1、杉杉服裝咨詢報告之五杉杉服裝咨詢報告之五一、現有薪酬體系描繪和分析一、現有薪酬體系描繪和分析二、薪酬及考核評價體系的根本思路二、薪酬及考核評價體系的根本思路三、薪酬形式三、薪酬形式四、工作分析與崗位評價四、工作分析與崗位評價五、績效考核五、績效考核六、設計營銷類人員鼓勵方案六、設計營銷類人員鼓勵方案七、工資總額確定參考方案七、工資總額確定參考方案附件、附件、 杉杉服裝現有的薪酬主要問題是缺乏一個科學、標準、合理的薪酬考核評價體系，詳細表如今：1很多職員的工資由討價還價確定，就必然會導致不公平的問題。同樣的崗位、程度和才能，工資程度很不一樣，又缺乏一個解釋機制。看起來工資是模糊和保密，但實際上沒

2、有不透風的墻，通過非正規途徑半透明化后，更加不利，嚴重地挫傷很多人的士氣。2模糊工資導致互相猜疑，把很多精力化在互相揣摩上，嚴重影響團隊精神和凝聚力，影響士氣。3由于缺乏標準和尺度，由討價還價形成的工資體系，必然會導致不公平不合理，這給薪酬的合理化科學化改革帶來相當的難度。只要一試圖糾正不合理的做法，就會被認為是不守信譽，不守承諾。這樣就會導致很多人認為反正老板不守信譽，就采取混的態度，形成“60分萬歲的風氣。4模糊工資沒方法形成科學的考核，由于上級都不知道下級的工資，就無法很好地鼓勵和控制下屬。而一定的分配權和考核權是上級管理、鼓勵和約束下級的最有效的方法。5模糊的工資起不到監視和鼓勵的作用

3、。由于保密，干的好的人他不知道自己拿得比別人多，起不到鼓勵作用。干得不好的，由于保密，起不到懲誡的作用，反而保護了落后，強化了混日子的風氣。、現有薪酬體系的描繪和分析1建立一套標準的薪酬體系，使得將來整個杉杉服裝集團有一個標準的薪酬尺度；2對管理和技術崗位建立起以崗位工資和技能工資為主的收入分配形式，對營銷人員采取底薪加提成的薪酬形式，優化薪酬構造；3把評價與考核分開，建立起一套確定崗位職級的科學評價體系，并把職級與崗位工資掛鉤；崗位評價針對崗位不對人；4形成形成一套較為連續的職級分布梯級，按照職責及綜合素質評定職級，給沒有詳細職務的普通員工有一個晉升的空間，鼓勵他們進步綜合素質、忠于職守、不

4、斷進步崗位工作技能；5建立起一套對崗位職責履行程度和工作表現的考核體系，把考核結果與績效工資掛鉤起來。考核針對人不針對崗位； 6把管理和技術人員的每一崗位、每一員工都納入到一個級檔系統，通過級檔系統確定崗位工資；7特殊崗位特殊責任在考評因素設計中表達，并通過考評因素及權重表到達崗位職級中去，最后表到達崗位工資中去。 完 善 公 司完 善 公 司組織構造組織構造理順各部門功能理順各部門功能職責職責 公司和各部公司和各部門定員定崗門定員定崗 崗位描繪確定各崗崗位描繪確定各崗位主要工作職責、位主要工作職責、任職資格和任職要任職資格和任職要求求 成立考成立考評小組評小組 熟悉被考評各崗位熟悉被考評各崗

5、位職責、任職資格和職責、任職資格和任職要求任職要求 對公司、各個部門、各對公司、各個部門、各個崗位設計關鍵考核指個崗位設計關鍵考核指標標KPIKPI對每一崗位，按其類對每一崗位，按其類別和崗位職責設計考別和崗位職責設計考核表核表 對每一崗位，按其對應的考核表，按照對每一崗位，按其對應的考核表，按照本方案的考核方法和考核標準考核各考本方案的考核方法和考核標準考核各考核因素的得分，然后匯總核因素的得分，然后匯總 考評中心把考核結果反考評中心把考核結果反響薪酬管理員然后計算響薪酬管理員然后計算工資表工資表 進展崗位評價，進展崗位評價，確定崗位工資級確定崗位工資級檔檔 戰略戰略規劃規劃 組織組織設計設

6、計 崗位崗位設計設計 薪酬薪酬設計設計 崗位崗位評價評價 績效績效考核考核 薪酬薪酬確定確定 目的目的分解分解 一般的前提是，公司和各個部門的戰略和目的是明確的，那么，完好的薪酬考核應從組織和崗位優化設計開場。工資總額薪酬崗位評價績效考核薪酬形式：薪酬形式：對于一般的崗位，我們擬設計如下的統一薪酬形式：對于一般的崗位，我們擬設計如下的統一薪酬形式： 年收入年收入=月收入之和月收入之和+年終績效獎年終績效獎 月收入月收入=崗位工資技能工資特殊津貼崗位工資技能工資特殊津貼 不同的公司，不同系列的崗位以形式中不同的參數來表不同的公司，不同系列的崗位以形式中不同的參數來表達達總薪酬收入技能工資崗位工資

7、年終績效獎按學歷、職稱、工作經歷、所需特殊技能等綜合因素評定等級根本由崗位評價確定，部分與考核掛鉤。與績效、經濟效益掛鉤特殊津貼針對特殊人才各不同部門和子公司有不同的工作總額確定機制，由集團總部確定崗位描繪崗位描繪崗位評價崗位評價崗位級檔崗位級檔崗位工資基數崗位工資基數人員分類：人員分類：經營管理、經營管理、技術研發、技術研發、消費技服消費技服因素確定：因素確定：崗位職責、崗位職責、知識技能、知識技能、綜合才能、綜合才能、勞動強度勞動強度和工作量和工作量子因素和權重：子因素和權重：9級27檔總薪酬收入技能工資崗位工資績效獎按學歷、職稱、工作經歷、所需特殊技能等綜合因素評定等級根本由崗位評價確定

