1、聯想集團戰略管理分析班級：小組：第一組小組成員：.一、公司簡介聯想集團是 1984 年中科院計算所投資 20 萬元人民幣，由 11 名科技人員創辦， 是中國的一家在信息產業內多元化發展的大型企業集團， 和富有創新性的國際化的科技公司。從 1996 年開始，聯想電腦銷量一直位居中國國內市場首位； 2005 年，聯想集團收購 IBM PC（Personal computer ，個人電腦）事業部； 2013 年，聯想電腦銷售量升居世界第一，成為全球最大的 PC生產廠商。 2014 年 10 月，聯想集團宣布了該公司已經完成對摩托羅拉移動的收購。自 2014 年 4 月 1 日起，聯想集團成立了四個新

2、的、相對獨立的業務集團，分別是PC業務集團、移動業務集團、企業級業務集團、云服務業務集團。 2016 年 8 月，全國工商聯發布“ 2016 中國民營企業 500 強”榜單，聯想名列第四。二、歷史1984 年 11 月 1 日， 11 人以 20 萬元創立聯想，當時名稱是：中國科學院計算技術研究所新技術發展公司。1985 年推出第一款具有聯想功能的漢卡產品聯想式漢卡，聯想這一品牌名稱由此而來。1988 年 6 月 23 日香港聯想開業，新技術發展公司與導遠公司和中國技術轉讓公司共同創辦香港聯想，采用英文名稱： Legend. 第一次使用了聯想作為公司名稱。1989 年 11 月聯想集團公司成立

3、，第一次在國內把聯想作為企業及集團名稱。1990 年推出聯想電腦，聯想開始生產及供應聯想品牌個人電腦。1994 年 2 月 14 日聯想股票在香港上市，聯想品牌首次在海外財經市場亮相。1996 年，聯想首次超越國外品牌， 市場占有率位居國內市場第一，并持續 6 年穩居榜首1999 年聯想電腦以 8.5 的市場占有率榮登亞太市場 PC銷量榜首。 2002 年 8 月，聯想成功推出萬億次計算機，成為國內首臺實測速度超過萬億次的高性能計算機。2002 年 12 月 3 日 -7 日， LEGENDWORLD2002技術創新大會圓滿舉行，標志著聯想在產品技術上已經取得了實質性的進展。2004 年聯想集

4、團將其英文名稱修改為 Lenovo Group Limited ，并成為國際奧委會全球合作伙伴。2004 年 12 月 8 日，聯想集團和 IBM 簽署收購 IBM 個人電腦事業部的協議 , 邁出了國際化最重要的一步。2008 年 12 月 17 日正式發表官方聲明將在 2009 賽季攜手 F1 邁凱輪車隊開展戰略合作。聯想將為邁凱輪提供包括在賽道以及總部的臺式電腦和筆記本電腦以及計算機方案。在美國財富雜志公布的2008 年度全球企業 500 強排行榜，聯想集團首次上榜，排名第 499 位，年收入 167.88 億美元。2011 年 1 月 28 日，聯想集團與NEC公司宣布成立合資公司，形成

5、戰略合作，共同組建日本市場上最大的個人電腦集團。2011 年 6 月 1 日聯想以每股 13 歐元的價格收購德國電子廠商Medion36.66%股份，.交易總價格達到 2.31 億歐元（約合 3.4 億美元）。交易完成后，聯想在德國的市場份額將擴大一倍，成為第三大廠商。2013 年，聯想集團在美國北卡羅萊納州羅利市三角研究園總部、 中華人民共和國北京市和新加坡三處設立總部。 2013 年 1 月 30 日以 29 億美元左右的價格購買谷歌的摩托羅拉移動智能手機業務，并將全面接管摩托羅拉移動的產品規劃。在2013 年度財富世界 500 強榜單中，聯想集團排名大幅提升，從2012 年的第 370

