1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上 豐田汽車公司企業(yè)文化日本豐田汽車公司成立于二十世紀三十年代未,公司現(xiàn)有八個工廠,職工人數(shù)達45000人,生產(chǎn)的產(chǎn)品主要是汽車部件,包括鋼鐵、有色制品、化纖制品、塑料制品、橡膠、玻璃、各種日用品用具等。現(xiàn)在豐田汽車公司的汽車產(chǎn)量僅次于美國通用汽車公司和福特汽車公司,居世界第三大汽車制造公司,美國財富雜志1999年全球500強排行榜豐田汽車名列第10,營業(yè)收入額九百九十多億美元,利潤二十七點八六億美元,總資產(chǎn)達一千二百多億美元。它的成功經(jīng)驗是:積集人才,善用能人,重視職工素質(zhì)的的培養(yǎng),樹立良好的公司內(nèi)部形象。較高的教育水平和企業(yè)人才培訓體系的建立,是企業(yè)乃至社會經(jīng)濟飛速

2、發(fā)展和躍進的基礎(chǔ)。豐田公司的人力資源管理中非常重視企業(yè)教育。作為企業(yè)文化和人力資源管理結(jié)合中的一部分,豐田公司的企業(yè)教育,取得了很大的成果。較高的教育水平和企業(yè)人才培訓體系的建立,是企業(yè)乃至社會經(jīng)濟飛速發(fā)展和躍進的基礎(chǔ)。這一點,在豐田的企業(yè)文化和人力資源管理中得到了證實。豐田公司對新參加公司工作的人員,有計劃地實施企業(yè)教育,把他們培養(yǎng)成為具有獨立工作本領(lǐng)的人。這種企業(yè)教育,可以使受教育者分階段地學習,并且依次升級,接受更高的教育,從而培養(yǎng)出高水平的技能集團。在豐田教育的范圍不僅僅限于職業(yè)教育,而且還進一步深入到個人生活領(lǐng)域。教育的目標,具有作為生活中的實際意義而能夠為員工普遍接受。員工對這樣的

3、教育毫無厭煩之意,這種普遍性的教育,其內(nèi)容揭開蓋子一看,或許有人認為是極其平凡的。但是,這種教育是用哲學的思想貫穿起來并付之實踐的。有人問“豐田人事管理和文化教育的要害和目標是什么?”,豐田的總裁曾作了這樣的回答:“人事管理和文化教育的實質(zhì)是,通過教育把每個人的干勁調(diào)動起來。”豐田教育的基本思想是以“調(diào)動干勁”為核心。非正式教育,在豐田叫作“人與人之間關(guān)系的各種活動”,是豐田獨有的教育模式,這種教育就是前述的關(guān)于人的思想意識的教育。非正式教育的核心是解決車間里人與人之間的關(guān)系,培養(yǎng)相互信賴的人際關(guān)系。光靠提高工資福利保健等的勞動條件,還不能成為積極地調(diào)動員工干勁的主要因素。豐田創(chuàng)造出一系列精神

4、教育的活動形式,這種活動是以非正式的形式和不固定形式的做法進行的。其方法多種多樣,把一般單純由“福利保健”部門處理的事情,作為“培養(yǎng)人才”的基礎(chǔ)而納入到職工日常生活之中。非正式的各種活動有以下幾方面:公司內(nèi)的團體活動。個人接觸(PT運動。其中的“公司內(nèi)的團體活動”是根據(jù)員工的特點,將員工分成了更小的團體。團體小可使參加者更加隨意、親近地接觸,這對于培養(yǎng)員工的團隊意識是很有幫助的。一個人可以根據(jù)各種角色身份參加不同的團體聚會。通過參加這些聚會,既開展了社交活動,又有了互相談心的機會。為了這種聚會,公司建造了體育館、集會大廳、會議室、小房間等設(shè)施,供自由使用。公司對聚會活動不插手,也不限制。職工用

5、個人的會費成立這種團體,領(lǐng)導人是互選的,并且采取輪換制。所以每一個人都有當一次領(lǐng)導人來“發(fā)揮能力”的機會。這些聚會都有一個共同的條件,就是把這些聚會作為會員相互之間溝通親睦、自我啟發(fā)、有效地利用業(yè)余時向不同職務的會員相互交流的場所。個人接觸和“前輩”制度。豐田公司為了讓新參加工作的職工熟悉新環(huán)境,曾提出了“熱情歡迎新職工”的課題,在這方面,采取了“個人接觸”的形工。這種形式的做法是,選出一位前輩,把他確定為新參加工作的職工的“專職前輩”。這位前輩擔負著對所有事情的指導工作,這種做法產(chǎn)生了很好的效果,專職前輩的任職期間一般為6個月。在工作上、生活上、車間里,專職前輩都給以指導和照顧,對人際關(guān)系、