8、，部分與考核掛鉤。與績效、經濟效益掛鉤特殊津貼針對特殊人才薪酬形式對于一般的管理和技術崗位，我們擬設計如下的薪酬形式：對于一般的管理和技術崗位，我們擬設計如下的薪酬形式： 年收入年收入=月收入之和月收入之和+年終績效獎年終績效獎 月收入月收入=崗位工資技能工資津貼崗位工資技能工資津貼年終績效獎月收入之和年終獎系數考核系數年終績效獎月收入之和年終獎系數考核系數對于營銷業務崗位，我們擬設計如下的薪酬形式：對于營銷業務崗位，我們擬設計如下的薪酬形式：年收入年收入=月收入之和月收入之和+年終績效獎年終績效獎 月收入月收入=根底工資當月業務額提成比例根底工資當月業務額提成比例30%津貼津貼年終績效獎總回

9、款額提成比例月收入之和年終績效獎總回款額提成比例月收入之和不同的市場，將設計不同的提成比例不同的市場，將設計不同的提成比例1、崗位工資：主要針對管理和技術人員包括設計人員。以設計的級檔來確、崗位工資：主要針對管理和技術人員包括設計人員。以設計的級檔來確定，在年收入中占比例較大，原因在于有效鼓勵當期工作行為。定，在年收入中占比例較大，原因在于有效鼓勵當期工作行為。2、技能工資：技能工資按學歷、職稱、工作經歷、所需特殊技能等綜合因素評定等級，是、技能工資：技能工資按學歷、職稱、工作經歷、所需特殊技能等綜合因素評定等級，是對不同素質和資歷的人擔任同樣崗位級別的補充。技能工資主要是針對管理、研發和技對

10、不同素質和資歷的人擔任同樣崗位級別的補充。技能工資主要是針對管理、研發和技術工人等需要較高技能的崗位而言的，這種崗位技能越高，可能完成的工作質量也越高。術工人等需要較高技能的崗位而言的，這種崗位技能越高，可能完成的工作質量也越高。對不需要高技能的崗位，技能工資為零。對不需要高技能的崗位，技能工資為零。3、年終績效獎：是對平時月收入的補充，與平時的收入、公司的整體效益和本人的績效考、年終績效獎：是對平時月收入的補充，與平時的收入、公司的整體效益和本人的績效考核掛鉤。核掛鉤。4、年終獎系數：其確定方法見以下部分。、年終獎系數：其確定方法見以下部分。5、津貼：包括年功工資、午餐補貼、通信補貼、住房補

11、貼、交通補貼、外勤補貼等，年功、津貼：包括年功工資、午餐補貼、通信補貼、住房補貼、交通補貼、外勤補貼等，年功工資表達一個員工隨著在公司工作年限的增加，對公司歷史奉獻的積累。年功工資標準：工資表達一個員工隨著在公司工作年限的增加，對公司歷史奉獻的積累。年功工資標準：集團內工齡每年集團內工齡每年5元，集團外工齡每年元，集團外工齡每年3元。元。6、特殊津貼：針對集團需要的特殊人才而言。、特殊津貼：針對集團需要的特殊人才而言。崗位工資形式崗位工資形式 根據杉杉服裝實際，我們建議采用如下崗位工資形式：比方，崗位工資形式可設計9級27檔，每級里面細分為檔。通過綜合考評，確定每個崗位的職級，一級一檔為最低崗

12、位工資起點級差確實定方法：把各級中檔的級差設定為等差數列假設第一級相鄰二檔之間的級差為d1，第二級相鄰二檔之間的級差為d2，第九級相鄰二檔之間的級差為d9，d1、d2、d9之間的公差的d，那么：d2=d1+d，d3=d2+d，d9=d8+d1級檔崗位工資確定如下：假設第m級第n檔的崗位工資為amn，設定一個最低工資初始值a0，那么a11= a0+d1a12=a0+2d1a13=a11+3d1amn=a0+3d1+3d2+3dm-1+ndm， 2其中dm由公式確定工資初始值a0，第一級相鄰二檔級差d1，公差d是工資總額B的三個控制器。這三個控制器的不同組合就確定了各級檔的崗位工資和平時的工資總額

13、。假如這三個控制器的相應數字小，那么平時的崗位工資和工資總額就低，反之亦然。崗位工資定位居中的方案一崗位工資定位居中的方案一 a0=770， d130，d30那么第一級至第九級相鄰二檔之間的級差分別為:第一級相鄰二檔級差為 30元 第二級相鄰二檔級差為 60元 第三級相鄰二檔級差為 90元 第四級相鄰二檔級差為 120元 第五級相鄰二檔級差為 150元第六級相鄰二檔級差為 180元第七級相鄰二檔級差為 210元 第八級相鄰二檔級差為 240元第九級相鄰二檔級差為 270元 各級檔崗位工資形式模擬方案一各級檔崗位工資形式模擬方案一 *表2職級檔位崗位工資（元）職級檔位崗位工資（元）一1800六1

14、2300283022480386032660二1920七128702980230803104033290三11130八1353021220237703131034010四11430九1428021550245503167034820五118202197032120崗位工資定位較高的方案二崗位工資定位較高的方案二 a0=950， d150，d50那么第一級至第九級相鄰二檔之間的級差分別為:第一級相鄰二檔級差為 50元 第二級相鄰二檔級差為 100元 第三級相鄰二檔級差為 150元 第四級相鄰二檔級差為 200元 第五級相鄰二檔級差為 250元第六級相鄰二檔級差為 300元第七級相鄰二檔級差為 3

15、50元 第八級相鄰二檔級差為 400元第九級相鄰二檔級差為 450元 各級檔崗位工資形式各級檔崗位工資形式 - -方案二方案二 職級檔位崗位工資（元）職級檔位崗位工資（元）一11000六1350021050238003110034100二11200七1445021300248003140035150三11550八1555021700259503185036350四12050九1680022250272503245037700五127002295033200崗位工資定位較低的方案三崗位工資定位較低的方案三 a0=780， d120，d20那么第一級至第九級相鄰二檔之間的級差分別為:第一級相鄰二檔

