1、精品2009年，是我國客車制造業形勢嚴峻的一年。受金融海嘯的影響，企業盈利水平降低、政府財政收入減少，且面對拉動內需與大規模基礎設施建設投資的壓力，地方政府對公交車輛更新的投入有限，造成了公交客車產品銷量的下滑。同時，全國范圍內，人口流動強度下降，隨著鐵路客運能力提升， 公路運輸業景氣程度不佳，造成公路客車產品銷量亦受到限制。加諸海外市場嚴重萎縮， 需求銳減，單純依賴國內市場的客車制造企業，生存現狀并不理想。截至 11 月，作為行業龍頭的宇通客車，本年度總銷量為2.33 萬輛，同比下降 3.6% ，“三龍”累計銷量為 3.89 萬輛，同比下降 6.9% 。表面看來，嚴峻的經濟形勢使我國客車制造

2、業在2009年，尤其是上半年，行走得異常艱難。 然而，金融危機只是環球經濟形勢下的階段性事件，如果僅僅將我國客車制造業所面臨的主要問題， 停留在這一層面， 那么無疑是掩蓋了更為根本性的問題。真正困擾我國客車制造企業的，則是行業內普遍的小批量定制化生產現象。定制化生產， 源自定制營銷手段，它是將每一位顧客視作獨立的細分市場，根據個人的特定需求， 進行市場營銷組合。這種方式， 的確解決了我國客車制造企業在發展初期的生存問題，帶來了國內與海外市場的利潤回報。首先，我國客車制造企業依靠定制化手段，滿足了客戶在外觀設計、零部件選配等方面的多樣化需求，輔之以較低的制造成本，打入了海外中低端客車銷售市場。其

3、次，定制化生產實現了價格的多樣化，彌補了標準化生產模式下，單一定價的缺陷，拓展了企業利潤空間(圖1)。然而，伴隨著定制化生產，企業面臨著大量的選配工作與客戶需求的頻繁變更。對訂單的高度依賴， 使得企業過于倚重一線人員的銷售能力；嚴格的訂單履行期限，造成了技術設計艱難地追趕產品生產進度；而生產計劃的履行，嚴重受制于零部件供應，迫使企業在供應感謝下載載精品商與客戶間頻繁博弈；產品高度細分，車輛按訂單配型配套供給，促成了庫存積壓，限制了資金流動。 于是，從一線銷售， 到技術開發， 直至物料供應、 生產制造， 產生了一系列的 “救火隊員”，他們隨時準備著面對因訂單要求變化，而發生的各類突發性問題。依靠

4、“定制化” 實現了初期成長的客車制造企業，能否依循這一模式繼續發展成熟？一個從意向訂單開始，直至成品交付，整個鏈條上四處充斥著各種“救火隊員”的局面，是否是企業所愿接受的正常現象？定制化所帶來的問題，從市場一線逐級傳遞，經過層層疊加，直至生產、 交付，使得本應致力于為企業創造核心價值的關鍵崗位，疲于各類訂單交付問題的協調，又是否符合人力資源規劃的方向？這一系列問題， 構成了我國當前多數客車制造企業的所面對的困局：標準化生產難以在激烈的競爭中打開市場、贏得顧客； 而定制化生產又使得企業的各個環節遍布“救火隊員” ，本應屬于突發性的異常情況，也逐漸變得習以為常。這種困局的根源， 在于我國客車制造企

5、業在“定制化” 的同時，未能實現單筆訂單的“規模化”，即“大規模定制”。由于顧客需求的快速變化，以及企業競爭的日趨復雜，20 世紀二三十年代產生的“大規模生產范式”，已經逐漸喪失了競爭活力，在這種范式危機下，“大規模定制范式”對前者構成了強有力的沖擊。它是指對定制的產品和服務進行個別的大規模生產，旨在以“大規模”實現“低成本”與“高速度”，以“定制化”滿足特定的顧客需求。我國客車制造企業，受到自身技術能力與產品品質水平的局限，小批量定制幾乎成為了企業發展的必經階段，而在通過定制化模式贏得“第一桶金”、占有一定規模的市場份額之后，企業則必須通過角色重構，實現業務模式的轉型，即“大規模定制”。這種

