1、戰略性人力資源的戰略性人力資源的系統整合與管理系統整合與管理中國人民大學勞動人事學院教授中國人民大學勞動人事學院教授和君創業研究咨詢有限公司總裁和君創業研究咨詢有限公司總裁彭劍鋒問題的提出問題的提出1 1、基于戰略的、基于戰略的“郁悶郁悶” 人力資源與人力資本的理念在天上飄，但人人力資源與人力資本的理念在天上飄，但人力資源管理的機制與體制在地上爬，人力資力資源管理的機制與體制在地上爬，人力資源理念與戰略難以落地，人力資源的政策缺源理念與戰略難以落地，人力資源的政策缺乏執行力。員工執行力不足的郁悶乏執行力。員工執行力不足的郁悶 企業人力資源管理不僅僅是人事部門的責任，企業人力資源管理不僅僅是人事

2、部門的責任，更是全體管理者乃至全體員工的責任，但管更是全體管理者乃至全體員工的責任，但管理者和員工將人力資源的業務管理看成是一理者和員工將人力資源的業務管理看成是一種負擔種負擔 人力資源業務如何支撐企業的戰略與核心競人力資源業務如何支撐企業的戰略與核心競爭力？不知從何入手，不知從何發力？爭力？不知從何入手，不知從何發力？2 2、基于系統效率的困惑、基于系統效率的困惑 企業人員不斷投入，但業績并未相應提高企業人員不斷投入，但業績并未相應提高。員工創業激情衰竭，人均效率遞減，人力員工創業激情衰竭，人均效率遞減，人力資源系統效率低資源系統效率低 問題導向與系統構建的矛盾問題導向與系統構建的矛盾 人力

3、資源管理頭痛醫頭、腳痛醫腳，改人力資源管理頭痛醫頭、腳痛醫腳，改革多動癥革多動癥 人力資源各專業職能模塊如何進行系統人力資源各專業職能模塊如何進行系統整合？人力資源業務如何與企業其他的業整合？人力資源業務如何與企業其他的業務模塊整合？務模塊整合？第一單元：企業可持續發展與人力資源基于能力的人力資源開發與管理系統員工的核心專長與技能客戶忠誠形成組織的核心能力為客戶創造獨特價值客戶忠誠贏得戰略與競爭優勢理念依據使命追求核心價值觀客觀依據市場與客戶企業生存與發展的企業生存與發展的核心命題核心命題可持續發展的依據可持續發展的依據可持續發展的理念依據與現實依據理念依據 一個企業能做多大取決于這個企業（尤

4、其是企業家）的境界與追求，一個沒有理念追求的、沒有文化的企業是不可能持續發展的。 使命：企業存在的理由和價值，即回答企業是什么。 愿景：企業渴求的未來狀態，即回答企業將成為什么樣的企業。 核心價值觀就是確定處理與股東、客戶、社會、員工關系的基本準則與是非標準。 從華為基本法到白沙文化發展綱要 中國企業探索可持續發展的理念依據的進程 華為基本法 華僑城憲章 邁普之道 新奧企業綱領 白沙文化發展綱要 中國電信文化 三星文化可持續發展的現實依據可持續發展的現實依據市場與客戶市場與客戶企業經營價值鏈企業經營價值鏈 企業的可持企業的可持續性發展續性發展顧客忠誠顧客忠誠顧客滿意顧客滿意為顧客創為顧客創造價

5、值帶造價值帶來利益來利益優異的產優異的產品與服務品與服務員 工 生 產員 工 生 產率與素質率與素質員工員工滿意滿意員工需求得到員工需求得到滿足與個人價滿足與個人價值實現值實現企業人力企業人力資源產品資源產品服務的提供服務的提供企業人力企業人力資源開發資源開發與管理系統與管理系統 企業經營價值鏈企業經營價值鏈相關觀點 視人才為客戶，為核心人才提供面向客戶的人力資源產品與服務（個性化人力資源產品與服務） 經營人才與經營客戶（深化關系與人才價值增值） 人才價值本位與人性化設計(白沙人性化案例) 人力資源是一項營銷工作（知識營銷），人力資源管理者是工程師+銷售員（客戶經理） 人力資源職能部門的專業化