16、級差為 20元 第二級相鄰二檔級差為 40元 第三級相鄰二檔級差為 60元 第四級相鄰二檔級差為 80元 第五級相鄰二檔級差為 100元第六級相鄰二檔級差為 120元第七級相鄰二檔級差為 140元 第八級相鄰二檔級差為 160元第九級相鄰二檔級差為 180元 各級檔崗位工資形式各級檔崗位工資形式 - -方案三方案三 職級檔位崗位工資（元）職級檔位崗位工資（元）一1800六11800282021920384032040二1880七12180292022320396032460三11020八1262021080227803114032940四11220九1302021300232003138033

17、380五114802158031680薪酬構造設計補充說明：許多跨國公司在確定人員工資時，往往要綜合考慮三個方面的因素：一是其職位等級，二是個人的技能和資歷，三是個人績效。在工資構造上與其相對應的，分別是職位工資、技能工資、績效工資。也有的將前兩者合并考慮，作為確定一個人根本工資的根底。職位工資由職位等級決定，它是一個人工資上下的主要決定因素。一樣職位上不同的任職者由于在技能、經歷、資源占有、工作效率、歷史奉獻等方面存在差異，導致他們對公司的奉獻并不一樣由于績效考核存在局限性，這種奉獻不可能被完全量化表達出來，因此技能工資有差異。所以，同一等級內的任職者，根本工資未必一樣。這樣就帶來兩種根本工

18、資確實定方法：方法一：將職位工資設計為一個區間，而不是一個點。區間的中點是基于崗位評價和薪酬調查定位確定。而在同一職位等級內，根據職位工資的中點設置一個上下的工資變化區間，那么是用來表達技能工資的差異。這就增加了工資變動的靈敏性，使員工在不變動職位的情況下，隨著技能的提升、經歷的增加而在同一職位等級內逐步提升工資等級。方法二，即把崗位工資和技能工資分開，崗位工資仍然是一個點，它基于崗位評價直接確定；同時，設計一項“技能工資來調節任職者工齡、技能、學歷等方面的差異，以表達不同素質的任職者的不同奉獻。杉杉服裝采用的是相當于跨國公司根本工資確定的方法二績效工資是對員工完成業務目的而進展的獎勵，即薪酬

19、必須與員工為企業所創造的經濟價值相聯絡。績效工資可以是短期性的，如銷售獎金、工程浮動獎金、年度獎勵，也可以是長期性的，如股份期權等。此部分薪酬確實定與公司的績效評估制度親密相關。綜合起來說，確定職位工資，需要對職位做評估；確定技能工資，需要對人員資歷做評估；確定績效工資，需要對工作表現做評估；確定公司的整體薪酬程度，需要對公司盈利才能、支付才能做評估。每一種評估都需要一套程序和方法。所以說，薪酬體系設計是一個系統工程。1、技能工作適用范圍、技能工作適用范圍崗位級檔確定后，即確定了該崗位任職者的崗位工資，但不同知識崗位級檔確定后，即確定了該崗位任職者的崗位工資，但不同知識背景、不同素質技能、不同

20、資歷的任職者擔任同樣崗位其工作質量背景、不同素質技能、不同資歷的任職者擔任同樣崗位其工作質量將大不一樣，對公司的奉獻也將不一樣，對某些崗位比方研發、專將大不一樣，對公司的奉獻也將不一樣，對某些崗位比方研發、專業管理等崗位，可能技能越高，工作質量也就越高。故我們設計一業管理等崗位，可能技能越高，工作質量也就越高。故我們設計一項項“技能工資來調節這種區別，以表達不同素質的任職者的不同技能工資來調節這種區別，以表達不同素質的任職者的不同奉獻。奉獻。2、技能工資評定、技能工資評定技能工資的評定因素主要是根據學歷和職稱和特殊技能。學歷和職技能工資的評定因素主要是根據學歷和職稱和特殊技能。學歷和職稱二者只

21、取其一。對于能用職稱和學歷表達的因素，即按以下標準稱二者只取其一。對于能用職稱和學歷表達的因素，即按以下標準評定。對于不能按職稱和學歷表達的技能，主要如技工等，評價方評定。對于不能按職稱和學歷表達的技能，主要如技工等，評價方法以車間主任班組長結合民主評議確定各占權重。法以車間主任班組長結合民主評議確定各占權重。技能工資分四級，分別相當于大專檔元、大專檔技能工資分四級，分別相當于大專檔元、大專檔元、大專檔元、大專檔元。元、大專檔元、大專檔元。技能工資工作年限學歷或職稱0-33-66-88年以上大 專大學本科碩士或中級職稱博士或副高級 職稱高級職稱5010015020010020030040020

22、0300400500400600800100060080010001200年終績效工資確實定機制年終績效工資確實定機制對于管理和技術等崗位，年終績效獎占其全年收入的比例根據公司的總體效益和本人的績效考核。設公司或部門的年度工資總額為A由集團或公司董事會設定，平時月度已發工資總額為B，那么年終可分配總額為AB，在年終可分配總額AB中撥出10%作為特殊獎勵由公司指導掌握，主要用于對一些表現突出的普通員工的獎勵。對高管人員的特殊鼓勵將另有方案， 那么年終所有員工可分配的獎金總額為： A-B90% 員工年終可分配到的獎金為平時月度收入總和的某個比例，該比例也就是部門公司年終可分配獎金總額與平時已分配工