6、名躍至第 329 名。聯想集團的營業額達340 億美元，已超越部分國際知名的品牌企業。2014 年 9 月 29 日，聯想宣布已完成收購IBMx86 服務器業務的所有相關監管規定，10 月 1 日正式完成并購。2015 年 4 月 15 日，聯想發布了新版 logo ，以及新的口號 “ never stand still ”（永不止步）。三、內部狀況1、組織結構2、目標聯想集團是創新的國際科技企業， 由聯想及原 IBM 個人電腦事業部所組成。 作為國際個人電腦市場的領先企業，聯想開發、制造及銷售先進的、可靠的、高質素的個人電腦產品，并提供相關的增值服務，為全球客戶提供更好的方案，去提高生產力和

7、競爭力。聯想成功的基礎是讓客戶實現他們的目標：工作高效、生活豐富多彩。.3、愿景未來的聯想應該是高科技的聯想、服務的聯想、國際化的聯想。4 使命為客戶：聯想將提供信息技術、工具和服務，使人們的生活和工作更加簡便、高效、豐富多彩；為員工：創造發展空間，提升員工價值，提高工作生活質量；為股東：回報股東長遠利益；為社會：服務社會文明進步。四、業務部門五、主營業務作為全球電腦市場的領導企業，聯想從事開發、制造并銷售可靠的、安全易用的技術產品及優質專業的服務，幫助全球客戶和合作伙伴取得成功。聯想公司主要生產臺式電腦、服務器、筆記本電腦、智能電視、打印機、掌上電腦、主板、手機、一體機電腦等商品。六、營銷戰

8、略新聯想是一家極富創新性的國際化的科技公司，由聯想及原 IBM 個人電腦事業部所組成。 2003 年，聯想將其英文標識從“ Legend”更換為“ Lenovo”，其中“ Le”取自原標識“ Legend”，代表著秉承其一貫傳統，新增加的“ novo”取自拉丁詞“新”，代表著聯想的核心是創新精神。 2004 年，聯想公司正式從“ Legend”更名為“ Lenovo”。今天我論文的目標公司就是“ Lenovo”聯想。聯想的 4P戰略：4P是隨著營銷組合論的提出而出現的。 所謂 4P，就是產品（product ）、價格（ price ）、渠道（ place ）、促銷（ promotion ）。從

9、產品方面上說， 在全球范圍內， 聯想為客戶提供屢獲殊榮的ThinkPad 筆記本電腦.和 ThinkCentre 臺式機，并配備了 ThinkVantage Technologies 軟件工具、ThinkVision顯示器和一系列 PC附件和選件。在中國，聯想個人電腦產品的市場份額達近三分之一。憑借其領先的技術，易用的功能、個性化的設計以及多元化的解決方案而廣受中國用戶歡迎。聯想還擁有針對中國市場的豐富的產品線，包括移動手持設備、服務器、外設和數碼產品等。從價格上來說，聯想公司認識到，要想在激烈的競爭環境中生存并且獲得發展，沒有品牌支持是不可能。公司“放長線，釣大魚” ，采取“高質低價”的銷售

10、策略，不惜犧牲短期利益，以提高公司的知名度，創立自己的牌譽。本著“以上對下”的策略，聯想公司在產品開發上首先選擇了 286 機型，在開發和生產聯想 286 產品時，聯想公司高度重視質量管理，嚴格要求采購、制造及外加工每一個環節，使其產品質量在同類 286 產品中雄居上乘。由于嚴格的質量要求，以及采用高檔的元器件，使得公司產品的成本超過了臺灣和香港的廠商。但公司并沒有因此將產品的價位定得很高，而是采取了低價策略，每件產品比香港市場同類產品的價格低 l 一 2 美元。這種“高質低價”策略在實施之初，使聯想公司蒙 受了較大的損失，公司每月銷售 8000 塊板，不但不能盈利，還要虧損 l 萬多美元，連