6、與人力資源外包 人才的分層分類與核心人才的管理（人才的分層分類管理模式） 分層分類的人力資源管理實施 1、為員工提供多種職業發展通道一線主管合格員工高級技術員中層管理者高層管理者技術專家高級技術專家高級營銷專家營銷專家客戶經理初做者行政晉升通道行政晉升通道營銷晉升通道營銷晉升通道研發晉升通道研發晉升通道分層分類的人力資源管理實施 2、職類、職種的劃分職類職類職種職種資格資格級別級別管理類管理支持類營銷類技術類作業類行行政政管管理理管管理理工工程程財財經經人人力力資資源源ITIT技技術術采采購購事事務務產產品品銷銷售售營營銷銷策策劃劃研研發發檢檢驗驗工工藝藝技技術術工工程程技技術術維維修修技技工

7、工操操作作技技工工通通用用技技工工輔輔助助工工5級級4級級3級級2級級1級級XXX個職位第二單元：企業核心能力與人力資源第二單元：企業核心能力與人力資源使命追求使命追求核心價值核心價值觀觀組織的基組織的基本原則與本原則與價值取向價值取向是什么？是什么？組織組織業務流業務流程程我們必須我們必須在哪些方在哪些方面做的更面做的更優秀？優秀？核心人才核心人才核心專長與核心專長與技能技能顧客在哪些方顧客在哪些方面與員工有接面與員工有接觸？觸？“員工的行為員工的行為方式是否正確方式是否正確？”人力資源人力資源的關鍵要的關鍵要素素核心人才核心人才的素質模的素質模型型人力資源人力資源實踐實踐“我們必須擁有我們

8、必須擁有什么樣的人力資什么樣的人力資源管理實踐？源管理實踐？”“我們如何吸引我們如何吸引、開發、激勵與、開發、激勵與保有信奉組織價保有信奉組織價值觀的員工？值觀的員工？”戰略戰略核心能力核心能力“我們如何展我們如何展開競爭？開競爭？”“”“我們能為顧客我們能為顧客提供哪些競爭提供哪些競爭對手所不能提對手所不能提供的產品與服供的產品與服務？務？”執行執行規劃規劃企業核心能力與人力資源的系統整合企業核心能力與人力資源的系統整合人力資源職能管理的功能模塊人力資源職能管理的功能模塊工作工作分析分析與與素質素質模型模型1組織設計與職務（崗位）系列確定（職類職種）組織設計與職務（崗位）系列確定（職類職種）

9、 2工作分析，編制職務說明書（職務與職務表），職種價值與職務工作分析，編制職務說明書（職務與職務表），職種價值與職務 價值評價價值評價3分層分類的員工素質模型設計分層分類的員工素質模型設計 4員工素質模型庫建設員工素質模型庫建設 人力人力資源資源規劃規劃1根據企業發展戰略、目標，預測人力資源需求與供給，企業人力根據企業發展戰略、目標，預測人力資源需求與供給，企業人力 資源盤點資源盤點2編制企業數量、結構調整、能力提升計劃編制企業數量、結構調整、能力提升計劃，核心人才隊伍建設規，核心人才隊伍建設規 劃劃3基于企業戰略的人力資源策略性規劃的制定基于企業戰略的人力資源策略性規劃的制定 4人力資本投資

10、規劃、人力成本分析人力資本投資規劃、人力成本分析 、人力資源預算編制計劃、人力資源預算編制計劃 人力資源職能管理的功能模塊人力資源職能管理的功能模塊甄選甄選錄用錄用1開辟招聘渠道，廣納人才，建立人才儲備庫開辟招聘渠道，廣納人才，建立人才儲備庫2選擇各類人員甄選工具量表選擇各類人員甄選工具量表3實施人員甄選錄用程序，挑選所需的人才實施人員甄選錄用程序，挑選所需的人才4內部人才競聘內部人才競聘5人力資源管理信息系統人力資源管理信息系統人員人員配置配置1員工勞動契約管理與人員配置員工勞動契約管理與人員配置 2員工適崗率調查、互補性團隊建設員工適崗率調查、互補性團隊建設 3工作輪換、內部人才流動工作輪