23、資總額的比例，這個比例為：A-B90% / B； 假設某員工之平時已發工資之和為S，其全年考核系數為k，那么該員工年終應分之獎金為： SA-B90% / B全年考核系數k平時發放工資總額B 的形成：每個員工平時發放程度控制在上年的80左右。這樣每個員工平時發放工資之和即為B。年終可分配總額A-B的來源：一部分為上年工資程度的20左右；令一部分來自于公司效益增長部分的一個比例，確定方法見第部分?工資總額確定參考方法?。這樣的薪酬機制表達了這樣的一個思想：這樣的薪酬機制表達了這樣的一個思想：員工平時的收入主要取決于自己的崗位和自身的努力，員工平時的收入主要取決于自己的崗位和自身的努力，平時月度考核

24、結果累積到年終，因此平時拿得高年終也拿平時月度考核結果累積到年終，因此平時拿得高年終也拿得高。但最終全年的實際收入還取決于公司的整體經營成得高。但最終全年的實際收入還取決于公司的整體經營成果，所謂果，所謂“鍋里有了，碗里才會有。鍋里有了，碗里才會有。四、工作分析與崗位評價四、工作分析與崗位評價什么是工作分析？什么是工作分析？一個組織的建立最終會導致一批工作的出現，而這些工作需要由特定的人員來承擔。工作分析就是與此相關的一道程序，通過對工作內容與工作責任的資料聚集、研究和分析，可以確定該項工作的任務、性質和相對價值，以及哪些類型的人合適從事這一工作。工作分析的過程主要是調研完成工作的要求、周期和

25、范圍，并著眼于工作本身的特點，而不是工作者的狀況。主要分析： A 工作人員做何事WHAT B 如何做HOW工作分析的直接結果是職位說明書。A、工作分析、工作分析職位說明書樣本工作分析的目的與作用？工作分析的目的與作用？確定/修正組織機構及定編定崗：對工作崗位的設置進展重新檢討，確定員工編制之合理度。協助招聘與選拔：在招聘人員時可理解職位所需人員之資格。績效考核：通過工作分析的大量信息的搜集、分析，使績效考核的結果更具客觀性和針對性。錄用：幫助新員工進入職業角色。提供薪酬評價標準：可按工作職責繁簡核定其薪資上下。提供有關培訓與管理開展的資料：可按其工作要求培訓所需知能讓員工理解工作性質，明確職責

26、和權利工作分析中應注意的問題工作分析中應注意的問題 分析職位而不是分析詳細個人 澄清任職者與其主管的不同角色 防止分析對象夸大自己工作的重要性 任職者的參與-雙方同意一次對個人的分析一次對個人的分析! !一次對人員任免、調整工資的分析一次對人員任免、調整工資的分析! !一次績效評估一次績效評估! !B、崗位評價、崗位評價崗位評價崗位評價(Job Evaluation)(Job Evaluation)是通過一套具邏輯性和系統化的方法去分析個是通過一套具邏輯性和系統化的方法去分析個別崗位的重要性和組織構造的關系別崗位的重要性和組織構造的關系, ,能有效地評能有效地評估不同崗位的估不同崗位的 “ “

27、相對價值相對價值 ，從而在企業內，從而在企業內判斷其合理的崗位級別判斷其合理的崗位級別崗位評價的目的崗位評價的目的反映個別崗位內容并理解該崗位如何配置在組織中的適當位置反映個別崗位內容并理解該崗位如何配置在組織中的適當位置創立薪酬級別構造創立薪酬級別構造建立職業晉升開展通道建立職業晉升開展通道管理組織開展管理組織開展使用一致、公平的方法，根據崗位對組織的整體奉獻，確定各崗位的相對價值，以便使用一致、公平的方法，根據崗位對組織的整體奉獻，確定各崗位的相對價值，以便實現薪酬管理體系的內部公平性和外部竟爭力實現薪酬管理體系的內部公平性和外部竟爭力崗位評價的原那么崗位評價的原那么焦點在崗位本身焦點在崗

28、位本身, 而不是在目前員工的背景和才能而不是在目前員工的背景和才能考慮企業內崗位與崗位之間的相對重要性考慮企業內崗位與崗位之間的相對重要性明確的如今明確的如今/建議的崗位內容和要求建議的崗位內容和要求不考慮現有的工資程度不考慮現有的工資程度, 崗位名稱和大小崗位名稱和大小對那些崗位需要有深化的理解對那些崗位需要有深化的理解有效的崗位評價應該是有效的崗位評價應該是綜合性的綜合性的便于溝通便于溝通易于表達企業特點易于表達企業特點何時企業需要進展崗位評價在企業快速開展一段時間后經過合并或收購之后組織為適應將來開展的需要而對薪酬體系進展標準改革時崗位評價方法： 要素評分系統該方法是確定一些在所有崗位中

29、普遍存在的要素，同時認為這些崗位要素是與評估組織內每個崗位的相對價值有直接聯絡該方法也認為某一要素不同層次程度間的差異可以區分出崗位間的差異普遍使用的要素包括知識與技能、管理復雜度、解決問題及應負責任等等為反映不同崗位要素間的相對重要性，假如較重要的因素可以給予較高的權重每個要素都有幾個不同層級和其對應的分數區間，評估的最高總分值是由每個要素最高層級的分值累加而得的共圖崗位評價因素設計原那么共圖崗位評價因素設計原那么 崗位級檔的評定要綜合考察一個崗位所承擔責任的大小，工作體力和心智的付出、任職素質要求、才能和技能要求等因素。在設計評價因素時，共圖遵循以下原那么：1、為推進優秀的企業文化和營造人

30、力資源優勢,把理念浸透、團隊精神、培養下屬精神、行為標準等柔性因素納入到考評因素中。2、剛性因素與柔性因素有機結合3、因素設計要充分考慮到各類崗位對杉杉服裝集團不同的價值奉獻4、利用模糊數學原理, 把柔性因素進展數量化評價 工作職責企業文化塑造責任員工素質進步責任事業開拓責任本錢費用控制責任指導監視責任組織協調責任方案決策責任工作影響責任知識技能學歷職稱理論經歷崗位技能工作才能溝通才能創新才能解決問題才能口頭表達才能文字表達才能工作強度精力集中程度精力集中程度工作壓力工作壓力工作量工作量工作環境工作環境共圖常用的評價因素：崗位評價方法和因素設計見附件：杉杉服裝集團崗位評價方法崗位評價方法和因素