11、續幾個月，共賠了近 10 萬美元。總之，正確的經營策略是聯想公司跨國經營取得成功的關鍵，我國其他企業在從事跨國經營時，應汲取聯想公司的經驗，立足長遠，制定正確的經營策略，采取合適的競爭戰略；應采取合適的策略，力爭創立自己的品牌等。從渠道方面來說，兩頭在外，中間在內合理的價值鏈地理布局。所謂“兩頭在外”，是指聯想公司將價值鏈的最上游環節和最下游環節，即產品開發和產品市場銷售這兩大環節，設置在香港聯想。香港作為一個世界轉口中心，同大陸相比，市場更為完善也更為國際化，信息渠道也更為暢通，將產品研制開發和產品市場銷售這兩大環節放在香港，使得聯想公司的技術人員可以及時獲得市場信息和技術信息，了解市場和技

12、術兩方面的進展，從而縮短公司產品的開發周期，使公司的計算機產品可以緊跟國際潮流。“中間在內”，則是指聯想公司將價值鏈的中間環節，即計算機產品的批量生產環節放在大陸如深圳等地的生產基地進行。大陸的勞動力成本、房地產價格都遠低于香港，將生產環節放在大陸，可以大大降低生產成本。聯想公司除廠自己在深圳等地投資建設批量生產工廠外，還同國內其他廠家發展委托加工的合作關系，這樣既避免了大量投資與基建，又能在訂貨量增大時保證供應。從促銷方面來說，聯想集團數次在全國范圍內開展了大規模促銷活動，包括對商用電腦的重點推廣和強有力的暑期促銷活動和優惠的促銷政策，取得明顯成效。七、財務分析1、資產負債表水平分析表 3.

13、1資產負債表水平分析表（單位：百萬幣種：美元）2013對總年的對總資對總資資產增長產的影2012 年產的影211 年的影報告期額變動 %響的增長額變動 %響增長額變動 %響非流動資451.9產1211.18%2.85%1243.87244.48%11.62%75.7612.78%0.85%569.31700.818.99流動資產374.82%3.59%3883.93748.94%36.28%527.28%281.718.01流動負債972.39%1.78%3777.02447.02%35.28%1613.325.13%.凈流動資產/( 負287.5-47.65債）42682%1.81%106.

14、913111%1.00%87.55%0.98%非流動負507.2-92.17-1.03債431.64%3.20%764.71691.21%7.14%1-9.90%少數股東權益 -211.5（借）/ 貸29243.9%1.33%86.55548355%0.81%0.0021.13%0.00%凈資產305.4-( 負債)0812.93%1.93%526.51428.70%4.92%228.8814.25%2.56%已發行股本0.3341.01%0.00%1.193.73%0.01%0.5531.76%0.01%305.0228.32儲備7413.10%1.92%525.32429.14%4.91%

15、714.50%2.55%股東權益305.4/( 虧損)0812.93%1.93%526.51428.70%4.92%228.8814.25%2.56%無形資產( 非流動235.2資產 )137.61%1.48%956.75344.82%8.94%68.1153.30%0.76%物業、廠房及設備（非流動87.30-38.84-15.65-0.43資產322.24%0.55%183.05787.41%1.71%4%附屬公司權益（非流動資產）-聯營公司權益（非流動資-0.64-18.97273.09-13.85產）7%0.00%2.496%0.02%-0.147%0.00%其他投資（非流動-1.98

16、-33.83-30.07-0.38資產）4-2.76%-0.01%-6.743-8.57%-0.06%1%應收賬款（流動資537.6351.62產）5322.55%3.39%994.30171.53%9.29%433.86%3.93%存貨（流746.2-75.18-0.84動資產）9761.25%4.71%414.79251.61%3.87%5-8.55%現金及銀行結存（流動資-303.716.30產 )57-8.08%-1.91%803.15427.18%7.50%332.00%8.00%應付賬款（流動負-425.-10.51-961.5-30.61-10.7債）772%-2.68%1870