6、生活上、車間里,專職前輩都給以指導和照顧,對人際關(guān)系,上下級關(guān)系給以協(xié)調(diào)。公司方面把這個“前輩”的做法加以制度化,此外,還有“領(lǐng)導個人接觸”的制度。這是對工長、組長、班長施行“協(xié)助者”的教育,是一種進行“商談”的訓練。一豐田的管理階層和骨干很能干,也是因為他們經(jīng)過這樣多方面鍛煉的緣故。他們掌握了系統(tǒng)的技術(shù)知識,又在車間有了人事管理的經(jīng)驗。另外,還采用“故鄉(xiāng)通信”的做法。班組長每月輪流給新職工的家寄信。進公司的第一個月,由組織寫信和寄小組照片,寄豐田畫報和豐田報。如何使這股團隊親情不斷、不倦地持續(xù)下去?這是豐田領(lǐng)導者一直在思考的問題。這個問題不是單純的福利保健活動,而且要作為企業(yè)長遠的精神建設(shè)方

7、面的問題對待,他們正為開展更加多種多樣的活動而苦思冥想。1970年以后,20歲以下的職工占到50%。他們的思想意識、價值觀念和欲望的變化層出不窮。為這些人創(chuàng)造出一個使他們滿足而“有吸引力的工作環(huán)境”,是很不容易的事情。然而,公司不斷地進行積極的努力,繼續(xù)創(chuàng)造能培養(yǎng)“生存的意義和干勁”的土壤。從表面上看,豐田的生產(chǎn)體系、企業(yè)管理和企業(yè)文化很簡單。它可以用公司印在3X5英寸見方的卡片上的那種口號式的語句來解釋,最大限度地流動、消滅浪費、尊重人才。從概念上講,豐田的企業(yè)管理和企業(yè)文化并不復雜,但是執(zhí)行和協(xié)調(diào)會使人流血、流汗、流淚。“豐田的真正力量在于它的學習能力。它的雇員注意思考問題,為用戶著想,這

8、正是豐田生機勃勃的企業(yè)文化的源泉。” 豐田公司的企業(yè)文化與人力資源管理的結(jié)合,創(chuàng)造了豐田文化,也同時創(chuàng)造了豐田公司的工業(yè)奇跡。人力資源管理活動與企業(yè)文化相結(jié)合是企業(yè)文化形成的關(guān)鍵企業(yè)文化與人力資源管理的結(jié)合從豐田公司的作法中,中國企業(yè)有許多可以借鑒之處。在人力資源管理中,不能僅僅把員工招聘吸引優(yōu)勢人才就看作成功的人力資源管理。要做到“招得來,留得住,用得好”,除了人力資源的常用技術(shù)手段外,還要把人力資源管理活動與企業(yè)文化相結(jié)合,把企業(yè)文化的核心內(nèi)容貫輸?shù)絾T工的思想之中,表現(xiàn)在其行為上,這是企業(yè)文化形成的關(guān)鍵。具體的人力資源管理與企業(yè)文化結(jié)合的做法可以從以下幾方面出發(fā):首先,將企業(yè)的價值觀念與用

9、人標準結(jié)合起來。這要求企業(yè)在招聘過程中對招聘者進行嚴格的培訓,而在制定招聘要求時要有專家的參與,在招聘尚開始前就已描繪好所要招聘的人員的整體形象,即事前的招聘。在招聘面試過程中,根據(jù)分析人的性格特點及價值觀念,與面試要求與標準的對照,將不合格的人卡在企業(yè)的大門之外,而選擇對本企業(yè)文化認同較高的人員。在員工招聘過程中,通過事前的招聘,保證了企業(yè)招收適合本企業(yè)文化的人。其次,將企業(yè)文化的要求貫穿于企業(yè)培訓之中。這種培訓即包括企業(yè)職業(yè)培訓,也包括非職業(yè)培訓。尤其是非職業(yè)培訓,要改變以往的生搬硬套的模式,而應采取一些較靈活的方式,如非正式活動、非正式團體、管理游戲、管理競賽等方式,將企業(yè)價值觀念在這些活動中不經(jīng)意地傳達給員工,并潛移默化地影響員工的行為。再次,企業(yè)文化的要求要溶入員工的考核與評價中。大部分企業(yè)在評價員工時,以業(yè)績指標為主。即使有些企業(yè)也提出德的考核,但對德的考核內(nèi)容缺乏具體的解釋,也缺乏具體量化的描述,使考核評價時各人根據(jù)各人的理解進行,并未起到深化企業(yè)價值觀的作用。在考核體系內(nèi),要將企業(yè)價值觀念的內(nèi)容注入,做為多元考核指標的一部分。其中對企業(yè)價值觀的解釋要通過各種行為規(guī)范來進行,通過對鼓勵或反對某種行為,達到詮釋企業(yè)價值觀的目的。最后,企業(yè)文化