11、換、內部人才流動 4員工調入和調出手續員工調入和調出手續勞動勞動市場市場研究研究1外部勞動力市場供給分析外部勞動力市場供給分析2員工流動率、流動人員面談員工流動率、流動人員面談3競爭性人才政策的制定競爭性人才政策的制定 4與人才中介機構的合作、人力資源外包與人才中介機構的合作、人力資源外包 人力資源職能管理的功能模塊人力資源職能管理的功能模塊 績效績效管理管理1建立員工分層、分類管理體系建立員工分層、分類管理體系2建立企業職務、職能等級系列建立企業職務、職能等級系列3建立企業價值評價體系，制定人事考核制度，建立考核標準指標建立企業價值評價體系，制定人事考核制度，建立考核標準指標4監督協助各層主

12、管實施績效考核監督協助各層主管實施績效考核5對部門、分子公司績效考核的監督與考核對部門、分子公司績效考核的監督與考核6績效考核面談績效考核面談7績效考核的應用績效考核的應用8考勤管理考勤管理薪資薪資管理管理1市場薪酬調查、薪酬水平確定和薪酬結構調整市場薪酬調查、薪酬水平確定和薪酬結構調整 2利潤分享、員工持股計劃利潤分享、員工持股計劃3激勵、獎勵計劃激勵、獎勵計劃福利福利管理管理1國家有關法律國家有關法律2福利計劃：住房、醫療、假期、離退休福利計劃：住房、醫療、假期、離退休3福利體系與后勤服務體系福利體系與后勤服務體系人力資源職能管理的功能模塊人力資源職能管理的功能模塊員工員工關系關系1、勞資

13、協調、勞資糾紛、集體談判、對就業立法建議、勞資協調、勞資糾紛、集體談判、對就業立法建議員工溝員工溝通與通與參與參與1、員工合理化建議與員工參與管理、員工合理化建議與員工參與管理2、人事申訴與員工基本權益保障、人事申訴與員工基本權益保障3、員工滿意度、忠誠度、信任度調查、員工滿意度、忠誠度、信任度調查4、內部客戶資源管理、內部客戶資源管理5、企業內部溝通體系建設，企業內部知識與信息共享平臺建設、企業內部溝通體系建設，企業內部知識與信息共享平臺建設組織變組織變革與員革與員工關系工關系1、企業并購重組與人力資源整合方案、企業并購重組與人力資源整合方案2、裁員與員工心理調適、裁員與員工心理調適3、危機

14、管理與人力資源應急方案、危機管理與人力資源應急方案4、組織變革與文化整合、組織變革與文化整合5、企業沖突管理、企業沖突管理人力資源職能管理的功能模塊人力資源職能管理的功能模塊培訓開培訓開發規劃發規劃1目標體系設計、分層分類的培訓體系設計目標體系設計、分層分類的培訓體系設計 2規劃草案、預算規劃草案、預算培訓開培訓開發組織發組織實施實施1教學方案、教材、師資教學方案、教材、師資2培訓開發基地建設管理培訓開發基地建設管理3培訓效果評估培訓效果評估管理者管理者能力開能力開發和評發和評價價1管理繼承人計劃管理繼承人計劃2管理者任職資格設計考察管理者任職資格設計考察3管理者能力評價、潛能開發管理者能力評

15、價、潛能開發4管理者培訓開發組織實施管理者培訓開發組織實施變革與變革與職業生職業生涯規劃涯規劃1組織變革與員工適應性調查組織變革與員工適應性調查2組織變革計劃制定組織變革計劃制定（企業并購重組中人力資源解決方案）（企業并購重組中人力資源解決方案） 3員工職業生涯設計指導員工職業生涯設計指導 牽引機制、激勵機制、約束機制、競爭淘汰機制 基于戰略的人力資源規劃系統、基于素質模型的潛能評價系統、基于任職資格的職業化行為評價系統、基于KPI指標的考核系統、基于業績與能力的薪酬分配系統、基于職業生涯的培訓開發系統 機制、制度、流程、技術 價值評價與價值分配（考核與薪酬） 文化管理2 2、基于戰略的企業人