17、.43385.81%17.47%87%4%銀行貸款( 流動負112.8179.32-76.82206.85319.68債）86%0.71%-208.609%-1.95%5%2.31%.非流動銀-100.0-2.23行貸款-2000%1021.1750.019.54總資產2496.44%6.44%5154.80948.15%48.15%1119.54%715.81521.116.98總負債45.30%4.51%4628.29252.17%43.23%3120.70%通過上表我們可以發現，聯想集團總資產規模不斷增長，說明此期間聯想集團整體運作良好，處于不斷發展壯大的階段且有繼續良性發展的趨勢。從表

18、中數據可看出公司在經濟危機的影響下2010 年企業的經營還是可以的基本保持了09 年的水平，有個別項目有些許的下降，總體來說企業還是有一定規模的擴大。但是在 2011 年到 2012 年企業就得到了很大的發展，企業的各項指標都有一定幅度的增長，其中流動資產、非流動資產和流動負債對總資產的影響都很大。在 2012 到 2013 年這一年里在穩步發展，有較小幅度的增長，說明企業在穩固快速發展的基礎。在總資產中，流動資產占有絕大部分份額且增長幅度也較大， 對總資產有較大影響；非流動資產所占比例較小且增長變緩，對總資產的影響效果也有所減弱。這說明聯想集團資產流動性、償債能力較強，財務風險較低，有較好的

19、財務狀況與發展前景。而其負債也有很大的增長，包括流動負債增幅有 50%左右，非流動負債有近一倍的增長，但因為總數額遠低于總資產，所以不會產生較大問題。股東權益的增幅小于資產增幅，說明公司的債務負擔加重，財務結構的穩定性和安全性略微降低，但整體上股東權益與資產是同步上漲的，資產規模的變動與股東權益變動可以說是相適應的。2、經營狀況據 2016 年年 11 月 7 日聯想集團發布的第二財季業績報告( 自然季度為 2008 年第三季度 ) ，本季度聯想營收43.26 億美元，較去年同期的 43.10 億美元微增 0.37%。第二季凈利同比大幅倒退 78%，遠遜于市場預期。運營利潤由去年同期的 1.2

20、 億美元劇降至 2966 萬美元，降幅達 75%，比上季度的 1.27 億美元下降 76%。運營利潤率只有0.68%。按區域劃分，本季度聯想在歐洲區運營虧損 2720 萬美元，亞太區運營虧損 2320 萬美元，而上一季度這兩個地區都處于盈利狀態。聯想大中華區業績成為本次財報中唯一的亮點，雖然增長明顯放緩，但仍獲得 1.08 億美元的運營利潤，但大中華區的盈利大多被海外區的虧損所抵消，聯想集團整體運營利潤僅有2966 萬美元。另外，第二財季聯想集團每股基本盈利 0.27 美分，截至 2008 年 9 月 30 日，集團現金及現金等價物為 13.1 億美元，而上一季度聯想集團現金儲備為 18.8

21、億美元。毛利率也降至新低，由上季度的 14.1%降至 12.6%，創近幾年來的最低紀錄。目前，聯想共有雇員 23906 名，其中 16572 名在中國，而去年同期為 25409 名，減少了 5.9%。聯想在全球個人電腦銷量同比增加約 11%，約占全球市場份額 7.7%。2007年，聯想在中國大陸的銷量約占總收入的 40%，在美國的銷量約占總收入的 30%;在歐洲、中東及非洲的銷量約占其總收入的 20%。 2008 年這一市場份額將有一定變化。聯想集團曾借收購IBM個人電腦業務一躍成為全球第三大的個人電腦生產商，僅次于美國的惠普及戴爾，但去年這一位置讓給了成功并購歐洲電腦生產商 Packard