31、設計見附件：杉杉服裝集團崗位評價方法質量控制質量控制為確保崗位評價結果的質量、公平性、透明度和一致性，必須組建 “崗位評價小組 崗位評價小組是一個工作委員會，需要有高層及一線經理對崗位評價工程的積極參與和支持崗位評價小組的工作包括參考崗位的選擇及崗位評價結果和排序確實認人力資源部門也需進展全流程的配合與協調以保證工程的順利進展和施行最終的崗位評價結果須經崗位評價小組審核同意崗位評價小組的成員必須經過慎重選擇以保證小組成員對所有主要業務部門的代表性崗位評價小組成員的選擇崗位評價小組成員的選擇小組成員必須代表主要部門小組成員必須代表主要部門小組成員對各崗位的職責及崗位間的互相關系較為熟悉小組成員對

32、各崗位的職責及崗位間的互相關系較為熟悉小組成員可包括人力資源部人員、總經理及高層管理者、一線經理及參謀等小組成員可包括人力資源部人員、總經理及高層管理者、一線經理及參謀等小組成員須承受相關崗位評價方法的培訓小組成員須承受相關崗位評價方法的培訓崗位評價小組的角色崗位評價小組的角色方案和體系公正性的監視者方案和體系公正性的監視者保證崗位分析與評估的徹底進展保證崗位分析與評估的徹底進展確認崗位描繪的完好性及時效性，為崗位評價作準備確認崗位描繪的完好性及時效性，為崗位評價作準備評估新的崗位或根據需要重新評估某些崗位評估新的崗位或根據需要重新評估某些崗位對崗位評價結果達成客觀、一致的意見對崗位評價結果達

33、成客觀、一致的意見人力資源部的角色人力資源部的角色在杉杉服裝，目前我們以工程小組來完成該角色職能在杉杉服裝，目前我們以工程小組來完成該角色職能分發崗位分析調查表并配合一線管理者進展崗位分析分發崗位分析調查表并配合一線管理者進展崗位分析向每個部門搜集完好的崗位描繪向每個部門搜集完好的崗位描繪對崗位描繪進展優化及修訂對崗位描繪進展優化及修訂審核崗位評價結果，確保一致性審核崗位評價結果，確保一致性進展非參考崗位的評估并和參謀共同討論排序結果進展非參考崗位的評估并和參謀共同討論排序結果記錄最終的崗位評價結果記錄最終的崗位評價結果對新老崗位評價小組成員進展培訓及知識更新對新老崗位評價小組成員進展培訓及知

34、識更新崗位評價評分法評分法 評委評價法評委評價法 方案方案1，簡便方案，簡便方案 方案方案2，精細方案，精細方案 該方法比較簡單，即由評委對每一崗位根該方法比較簡單，即由評委對每一崗位根據其崗位職責、崗位的重要性、崗位工作據其崗位職責、崗位的重要性、崗位工作強度等因素綜合評價，經權衡直接確定每強度等因素綜合評價，經權衡直接確定每一崗位的級檔一崗位的級檔確定因素確定因素確定子因素確定子因素劃分因素的等級并制定判斷的基準劃分因素的等級并制定判斷的基準 分配分數分配分數對該崗位的得分進展評價對該崗位的得分進展評價確定每個崗位的工資等級確定每個崗位的工資等級四大類因素： 工作職責 知識和技能要求 工作

35、才能要求 工作強度確定因素確定因素確定子因素確定子因素劃分因素的等級并制定判斷的基準劃分因素的等級并制定判斷的基準 分配分數分配分數對該崗位的得分進展評價對該崗位的得分進展評價確定每個崗位的工資等級確定每個崗位的工資等級各大類因素可細分為數個子因素：工作職責可以細分為：理念塑造和推動責任、員工素質進步責任、市場開拓責任、本錢費用控制的責任、指導監視的責任、事業開拓的責任等子因素 知識和技能要求可以細分為教育程度、專業知識、經歷和培訓、崗位技能、綜合知識技能等子因素 工作強度可以細分為精力集中程度、工作壓力、工作量、工作環境等子因素 工作才能要求可以細分為：交涉才能、創新才能、解決問題才能、文字

36、和語言表達才能等等子因素 確定因素確定因素確定子因素確定子因素劃分因素的等級并制定判斷的基準劃分因素的等級并制定判斷的基準 分配分數分配分數對該崗位的得分進展評價對該崗位的得分進展評價確定每個崗位的工資等級確定每個崗位的工資等級 一個子因素的等級多少，取決于一個子因素的等級多少，取決于該因素的重要程度，一般以該因素的重要程度，一般以級為宜：等級過多，增加操作的難級為宜：等級過多，增加操作的難度；等級過少，區分性和準確程度度；等級過少，區分性和準確程度下降下降 對于每個子因素的每個等級對于每個子因素的每個等級，都要制定判斷基準。判斷基，都要制定判斷基準。判斷基準必須客觀、明確、以便操作準必須客觀

37、、明確、以便操作 確定因素確定因素確定子因素確定子因素劃分因素的等級并制定判斷的基準劃分因素的等級并制定判斷的基準分配分數分配分數 對該崗位的得分進展評價對該崗位的得分進展評價確定每個崗位的工資等級確定每個崗位的工資等級首先把分數按各因素的權重分配到四大類因素上，然后再分配到各個子因素上，最后把分數分配到每個等級上，從而形成一個衡量崗位級檔的統一尺度 確定因素確定因素確定子因素確定子因素劃分因素的等級并制定判斷的基準劃分因素的等級并制定判斷的基準 分配分數分配分數對該崗位的得分進展評價對該崗位的得分進展評價確定每個崗位的工資等級確定每個崗位的工資等級根據每個崗位的“崗位描繪對該崗位的得分進展評

