1、6 西格瑪1西格瑪=690000次失誤/百萬次操作2西格瑪=308000次失誤/百萬次操作3西格瑪=66800次失誤/百萬次操作4西格瑪=6210次失誤/百萬次操作5西格瑪=230次失誤/百萬次操作6西格瑪=3.4次失誤/百萬次操作7西格瑪=0次失誤/百萬次操作什么是 6 西格瑪"£是希臘文的字母，是用來衡量一個總數里標準誤差的統計單位。一，以 4 西格瑪而言般企業的瑕疵率大約是 3 到 4 個西格瑪，相當 于每一百萬個機會里， 有 6210 次誤差。如果企業不斷追求品質改進， 達到 6 西格瑪的程度， 績效就幾近于完美地達成顧客要求， 在一百萬 個機會里，只找得出 3.4

2、 個瑕疪。6 西格瑪（ 6Sigma ）是在九十年代中期開始從一種全面質量管理 方法演變成為一個高度有效的企業流程設計、 改善和優化技術， 并提 供了一系列同等地適用于設計、 生產和服務的新產品開發工具。 繼而 與全球化、產品服務、電子商務等戰略齊頭并進，成為全世界上追求 管理卓越性的企業最為重要的戰略舉措。 6 西格瑪逐步發展成為以顧 客為主體來確定企業戰略目標和產品開發設計的標尺， 追求持續進步 的一種質量管理哲學。6西格瑪的主要原則（一）在推動6西格瑪時，企業要真正能夠獲得巨大成效，必須把 6西格 瑪當成一種管理哲學。這個哲學里，有六個重要主旨，每項主旨背后 都有很多工具和方法來支持.6

3、西格瑪的主要原則（二）真誠關心顧客。6西格瑪把顧客放在第一位。例如在衡量部門或員工績效時，必須 站在顧客的角度思考。先了解顧客的需求是什么，再針對這些需求來 設定企業目標，衡量績效。6西格瑪的主要原則（三）根據資料和事實管理。近年來，雖然知識管理漸漸受到重視，但是大多數企業仍然根據意 見和假設來作決策。6西格瑪的首要規則便是厘清，要評定績效，究 竟應該要做哪些衡量（measurement），然后再運用資料和分析，了 解公司表現距離目標有多少差距。6西格瑪的主要原則（四）以流程為重。無論是設計產品，或提升顧客滿意，6西格瑪都把流程當作是通往 成功的交通工具，是一種提供顧客價值與競爭優勢的方法。6

4、西格瑪的主要原則（五）主動管理。企業必須時常主動去做那些一般公司常忽略的事情，例如設定遠大 的目標，并不斷檢討；設定明確的優先事項；強調防范而不是救火； 常質疑為什么要這么做，而不是常說我們都是這么做的。6西格瑪的主要原則（六）協力合作無界限。改進公司內部各部門之間、公司和供貨商之間、公司和顧客間的合 作關系，可以為企業帶來巨大的商機。6西格瑪強調無界限的合作， 讓員工了解自己應該如何配合組織大方向， 并衡量企業的流程中，各 部門活動之間，有什么關聯性。，6西格瑪的主要原則（七）追求完美，但同時容忍失敗。在6西格瑪企業中，員工不斷追求一個能夠提供較好服務，又降低 成本的方法。企業持續追求更完美

5、，但也能接受或處理偶發的挫敗，從錯誤中學習何謂6西格瑪質量一個公司的產品質量是這家公司整個營運的結果， 影響的因素很多, 錯綜復雜。Motorola公司用6西格瑪質量標出其目標，使復雜的問 題變的容易了解。在 Motorola ，6西格瑪質量水準的意義如下：1.3.4PPM(不良率或缺點數為百萬分之三點四）2. 99.99966%產品為無缺點。3. 提供一個與競爭者比較的基準，為 TQM提供一個衡量的基準4. 可以了解距離無缺點有多遠。為何6西格瑪質量吸引我們6西格瑪質量已經吸引很多公司，其理由如下：1. 6西格瑪質量提供了一個比較復雜的產品或服務的基準。2. 利用6西格瑪質量可以測度自己公司