22、Bell 的臺灣宏基。目前，聯想集團在這個行業中大約排名第四。.從 2004 年聯想公司海外收購美國的 IBM 公司之后，四年來，聯想每年都要拿出幾千萬美元甚至上億美元彌補海外業務的虧損。四年下來，聯想光是為海外業務虧損這個大窟窿，估計已經貼進去了幾億美元。加上收購 IBM 投出的 12.5 億美元，估計聯想目前已經為這個海外收購和國際市場業務賠上去了 20 億美元，約折合 140 億元人民幣，但至今未見到絲毫獲利的預期。如果這種情形繼續下去，人們就有充分的理由反思聯想的海外出擊和跨國收購了。中國企業的利潤如果象這樣如此大量流失的話，海外擴張和全球化就是一個美麗的謊言。今天已經到了質疑聯想模式

23、的時候。 雖然在這個時候我實在不忍心評論這個企業的經營狀況，但為了中國企業未來的發展道路，我必須不怕得罪人地談點個人看法。這個基本的看法是，中國企業落入了盲目國際化和全球化的陷阱。在沒有任何技術優勢的情況下，憑著國內壟斷地位所取得的一點利潤， 就盲目地進行跨國擴張運營，其結果不能不是將國內的利潤大量地外流，最終獲得個得不償失的結局。聯想的本質不過是中國最大的組裝加工企業， 這種類型的企業只有在本土還具有勞動力廉價的優勢，一旦走出國門，沒有任何競爭優勢。但聯想被 IBM所設的并購陷阱所誘惑，特別是被國內盲目國際化的思潮所誤導，貿然邁出這一步后，現在是已經騎虎難下。八、主體戰略十幾年來，聯想一直以

24、電腦為產品主導， 從平臺電腦到應用電腦， 再到功能電腦，為中國的電腦普及做出了應有的貢獻。 然而，進入 20 世紀 90 年代，不管是做軟件的，還是做硬件的， 統統開始轉向網絡。 有人打比喻說， 21 世紀的因特網之于信息社會如同 20 世紀的硅之于半導體時代。誰無視這個變化，誰就會被歷史的洪流所淘汰。根據有關統計資料，從 19921998年的短短 6 年中，全世界因特網用戶人數由 1100萬增長到 1.13 億，整整翻了 10 倍。以這樣的增長速度，估計到2005 年，將有10億人使用因特網。中國的情形顯示了比全球更為迅猛的勢頭，僅1998 年 1 年因特網用戶就比 1997 年增長了 3

25、倍，是世界同期增長速度的 270%。于是，聯想在 1999年初提出了自己的因特網戰略以網絡為核心構筑自己的產品和業務。同年 6月16日聯想在西安宣布，它要改行了，聯想集團將由電腦功能集成商轉變為因特網全面產品及服務的提供商。聯想把因特網的影響歸納為家庭、企業、社會 3 個方面：家庭上網，可以教育、娛樂、購物、交流 ; 企業上網，可以在網上辦公、貿易、做產品和企業的宣傳、為用戶提供網上服務 ; 社會上網可以實現網上政府、網上學校、網上銀行、網上圖書館等等憧憬。聯想將從這 3 個領域入手來實現自己的因特網戰略，在因特網接入產品、局端產品和信息服務 3 個層面上構筑企業的市場架構。如果把接入產品比作

26、電視機的話，局端產品就是電視發射臺，信息服務則是電視節目。在接入產品中，包含基于家庭用戶的“書房電腦”和“起居室電腦” ; 基于商業用戶的“辦公電腦”和“移動電腦”。.所謂“書房電腦”就是現在所說的家用電腦，而“起居室電腦”則類似于信息家電辦公電腦，能夠方便地組建 Internet 和靈活地接入 Internet ，在設計上注重網絡數據的安全和病毒的防護。聯想現已有移動電腦產品聯想昭圖筆記本電腦，聯想天璣掌上電腦。它們有兩個特點：輕薄化和移動上網。在高端產品方面，聯想將開發面向因特網應用模式的專用服務器，如面向ISP 市場的主頁服務器、郵件服務器、服務器機群系統等。此外，聯想還將提供為使政府、