16、力資源運行系統、基于戰略的企業人力資源運行系統要點要點1 1：人力資源開發與管理系統四大人力資源開發與管理系統四大支柱支柱 制度：制度： 科學化、系統化的制度設計，建立理性權科學化、系統化的制度設計，建立理性權威威 機制：機制：引入機制，使人力資源始終處于激活狀態，引入機制，使人力資源始終處于激活狀態，核心是競爭淘汰機制、激勵機制、評價約束機制核心是競爭淘汰機制、激勵機制、評價約束機制 流程：流程：視員工為客戶，以客戶為導向建立人力資視員工為客戶，以客戶為導向建立人力資源的業務流程體系，打通人力資源業務流程與企源的業務流程體系，打通人力資源業務流程與企業其他核心流程的關系業其他核心流程的關系

17、技術：技術：研究、引進、創新人力資源的管理技術，研究、引進、創新人力資源的管理技術，運用人力資源技術，提高人力資源開發與管理的運用人力資源技術，提高人力資源開發與管理的效率效率要點要點2 2：人力資源管理的四大機人力資源管理的四大機制制牽引機制激勵機制競爭淘汰機制約束機制壓力壓力拉力拉力控制力控制力推動力推動力人力資源管理的四大機制人力資源管理的四大機制一、牽引機制: 是指通過明確組織對員工的期望和要求，使員工能夠正確地選擇自身的行為，最終組織能夠將員工的努力和貢獻納入到幫助企業完成其目標，提升其核心能力的軌道中來。牽引機制的關鍵在于向員工清晰的表達組織和工作對員工的行為和績效期望。因此，牽引

18、機制主要依靠以下人力資源管理模塊來實現：企業的企業的文化與價值觀體系文化與價值觀體系 、職位說明書與任職資格標準職位說明書與任職資格標準 、KPI指標體系指標體系 、培訓開發體系培訓開發體系 。人力資源管理的四大機制人力資源管理的四大機制二、激勵機制：根據現代組織行為學理論，激勵的本質是員工去做某件事的意愿，這種意愿是以滿足員工的個人需要為條件。因此激勵的核心在于對員工的內在需求把握與滿足。而需求意味著使特定的結構具有吸引力的一種生理或者心理上的缺乏。激勵機制主要依靠以下人力資源管理模塊來實現：薪酬體系設計薪酬體系設計 、職業生涯管、職業生涯管理與升遷異動制度、分權與授權系統。理與升遷異動制度

19、、分權與授權系統。 人力資源管理的四大機制人力資源管理的四大機制三、約束機制所謂約束機制，其本質是對員工的行為進行限定，使其符合企業的發展要求的一種行為控制，它使得員工的行為始終在預定的軌道上運行。約束機制的核心是企業以KPI指標為核心的績效考核體系和以任職資格體系為核心的職業化行為評價體系 。（1）以）以KPI指標體系為核心的績效管理體系指標體系為核心的績效管理體系（2）以任職資格體系為核心的職業化行為評價體系）以任職資格體系為核心的職業化行為評價體系（3）員工基本行為規范）員工基本行為規范 人力資源管理的四大機制人力資源管理的四大機制四、競爭與淘汰機制企業不僅要有正向的牽引機制和激勵機制，

20、不斷推動員工提升自己的能力和業績，而且還必須有反向的競爭淘汰機制，將不適合組織成長和發展需要的員工釋放于組織之外，同時將外部市場的壓力傳遞到組織之中，從而實現對企業人力資源的激活，防止人力資本的沉淀或者縮水。企業的競爭與淘汰機制在制度上主要體現為競聘上崗與末位淘汰制度。 （1）競聘上崗制度）競聘上崗制度（2）末位淘汰制度）末位淘汰制度（3）人才退出制度）人才退出制度 要點要點3 3：人力資源開發與管理系統的核心人力資源開發與管理系統的核心價值評價、價值分配（考核與薪酬）價值評價、價值分配（考核與薪酬）創造要素的價值定位創造要素的價值定位誰創造了企業的價值，價值創造理念的整合知識創新者和企業家是

