最為有利。要“開綠燈”，采取增加資源投入和發展擴大的戰略。2.有左下角至右上角對角線貫穿的三個區域，即由小強、中中、大弱組成。這個地帶的市場吸引力和經營單位的競爭能力，總的說來都是中等水平。一般來說，對這個地帶的經營單位應當“開黃燈”，即采取維持原投入水平和市場占有率的戰略。3.由右下角的小弱、小中、中弱三個區域組成。這里的市場吸引力偏小，經營單位的競爭能力偏弱。因此，企業多是“開紅燈”，采用收割或放棄戰略。四、規劃成長戰略投資組合戰略決定的是哪些經營單位需要發展、擴大，哪些應當收割、放棄。企業需要建立一些新的業務

16、，代替被淘汰的就業務，否則就不能實現預定的利潤目標。一般可以遵循這樣一種系統的思路規劃新增業務。首先，在現有業務圍，尋找進一步發展的機會；然后，分析建立和從事某些與目前業務有關的新業務的可能性；最后，考慮開發與目前業務無關、但是有較強吸引力的業務。這樣就形成了三種成長戰略。（一）密集式成長戰略。1.市場滲透。促使現有顧客增加購買次數、購買數量，爭取競爭者的顧客，即吸引新顧客，使更多的潛在顧客、從未使用過該產品的顧客購買。2.市場開發?？稍诂F有銷售區域尋找新的細分市場。3.產品開發。通過向現有市場提供新產品或改進產品，滿足現有市場上的不同需求。表2-1 戰略保持優勢以最快可行的速度投資發展集中努

17、力保持力量投資建立向市場領銜者挑戰有選擇加強力量加強薄弱地區有選擇發展集中有限力量努力克服缺點如無明顯增長就放棄選擇發展在最有吸引力部分重點投資加強競爭力提高生產力加強獲利能力選擇或設法保持現有收入保護現有計劃在獲利能力強、風險相對低的部門集中投資有限發展或縮減尋找風險小的發展辦法、否則盡量減少投資，合理經營固守和調整設法保持現有收入集中力量于有吸引力的部門保存防御力量設法保持現有收入在大部分獲利部門保持優勢給產品線升級盡量降低投資放棄在賺錢機會最小時售出降低固定成本同時避免投資（二）一體化成長戰略。如果所在行業有發展前途，在供產、產銷方面實行合并更有效益，便可考慮采用一體化成長戰略增加新業務。1.后向一體化。即收購、兼并原材料供應商，擁有或控制其市場供應系統。2.前向一體化。收購、兼并批發商、零售商，通過增強銷售力量來求發展。3.水