38、價。在評價時，不要憑主觀想象，把可能導致不公平的現象降到最低 確定因素確定因素確定子因素確定子因素劃分因素的等級并制定判斷的基準劃分因素的等級并制定判斷的基準 分配分數分配分數對該崗位的得分進展評價對該崗位的得分進展評價確定每個崗位的工資等級確定每個崗位的工資等級先按得分排定順序，然后確定最低和最高等級的分數線，再確定每個等級的分數幅度，并根據每個員工的得分歸入相應的等級 方案方案1:1: 全體考評組人員對被考評對象按附件全體考評組人員對被考評對象按附件1 1中設定的每一評分中設定的每一評分因素按設定的評分標準進展打分，再取平均值，即可得到因素按設定的評分標準進展打分，再取平均值，即可得到每個

39、員工的考評結果每個員工的考評結果方案方案1 1看似簡單簡單，但負責任的考評人員對被考評對象評看似簡單簡單，但負責任的考評人員對被考評對象評分一般偏向不會太大，經平均后，可把人為的偏向因素根分一般偏向不會太大，經平均后，可把人為的偏向因素根本消除本消除 方案方案2 2 設計一套較精細復雜的評分標準，考評小組參照該標準對每一設計一套較精細復雜的評分標準，考評小組參照該標準對每一員工評分，即可得到每一員工的考評結果，方案員工評分，即可得到每一員工的考評結果，方案2 2評分標準和釋義評分標準和釋義見附件見附件1 1。 方案方案2 2看似精細和準確，但其釋義與標準往往又不好掌握，看似精細和準確，但其釋義

40、與標準往往又不好掌握，反而可能導致既復雜又不準確。反而可能導致既復雜又不準確。采用簡便方案或精細方案,看考評人員的專業程度和熟悉程度素質而定每個崗位分數評定后，根據得分結果設計九個職級，職級分數每個崗位分數評定后，根據得分結果設計九個職級，職級分數幅度見下表幅度見下表等級分數幅度等級分數幅度一級200分以下六級601分700分二級201分300分七級701分800分三級301分400分八級801分900分四級401分500分九級901分1000分五級501分600分 級檔評定級檔評定: : 假設某崗位或某職員評定的分數落在某級的分數段內，在該段的前分內得檔假設某崗位或某職員評定的分數落在某級的

41、分數段內，在該段的前分內得檔，在中間的分內得檔，在后段的后分內得檔，比方評定分為分，那，在中間的分內得檔，在后段的后分內得檔，比方評定分為分，那么該崗位為六級檔，評定分為分么該崗位為六級檔，評定分為分, ,那么該崗位為七級檔那么該崗位為七級檔 處在檔的崗位在一年中有處在檔的崗位在一年中有3 3次季考核在優等分次季考核在優等分-分，那么可自動地調分，那么可自動地調到檔。相似地，檔即調到檔。處在檔的員工必須滿一年才有可能調到上一級的到檔。相似地，檔即調到檔。處在檔的員工必須滿一年才有可能調到上一級的檔檔級檔調整：級檔調整： 級檔調整工作每年進展次，調整對象為具有調整資格的職員級檔調整工作每年進展次

42、，調整對象為具有調整資格的職員 按照規定在各職級的檔必須工作滿一年，才有可能向上調整檔位按照規定在各職級的檔必須工作滿一年，才有可能向上調整檔位 在各級的檔已工作滿一年的員工，如因工作需要擔任較高級別的職務，那么升在各級的檔已工作滿一年的員工，如因工作需要擔任較高級別的職務，那么升到上一級的檔到上一級的檔 “ “晉級和晉級和“升檔的區別是，進步檔數，意味著工作純熟程度增強，經歷增加，而進升檔的區別是，進步檔數，意味著工作純熟程度增強，經歷增加，而進步等級意味著承擔責任更大，難度更高需要知識技能更多的工作，所以晉級時除了資歷步等級意味著承擔責任更大，難度更高需要知識技能更多的工作，所以晉級時除了

43、資歷條件之外，還須根據等級標準考評條件之外，還須根據等級標準考評 “評分法和評分法和“評委評價法的結合使用即采用評委評價的簡單方法，參評委評價法的結合使用即采用評委評價的簡單方法，參考評分法的標準，評定每一崗位任職者的分數初步排列崗位級檔，然后考評分法的標準，評定每一崗位任職者的分數初步排列崗位級檔，然后再根據一些特殊情況調整最后確定崗位級檔。再根據一些特殊情況調整最后確定崗位級檔。完 善 公 司完 善 公 司組織構造組織構造理順各部門功能理順各部門功能職責職責 所和各部門定所和各部門定員定崗員定崗 崗位描繪確定各崗崗位描繪確定各崗位主要工作職責、位主要工作職責、任職資格和任職要任職資格和任職

44、要求求 成立考評成立考評小組小組 培訓并掌握考評內容、因培訓并掌握考評內容、因素和方法素和方法 熟悉被考評各崗位熟悉被考評各崗位職責、任職資格和職責、任職資格和任職要求任職要求 對被考評崗位任職者按照對被考評崗位任職者按照其崗位職責，任職資格，其崗位職責，任職資格，任職者學識、經歷、才能任職者學識、經歷、才能等因素參照評分標準評分等因素參照評分標準評分 統計各崗位任職者的統計各崗位任職者的得分得分 對劃分級檔對劃分級檔分數區間分數區間確定各崗位確定各崗位任職者的級檔任職者的級檔 五、績效考核五、績效考核績效考核簡介績效考核簡介 績效考核包括對員工工作績效的考核與評估。考核是一個純客觀的過程，它

45、主要是對一位員工的工作業績的完成數量與質量進展考量的過程，它需要由詳細的數值來說話，工作能轉化為數字的就一定將之轉化為數字，它的主要針對對象是那些可以詳細量化的工作，如銷售員、工人等。評估是一個主觀與客觀統一的過程。對一位員工來講，不同的工作性質，可能其工作無法實現量化，還有諸如像工作態度等要素也不好量化得很準確，或者說對其工作量化的管理本錢會顯得高昂，因此, 這就有必要讓其主管來評定，當然評定也需要用事實來說話，有根據可依。對不同崗位的的績效考核對不同崗位的的績效考核績效考核的目的績效考核的目的晉升、離任及調職的決定；組織對員工績效評估的反響；個人以及整個組織在到達較高層組織目的方面相對奉獻