6、和競爭者之間的品質差距。3. 顯示邁向無缺點的進展。4. 為各部門提供一個明確的目標。何謂6西格瑪管理（一）是獲得和保持企業在經營上的成功并將其經營業績最大化的綜合管理體系和發展戰略。是使企業獲得快速增長的經營方式。經營業績的改善包括：?市場占有率的增加?顧客回頭率的提高?成本降低?周期降低?缺陷率降低?產品/服務開發加快?企業文化改變何謂6西格瑪管理（二）是自上而下地由企業最高管理者領導并驅動的過程革新方法。由最高管理層提出改進/革新的目標（這個目標與企業發展戰略與遠景 密切相關）、資源和時間框架。?這種革新方法由定義、度量、分析、改進、控制（DMAIC ）的結構化的改進過程為核心DMAIC

7、 用于三種基本改進流程：6 西格瑪產品 / 服務實現過程改進6 西格瑪業務流程改進6 西格瑪設計 SSDP在實施上由 "勇士 Champion" 、" 大黑帶 MBB" 、"黑帶 BB"" 綠帶 GB" 四級經過培訓職責明確的人員作為組織保障。這種革新方法強調定量方法 /工具的運用，強調對顧客需求 / 滿意的 詳盡定義于量化表述， 每一階段都有明確的目標并由相應的工具或方 法輔助。為什么要用 6 西格瑪管理 （ 一）為了生存：" 為什么要開展 6 西格瑪管理？ "摩托羅拉的回答是：為了生存。從

8、70 年代到 80 年代，摩托羅拉在同日本的競爭中失掉了收音機和 電視機的市場，后來又失掉了 BP 機和半導體的市場。 1985 年，公 司面臨倒閉。一個日本企業在 70 年代并購了摩托羅拉的電視機生產公司。經過日本人的改造后， 很快投入了生產， 并且不良率只有摩托羅拉管理時 的 1/20 。他們使用了同樣的人員、技術和設計。顯然問題出在摩托 羅拉的管理上。在市場競爭中，嚴酷的生存現實使摩托羅拉的高層接受了這樣的結 論： "我們的質量很臭 "。在其 CEO 的領導下，摩托羅拉開始了 6 西 格瑪質量之路。今天， "摩托羅拉 "成為世界著名品牌， 1998

9、 年，摩 托羅拉公司獲得了美國鮑德理奇國家質量管理獎。 他們成功的秘密就 是6 西格瑪質量之路。是 6 西格瑪管理使摩托羅拉從瀕于倒閉發展 到當今世界知名的質量與利潤領先公司。 （ 責任編輯： admin） 什么要用 6西格瑪管理 （二） 使企業獲得核心能力：。企業是否能夠生存， 是否成功取決于企業向市場 /顧客提供的價值。 按照經濟學的理論：Q 質量V 價值 =°。 P價格 。 6 西格瑪核心能力：提高質量，降低成本，使價值最大化，顧客 滿意/市場競爭力強。如何推動 6 西格瑪 在企業追求6西格瑪的過程中，有很多方法和工具。其中一個重要的 方法，是一個五個階段的改進步驟 DMAIC

10、 （發音為Deh-maik）：界 定（define）、衡量（measure、分析（analyze）、改善（improve） 與 控制（control）。透過這些步驟，企業的投資報酬率自然會增加。界定界定核心流程和關鍵顧客，站在顧客的立場，找出對他們來說最重要 的事項，也就是品質關鍵要素（Critical to Quality , CTQ）。厘清 團隊章程，以及核心事業流程。衡量找出關鍵評量，就是要為流程中的瑕疵，建立衡量基本步驟。人員必 須接受基礎機率與統計學的訓練，及統計分析軟件與測量分析等課程。為了不造成員工沉重負擔，不妨讓具備六個標準差實際推行經驗的人， 帶著新手一同接受訓練，幫助新手克