21、企業價值創造的主導要素。2：8原則依據戰略要求對價值貢獻排序基于人才價值本位的價值基于人才價值本位的價值評價機制與工具評價機制與工具以素質模型為核心的潛能評價系統以任職資格為核心的職業化行為評價系統以KPI指標為核心的績效考核系統以經營檢討及中期述職報告為核心的績效改進系統以提高管理者人力資源管理責任為核心的績效管理循環系統分配機制與形式分配機制與形式多種價值分配形式：機會、職權、工資、獎金、紅利、股權、信息、分享、認可、學習分權的機制與分權手冊分享報酬體系的建立兩金工程（“金手銬”、“金飯碗”）報酬的內在結構與差異確定富有競爭力的報酬水平核心是組織權力和經濟利益分享企業人力資源價值鏈圖企業人

22、力資源價值鏈圖要點要點4 4：人力資源管理的最高境界是文化管人力資源管理的最高境界是文化管理理 他律管理到自律管理（自我開發與管理）他律管理到自律管理（自我開發與管理） 雙重契約：通過勞動合同建立企業與員工的勞雙重契約：通過勞動合同建立企業與員工的勞動契約關系，通過企業文化和價值觀的輸導建動契約關系，通過企業文化和價值觀的輸導建立企業立企業 與員工的心理契約與員工的心理契約. . 文化使企業與員工達成共識，從而協調企業對文化使企業與員工達成共識，從而協調企業對員工的需求與員工個人需求之間的矛盾，使個員工的需求與員工個人需求之間的矛盾，使個人與企業同步成長。人與企業同步成長。經營人才經營人才人力

23、資本增值人力資本增值吸納功吸納功能能開發功能開發功能激勵功激勵功能能維系功能維系功能招募與配置管理招募與配置管理考核與薪酬管理考核與薪酬管理培訓與開發管理培訓與開發管理溝通與勞資關系管理溝通與勞資關系管理人力資源規劃系統人力資源規劃系統基于職業生涯的人力資源基于職業生涯的人力資源培訓與開發系統培訓與開發系統基于任職資格的職基于任職資格的職業化行為評價系統業化行為評價系統基于業績與能力的基于業績與能力的薪酬分配系統薪酬分配系統KPI指標與績效考核指標與績效考核系統系統潛能評價系統潛能評價系統戰戰 略略基于流程基于流程面向市場權責明確權責明確組組 織織基于戰略的組織人力資源運行系統模塊基于戰略的組

24、織人力資源運行系統模塊企業人力資源管理開發六大運行系統模式關系圖企業人力資源管理開發六大運行系統模式關系圖培訓方法培訓方法提供個性素質標準提供個性素質標準能力依據能力依據能能力力測測評評方方法法調資漲薪依據調資漲薪依據培訓依據（業績與能力）培訓依據（業績與能力）能能力力測測評評內內容容提供分配方式提供分配方式提供業務素質標準提供業務素質標準提供工作標準提供工作標準業務依據業務依據培訓培訓制度制度培訓開發系統培訓開發系統素質素質模型模型素質素質詞典詞典素質定義與素質定義與描述描述素質評價系統素質評價系統測評管測評管理辦法理辦法考核評價考核評價考核考核制度制度考核方法考核方法KPI指標指標考核標準

25、考核標準考核評價系統考核評價系統課程課程設置設置課程課程設置設置標準標準考試認證考試認證考試認證方法考試認證方法考試考試依據依據依據職責確依據職責確立職位標準立職位標準職位職位說明書說明書任職資格任職資格標準標準任職資格任職資格等級制度等級制度職業職業化行化行為評為評價系價系統統依據依據職位職位職責職責分層分層分類，分類，確立確立晉升晉升途徑途徑根據根據分層分層分類分類確立確立各層各層級標級標準準職業發展職業發展計劃計劃薪酬薪酬制度制度薪酬分配系統薪酬分配系統薪酬等級薪酬等級確定依據確定依據招聘（內外）招聘（內外）進入進入培訓培訓調配、晉升調配、晉升價值分配價值分配規劃計劃規劃計劃人力資源規劃