46、的評估；報酬的決定，包括績效加薪以及其他報酬；評估甑選以及工作分配，決定效能的標準；理解并判斷組織中個別成員以及整個組織的培訓與開展需要；評估培訓與開展決定成效的標準；工作方案、預算以及編制人力資源規劃可根據的信息。績效管理流程績效管理流程 績效管理流程是一個動態的過程，其流程見圖：沒有合理的績效方案、充分的績效溝通，那么績效評價必然會導致經理難辦、員工不滿的狀況。因此，設計合理、實用的績效管理流程是非常重要的。 因此績效管理改進思路應力求簡單、有效、實用，并不盲目追逐全面、完美。我們認為只有這樣的績效管理才比較符合企業實際，會為企業帶來效益。 考評應考慮的詳細因素考評應考慮的詳細因素 1、為

47、推進優秀的企業文化和營造人力資源優勢,把對公司理念認同度、團隊精神、培養下屬的態度和才能、工作態度、行為標準等柔性因素納入到考核因素中,并作為公共考核的工程2、剛性因素與柔性因素有機結合，主觀考核和客觀考核相結合3、行政、管理部門以柔性因素考核為主, 經營性部門考核以剛性因素為主4、利用模糊數學原理, 把柔性因素進展數量化考核5、考核從時間上分為月度考核和年度考核。年度考核即為月度考核 的累積結果 該方案按照各部門或各個崗位的月度方案和年度方案的完成情況進展考核按照目的方案分解法，首先應先完善方案形式。各崗位和各部門的方案內容應包括崗位或部門職責履行情況、臨時任務完成情況等 目的方案分解考核法

48、首先要對部門和崗位方案形式標準化，部門和崗位方案形式如表16所示 目的方案分解考核由公共因素考核、崗位職責方案考核和臨時性工作考核三部分構成。考核時，把100分的考核分分配到崗位職責工作方案和臨時性工作中去和公共考核中去:崗位職責履行60分，臨時性工作20分，公共因素考核20分，然后再把分數分配到各項工作和子因素中去。詳細考核形式見附件3。公共考核部分因素設計公共考核部分因素設計 因素選擇釋義（1）思想境界對公司理念體系的理解、認同感及對理念在公司滲透和共鳴的貢獻。對公司的忠誠度，是否從公司整體利益立場上考慮問題；是否主動做對公司有益但對已暫無直接好處的事；是否主動阻止對公司有害但對已暫無直接

49、害處的事。（2）團隊合作精神是否在部門、部門間及公司內協作性地開展工作，共享信息思路和工作方法（3）學習能力和進取心是否不斷學習新思想、新觀念和新方法，不斷提高自身綜合素質、專業技能和工作能力（4）指導和培訓下屬的態度和能力是否無私地把自己的專長、學識、經驗和技巧傳授給下屬，以不斷提高下屬的素質和工作能力。（5）言行舉止言行舉止是否符合公司的行為規范，在公司內外是否處處維護公司的形象。（6）工作態度和表現對職責內工作的努力履行程度和對份外的、臨時性工作的主動性和接受態度,工作是投入還是順從或應付（7）遵守制度性遵守和維護公司各項規章制度的程度。公共考核部分因素評分標準公共考核部分因素評分標準

50、作為一個現代公司，以上公共考核因素都是應該培育或強化的功能，對集團內全體員工都有要求，但以上各項公共考核因素對不同崗位的員工有不同的要求，從而分數的權重也不一樣為了表達不同類型人員對公共考核的不同要求，我們還可以把所有崗位再分為中高層包括總經理、副總經理、總經理、副總經理、部門負責人等、行政管理和技術人員包括主管、秘書、職員、設計研發人員和工程師、基層人員包括技工、工人和效勞人員等三類。以分考核制為準，各公共考核因素在各類人員的權重分布如下表所示： 各級人員考核因素與權重各級人員考核因素與權重因 素中高層分數權重 管理和研發人員分數權重 基層人員分數權重思想境界301510團隊合作精神2015

51、10學習態度和進取心 151510指導和培養下屬的態度和能力15100言行舉止101520工作態度和表現51525遵守制度性51525公共因素考核方法公共因素考核方法 在對公共因素考核時，對因素的考核結果設定為、五個等級，等得該項考核分的，等得，等得，等得，等得。把按百分制的公共考核法，把考核得分乘以，即得公共部分的得分。 我們以某中高層指導為例，模擬公共考核分的考核結果。公共因素考核模擬公共因素考核模擬 被考核人姓名： 崗位：某部長 考核因素 考核分權重分布 考核等級 考核分 思想境界 30 B 27 團隊合作精神 20 B 18 學習態度和進取心 15 C 12 指導和培養下屬的態度和能力

52、 15 B 135 言行舉止 10 C 8 工作態度和表現 5 B 4.5 遵守制度性 5 A 5 總得分 88 完善公司完善公司組織構造組織構造理順各部門功理順各部門功能職責能職責 公司和各部門定公司和各部門定員定崗員定崗 崗位描繪確定各崗位崗位描繪確定各崗位主要工作職責、任職主要工作職責、任職資格和任職要求資格和任職要求 成立考評成立考評小組小組 培訓并掌握考評內容、培訓并掌握考評內容、因素和方法因素和方法 熟悉被考評各崗位熟悉被考評各崗位職責、任職資格和職責、任職資格和任職要求任職要求 完善公司的方案體系，并把完善公司的方案體系，并把月度各部門、各崗位工作方月度各部門、各崗位工作方案標準