27、企業等部門主頁免受外來客攻擊的安全主頁服務器解決方案，以及針對Internet對服務器性能的特殊要求，對服務器產品進行性能優化等。在信息服務領域，聯想將推出 3 個網站：一是面向家庭信息服務的站點“幸福之家”; 二是面向企業用戶的商業信息服務站點“我的辦公室” ; 三是面向中學生的教育信息服務站點“聯想網校”。聯想將不再是原來的聯想，它在開拓更為寬廣的發展之路。聯想集團的長遠發展目標是要成為長久的、有規模的高技術的公司。它的經營目標是到2005 年實現營業額 100 億美元，逼近世界500 強企業。九、外部環境競爭對手：惠普戴爾1、優勢因素：市場份額。 據 IDC 數據，聯想在亞太 PC市場

28、( 不包括日本 ) 的優勢突出。 2013 年第一季度數據顯示， 在亞洲市場上， 聯想筆記本電腦領跑， 以 30.6%的市場份額排在第一位。聯想在全球的市場份額首達兩位數。另外，聯想在本土中國市場的優勢更加突出，不論是筆記本市場還是臺式機市場，聯想均是 PC市場份額排名第一的廠商。品牌優勢。在 PC 市場，聯想品牌的領導力在中國市場已經超過眾多競爭對手，處于行業領導者的地位。自從收購 IBM PC 以來，聯想形成的雙品牌戰略優勢日益顯現， Lenovo 和 ThinkPad 分別在消費和商務市場占據了領導地位， 可以說 Lenovo 和 ThinkPad 使聯想筆記本在中國市場擁有強大的組合品

29、牌，形成對消費市場與商務市場的全面覆蓋。區域市場優勢。在中國 4、5 級市場，聯想的品牌知名度遠遠超過戴爾和 惠普，這與消費者的認知水平、消費理念有關，他們更依賴于本土化的品牌，尤其是近年來聯想通過一系列的奧運營銷大大提高了品牌影響力。本土品牌的經驗、聯想在中國本土有十年的經驗，對本土消費者需求能準確把握，這是其他品牌所不具有的優勢力量。另外，由于國內品牌企業在渠道架構、成本控制力等方面具有優勢，能夠根據市場發展迅速調整方向和策略，第一時間將自己產品的消費價值傳遞給消費者，從而贏得時間差優勢。2、 劣勢因素：全球 PC市場所占份額較少。市場份額是產品競爭力的綜合體現。從全球 PC市場份額來看，

30、聯想排在第二位，與惠普相差不是很大。但在美國市場上，聯想與戴爾更是差距較大。聯想在國外市場要想趕超惠普、戴爾，絕非輕而易舉的事。15.4 產品線較為單薄。聯想將14.1 英寸產品作為主力機型，這完全與市場的發展方.向相一致，也在一定程度上大大增強了其市場競爭力。但聯想在其他產品的布局上存在一定的缺陷，特別是 15.4 英寸產品，聯想該產品線顯得較為單薄。3、機會因素：奧運戰略是聯想國際化最好的機會。聯想近年來借由體育進行營銷的案例很多：包括簽約 2005 年世界足球先生羅納爾迪尼奧、攜手 NBA，成為 NBA官方市場合作伙伴和唯一的 PC合作伙伴、贊助 F1 威廉姆斯車隊等等。但是最有前瞻性和影響力的是聯想的奧運營銷。對于中國企業而言，這是一次提高中國本土企業形象和知名度，幫助中國企業進軍世界市場的難得機遇。 ZDC認為，奧運戰略是聯想國際化的最重要一步和最好的機會。“新農村戰略” 將成為未來聯想的王牌。 隨著農村信息化的深入， 聯想日前發布了 “新農村戰略”，稱將在三年內把聯想的低價位電腦銷售到中國 10 萬個行政村，并在 30 萬個行政村擴大聯想的影響力。可見， “新農村戰略”將成為未來聯想的重頭王牌。4、 威脅因素：目前，國際品牌的定位轉移，開始挖掘中低端市場。隨著價格優勢的逐步降低，