26、系統人力資源規劃系統人力資源管理人力資源管理4 4種新角色種新角色( (IPMA 素質模型)人事管人事管理專家理專家業務伙伴業務伙伴變革推動者變革推動者領導者領導者IPMA人力資源素質模型人力資源素質模型l4 種角色種角色 22種素質種素質 l人事管理專家人事管理專家 l業務伙伴業務伙伴 l變革推動者變革推動者 l領導者領導者人事管理專家人事管理專家 22種素質中只有一項與人力資源專業技能種素質中只有一項與人力資源專業技能有關有關: 熟悉人事管理法規熟悉人事管理法規,政策，管理流政策，管理流程和方法。程和方法。 IPMA模型承認對人力資源管理專業知識模型承認對人力資源管理專業知識的持續需求的同

27、時，將關注焦點集中在的持續需求的同時，將關注焦點集中在三種正在出現的作用上面。這三項作用三種正在出現的作用上面。這三項作用從模型中心，即人事管理專家，中延伸從模型中心，即人事管理專家，中延伸開來進行描述。開來進行描述。業務伙伴業務伙伴 不僅僅是提供支持服務不僅僅是提供支持服務 更是對組織績效承擔責任的管理伙伴更是對組織績效承擔責任的管理伙伴 不僅僅解釋什么是禁止的不僅僅解釋什么是禁止的 與管理層一起設計解決方案與管理層一起設計解決方案 涉及制定企業戰略規劃，并為達到與組織涉及制定企業戰略規劃，并為達到與組織使命相一致的績效而努力使命相一致的績效而努力業務伙伴業務伙伴 (5種核心素質種核心素質)

28、 了解組織使命了解組織使命 創新創新/創造力創造力 組織發展組織發展 客戶客戶/組織文化組織文化 人力資源聯系人力資源聯系 幫助管理層和雇員適應組織文化、組織使命、技能要幫助管理層和雇員適應組織文化、組織使命、技能要求和工作安全的變革。求和工作安全的變革。 人力資源職責之內人力資源職責之內 這意味著要幫助人力資源管理層、同事和輔助人員了解對變革的需求，并盡可能創造性地、積極地幫助他們對變革進行規劃、培訓和調整適應。 組織層面中組織層面中 人力資源專業人員通常是最合格的幫助直線經理應對變革的人員。當然不是在技術方面的，例如安裝新的信息系統，而是在人力資源方面，比如招募具有合適專業技能的人員，及時

29、提供適應新體制的培訓，以及根據變化了的職位需求調整薪酬戰略等。 變革推動者變革推動者 變革推動者變革推動者(4 種核心素質種核心素質) 業務程序業務程序 營銷營銷 信息技術信息技術 客戶服務客戶服務 在此項人力資源專業人員角色中在此項人力資源專業人員角色中,影響力與正影響力與正式權力同樣重要。式權力同樣重要。 此角色認識到人力資源專業人員帶給工作場所此角色認識到人力資源專業人員帶給工作場所的獨特之處，即平衡員工滿意度和福利與機構的獨特之處，即平衡員工滿意度和福利與機構對員工的要求和目標之間的關系。對員工的要求和目標之間的關系。 (2 種核心素質種核心素質) 提升價值體制原則提升價值體制原則 培

30、養多元性培養多元性領導者領導者交叉素質交叉素質(10種種) 了解人力資源運作的了解人力資源運作的政治環境和立法環境政治環境和立法環境 了解業務程序了解業務程序,能實施能實施變革以提高效率和效變革以提高效率和效果果 了解團隊行為了解團隊行為 具有良好的溝通能力具有良好的溝通能力 平衡相互競爭的工作平衡相互競爭的工作重點和工作任務的能重點和工作任務的能力力 理解業務體系的整體理解業務體系的整體性思維能力性思維能力 分析能力，能夠進行分析能力，能夠進行戰略性創新性思維戰略性創新性思維 運用咨詢與談判的技運用咨詢與談判的技巧，能夠解決爭端巧，能夠解決爭端 建立信任關系的能力建立信任關系的能力 建造共識