53、化，把工作方案分為案標準化，把工作方案分為崗位職責履行和創新性工作崗位職責履行和創新性工作方案二部分方案二部分 每月底檢查各部門和各每月底檢查各部門和各崗位本月工作方案完成崗位本月工作方案完成情況，并提交下月工作情況，并提交下月工作方案方案 對每一崗位，按其對應的考對每一崗位，按其對應的考核表，按照本方案的考核方核表，按照本方案的考核方法和考核標準考核各考核因法和考核標準考核各考核因素的得分，然后匯總素的得分，然后匯總 考評中心把考核結果反響薪酬考評中心把考核結果反響薪酬管理員然后計算工資表管理員然后計算工資表 考核評價的管理部門為綜合辦人力資源部。 公司成立以行政副總經理為組長，人力資源部部

54、長為副組長，各部門經理、人力資源部薪酬和考評主管為組員的考評小組，對公司所有中高層管理人員、分子公司副經理以上高管進展考核。 考核程序：考核程序： 我們采取按層次逐級考核，即我們采取按層次逐級考核，即先對基層進展考核，再對中層考先對基層進展考核，再對中層考核，最后對高層考核，形成由下核，最后對高層考核，形成由下而上的過程。而上的過程。 當上升到公司指導當上升到公司指導層時，副總經理包括總經理助層時，副總經理包括總經理助理由總經理、考核小組和本人理由總經理、考核小組和本人分別進展考核，總經理、考核小分別進展考核，總經理、考核小組和本人考核分別占考核分的組和本人考核分別占考核分的20、60和和20

55、。 中層管理人員考核分由本人和考中層管理人員考核分由本人和考評小組考核分組成，本人和考核小評小組考核分組成，本人和考核小組考核分分別占組考核分分別占30和和70。 基層人員考核分由部門負責人基層人員考核分由部門負責人和本人考核分組成，分別占和本人考核分組成，分別占80和和20。 對分、子公司經理和副經理，對分、子公司經理和副經理，由公司考核小組和本人進展考核，由公司考核小組和本人進展考核，其中考核小組和本人考核分別占其中考核小組和本人考核分別占考核分的考核分的70和和30。 分、子公司中層和基層也采取跟分、子公司中層和基層也采取跟公司相似的考核方法。公司相似的考核方法。 考核程序公司指導公司指

56、導層層中層中層基層基層考核分由本人自查分(30%)和考核小組考核分(70%)組成部門指導對其直屬下級進展考核考核內容包括下屬的個人工作行為和個人工作效果考核分由本人自查分(20%)和上級考核分(80%)組成副總經理包括總經理助理考核由總經理(20%)、考核小組(60%)和本人(20%)分、子公司經理和副經理，由公司考核小組和本人進展考核由下而上地逐級考核自我考核自我考核 副總經理、總經理助理及相應級副總經理、總經理助理及相應級別別 自我考核自我考核 中層部門負責人中層部門負責人 自我考核自我考核 基基 層層 考 評 小 組 考 核20%60% 30% 0% 70% 20% 80% 對考核結果的

57、處理對考核結果的處理 認定和修正認定和修正 總經理總經理20%對設計人員，分配形式如下：年收入月收入之和當年新款式銷售提成綜合考核系數月收入崗位工資技能工資津貼當年新款式銷售提成新款式上市12個月內的新增銷售額2000萬1新款式新增銷售額減去2000萬元的含意是，假設一個新款式在一年內形不成2000萬元的銷售額，即是一個不成功的款式，不能得到獎勵。設計人員鼓勵方案設計人員鼓勵方案對于區域銷售經理，我們擬設計如下的薪酬形式：對于區域銷售經理，我們擬設計如下的薪酬形式：年收入年收入=月收入之和月收入之和+年終績效獎年度綜合考核系數年終績效獎年度綜合考核系數 月收入月收入=根底工資當月業務額根底工資

58、當月業務額130%津貼津貼年終績效獎全年業務提成月收入之和年終績效獎全年業務提成月收入之和全年業務提成上年業務額全年業務提成上年業務額 1 +(當年新增回款額上當年新增回款額上年回款額年回款額20%)5綜合考核系數的考核方法跟管理人員一致，只是在崗位職綜合考核系數的考核方法跟管理人員一致，只是在崗位職責上不一致責上不一致營銷部鼓勵方案營銷部鼓勵方案對于營銷部經理，我們擬設計如下的薪酬形式：對于營銷部經理，我們擬設計如下的薪酬形式：年收入年收入=月收入之和月收入之和+年終績效獎年度綜合考核系數年終績效獎年度綜合考核系數 月收入月收入=崗位工資技能工資津貼崗位工資技能工資津貼年終績效獎全年業務提成

59、月收入之和年終績效獎全年業務提成月收入之和全年業務提成比上年新增回款額上年回款額全年業務提成比上年新增回款額上年回款額20%)1營銷部經理的崗位工資和技能工資與其他部門一樣評價，津貼與其他部營銷部經理的崗位工資和技能工資與其他部門一樣評價，津貼與其他部門一致，綜合考核系數的考核方法跟管理人員一致，只是在崗位職責上有門一致，綜合考核系數的考核方法跟管理人員一致，只是在崗位職責上有區別。區別。以上機制說明，受考核的當年回款額只有比上年增長超過以上機制說明，受考核的當年回款額只有比上年增長超過20%才有較高才有較高的提成收入，否那么有可能被倒扣。的提成收入，否那么有可能被倒扣。考核的最低回款增長率應逐年調整，或三年一定。考核的最低回款增長率應逐年調整，或三年一定。營銷部鼓勵方案營銷部鼓勵方案由于企劃部的工作與公司的銷售增長詳細相對直接的關系，其由于企劃部的工作與公司的銷售增長詳細相對直接的關系，其分配方法參照營銷部。對于企劃部經理，我們擬設計如下的薪分配方法參照營銷部。對于企劃部經理，我們擬設計如下的薪酬形式：酬形式：年收入年收入=月收入之和月收入之和+年終績效獎年度綜合考核系數年終績效獎年度綜合考核系數 月收入月收入=