11、服困難。對于復雜的演算問題， 可提供自動計算工具，減少復雜計算所需的時間。分析探究誤差發生的根本原因。運用統計分析，檢測影響結果的潛在變量， 找出瑕疵發生的最重要根源。所運用的工具包含許多統計分析工具。改善找出最佳解決方案，然后擬定行動計劃，確實執行。這個步驟需不斷 測試，看看改善方案是否真能發揮效用，減少錯誤。控制 確保所做的改善能夠持續下去。衡量不能中斷，才能避免錯誤再度發 生。在過去許多流程改善方案里，往往忽略了控制的觀念；而在六個 標準差中，控制是它能長期改善品質與成本的關鍵。如果成功推動，6西格瑪所帶來的，將是改變企業慣性，讓員工能夠 不斷問問題，并尋求更好的解決方案，讓企業常處于向

12、上爬升的斜率 上。6西格瑪的推行人員有人說：GE總裁韋爾奇先生是制造人才的專家。 正是他在GE的 6西格瑪管理中培養了成千上萬為企業創造財富的人才。他們就是被 稱為勇士、大黑帶、黑帶和綠帶的人。這些人員來自于企業的各個崗 位經過6西格瑪的專門培訓，為6西格瑪管理提供組織上的保障。 而專職從事6西格瑪項目的大黑帶和黑帶，更成為企業的財富，很多 黑帶人員在結束了兩年的6西格瑪項目任期后，走上了企業的領導崗 位。勇士：企業高層管理者中負責6西格瑪實施的管理者。負責部署西格 瑪的實施和全部支援工作。負責確定或選擇6西格瑪項目。跟蹤或監 督6西格瑪的進展。大黑帶：6西格瑪實施技術總負責。協助勇士選擇項目

13、，制定實施計 劃和時間框架表，向黑帶提供6西格瑪高級技術工具的支援，負責動員、協調、和溝通黑帶：來自企業的各個部門，經過6西格瑪革新過程和工具的全面培 訓，熟悉6西格瑪革新過程，負責指導或領導改進項目。對綠帶提供 培訓和指導。專職從事黑帶任期2年。1個黑帶每年完成5-7個項目, 成本節約約1百萬。綠帶：經過培訓，在自己的崗位上參與 6西格瑪項目的人員。人員比例：每1000名員工。大黑帶：1名。黑帶：10名。綠帶：50-70名6西格瑪支持技術度量技術：? DPMO的計算方法?過程能力分析技術（包括長/短期過程能力分析）基本技術：新、老七種工具高級技術:? SPC度量、分析、改進和監控過程的波動?

14、 DOE/田口方法 優化設計技術，通過 DOE，改進過程設計，使過程 能力達到最優? FMEA風險分析技術，輔助確定改進項目 制定改進目標? QFD顧客需求分析技術，輔助將顧客需求正確地轉換為內部工作要 求?防錯從根本上防止錯誤發生的方法軟技術：?領導力?提高團隊工作效率?員工能力與授權?溝通與反饋6西格瑪管理對企業文化的影響說起企業文化來，似乎讓人們感到很抽象。但是，仔細觀察你周圍的人在處理哪怕最簡單細小的問題上所共有的觀念、 價值取向和行為準 則，你就不難感覺到它的存在。簡單地說，企業文化就是 "我們這兒 做事的方式"。當你試圖去改進質量，特別是通過改進工作過程（包括加

15、工、服務、行政和管理等）以獲取最佳產品和服務質量的時候， 文化便顯示出巨大的阻力。因此，霍德蓋茨先生指出：（1）當戰略與文化發生沖突時，文化恒勝；（2）當企業文化與變革的精神不相容時，變革的努力將遭到失敗。霍德蓋茨先生總結了美國鮑德理奇獎獲獎企業的 20 條經驗教訓。分 析這些成功企業的經驗教訓， 特別是處于頂層位置的企業文化建設方 面的經驗教訓，我們不難發現，成功的企業在實施質量戰略時，比別 的企業多走了一步。 那就是， 他們在致力于產品與服務質量改進的同 時，肯花大力氣去改造他們與 6 西格瑪質量不相適應的企業文化， 以 使全體員工的信念、態度、價值觀和期望與 6 西格瑪質量保持同步。 從而創造出良好的企業質量文化，保證了 6 西格瑪質量戰略的成功。 成功事例 （一）GE 公司 Jack Welch6西格瑪"是GE從來沒有經歷過的最重要的發展戰略1995年末開始推行 6西格瑪； 推行西格瑪節約的