6、轉型，一方面需要企業在戰略規劃、質量體系、 技術水平、信息化建設等諸多方面進行提升，逐步實現感謝下載載精品精細化管理。另一方面，通過小批量定制階段積累的市場資源，在特定的優勢細分市場內，有針對性地進行滲透、逐步擴大訂單規模，繼而在業務模式方面實現轉型，將產品的系列化與客戶需求的多樣化有機整合，變“單純的依賴市場”為“一定程度上的引導市場”。這種角色重構，標志著企業實現了關鍵性的“范式轉變”，在行業競爭中，從處于弱勢地位的跟隨者，提升為某種意義上的引導者。而“大規模定制范式”，通過產品重組、過程重組，輔之以現代信息技術、新材料技術、 柔性制造技術等一系列手段，把定制化生產問題，轉化或部分轉化為大

7、規模生產問題。結合顧客需求， 對其中具有共性特征的標準化零部件進行大規模標準化生產，繼而靈活改造、組裝，形成客戶所需的個性化產品(圖 2)。為了實現這種轉變，企業需要通過優化營銷體系、加強供應鏈管理、改進技術工藝、構建信息化平臺等多方面的相互配合，產生協同效應。第一，在營銷體系的建設方面， 需要轉變對一線銷售人員的高度依賴，強化企業的營銷企劃職能。 大規模定制， 相對于小批量訂單而言，客戶對訂單履行的質量更為敏感，客戶關系的維系也更加重要， 需要企業對客戶需求進行準確的把握，并有效提煉產品賣點。小批量定制模式下，企業高度依賴銷售一線的“談單”、“拉單”能力，對訂單的選擇性較低；而在大規模定制范

8、式下，需要強有力的后臺營銷體系來規劃市場、發掘機遇，并會同技術、生產、 品質等相關系統， 根據企業戰略目標與階段性發展規劃，對訂單進行合理甄選，引導企業在市場中占據有利地位。第二，在供應鏈設計方面， 將定制產品中的通用部分與個性化定制部分剝離開來。對通用部分的總體規模進行預估，將電子商務技術與企業供應鏈相結合，強化供應商協同能力。針對個性化定制部分，采取“延遲制造”策略，將這一部分的生產，置于整體工程的最后階段，從而提高對客戶需求的響應速度、降低庫存成本。此外，還可以通過投資、合資方式設感謝下載載精品立子公司， 專門針對核心零部件進行制造生產，實現供應鏈的內部化，提高供應鏈柔性與敏捷程度，降低

9、運營成本。這在業內主流企業中，已經開始逐步推行，如宇通集團的零部件工業園，廈門金龍的車身公司、蘇州金龍的零部件公司等。第三， 技術工藝方面，在保障技術優勢的前提下，需要更為側重于制造工藝的改進。大規模定制建立在企業對原有生產體系、技術系統的過程重組基礎上，因此，它是以企業技術創新為前提的。除此以外，工藝創新作為創新的另一種體現形式，將在大規模定制范式下，扮演更為重要的角色。N. Abernathy和 J.M. Utterback在其援引率頗高的AU 模型中，明確了技術創新與工藝創新的關系(圖 3) 。客車制造屬于成熟化產業，其產品主導設計已然形成，工藝創新占據主體地位。而大規模定制范式，又進一

10、步將制造工藝的確定，優先于產品開發。它通過模塊化生產、并行工程等手段，提高了工藝過程對與產品特征變化的適應力，使得滿足客戶個性化需求的產品，在靈活、敏捷、穩定的工藝過程中，完成最終交付。如今年 6 月再次刷新了節油紀錄的蘇州金龍KLQ6116TE3 型客車，就是在 2003 年成熟車型的基礎上，通過工藝改進， 調整了零部件匹配性，優化了各項參數， 從而贏得定制客戶的高度認可。第四，積極推進基于客戶關系管理(CRM) 的信息化平臺建設。這種信息化平臺的建設，分為兩個層面。 一方面，是將客戶需求轉化為訂單信息，并逐一傳遞至訂單評審、工藝流程、生產制造等環節，最終，完成訂單交付。這一點，是業內絕大多數企業已經實現的。而另一方面， 則是目前小批量訂單業務模式下，相當一部分客車制造企業沒有給予足夠重視的，即將客戶信息與訂單信息結合起來，通過數據挖掘與統計分析手段，以企業 ERP 系統為依托，分析客戶訂單偏好的潛在趨勢、尋找高價值客戶， 并反作用于銷售一線， 提高企業盈利水平。在這種模式下， 經過長期的信息積累與數據分析，也為企業的流程改進與營銷企劃工作，提供了切實可靠的依據。感謝下載載精品總體來看， 當前我國客車制造企業的現狀，是行業整體技術、品質水平，落后于國際水平的集中映射結果，在這種情