31、和同盟的能建造共識和同盟的能力力IPMA人力資源素質模型人力資源素質模型 了解組織的使命和戰略目標了解組織的使命和戰略目標 熟悉人事管理法規熟悉人事管理法規,政策，管理流程和方法政策，管理流程和方法 了解客戶和企業了解客戶和企業(組織組織)文化文化 了解公立組織的運作環境了解公立組織的運作環境 將人力資源管理與組織使命和業務績效掛鉤將人力資源管理與組織使命和業務績效掛鉤 了解業務程序了解業務程序, 能實施變革以提高效率和效果能實施變革以提高效率和效果 了解團隊行為了解團隊行為 具有良好的溝通能力具有良好的溝通能力 具有創新能力，創造可冒風險的內部環境具有創新能力，創造可冒風險的內部環境 平衡相

32、互競爭的價值平衡相互競爭的價值 具有運用組織建設原理的能力具有運用組織建設原理的能力 IPMA人力資源素質模型（續）人力資源素質模型（續） 理解整體性業務系統思維理解整體性業務系統思維 在人力資源管理中運用信息技術在人力資源管理中運用信息技術 具有分析能力具有分析能力,可進行戰略性和創造性思維可進行戰略性和創造性思維 有能力設計并貫徹變革進程有能力設計并貫徹變革進程 能運用咨詢和談判技巧能運用咨詢和談判技巧,有解決爭端能力有解決爭端能力 具有建立信任關系的能力具有建立信任關系的能力 具有營銷及代表能力具有營銷及代表能力 具有建造共識和同盟的能力具有建造共識和同盟的能力 展示為顧客服務的趨向展示

33、為顧客服務的趨向 提倡正直品質提倡正直品質,遵循符合職業道德的行為遵循符合職業道德的行為 理解理解,重視重視,并促進員工的多元性并促進員工的多元性 人力資源管理新角色定義人力資源管理新角色定義角色角色行為行為結果結果戰略伙伴戰略伙伴企業戰略決策的參與者，提供基于戰略的人力資源規劃及系統解決方案將人力資源納入企業的戰略與經營管理活動當中，使人力資源與企業戰略相結合專家（顧問）運用專業知識和技能研究開發企業人力資源產品與服務，為企業人力資源問題的解決提供咨詢提高組織人力資源開發與管理的有效性員工服務與員工溝通，及時了解員工的需求，為員工及時提供支持提高員工滿意度，增強員工忠誠感變革的變革的推動者推

34、動者參與變革與創新，組織變革（并購與重組、組織裁員、業務流程再造等）過程中的人力資源管理實踐提高員工對組織變革的適應能力，妥善處理組織變革過程中的各種人力資源問題，推動組織變革進程專專家家華夏基石人力資源管理角色模型戰略管理戰略管理人力資源管理技術人力資源管理技術知識管理知識管理業務伙伴業務伙伴員工關系員工關系變革管理變革管理戰略分析企業文化建設人力資源政策與策略人力資源系統設計素質模型職業化職位分類與評估診斷技術招聘職位分析創新管理學習型組織e目標管理團隊管理業務流程榮譽管理組織氣氛沖突管理溝通技巧勞動關系信用關系并購重組裁員管理人力資源會計組織設計危機管理文化整合薪酬績效規劃培訓華夏基石人

35、力資源管理者角色模型魚骨圖 企業人力資源管理的責任承擔：企業人力資源管理的責任承擔： 企業人力資源管理不僅僅企業人力資源管理不僅僅 是人力資源部門是人力資源部門的事情，也是全體管理者及全體員工的責的事情，也是全體管理者及全體員工的責任。任。人力資源部門人力資源部門的角色與責任的角色與責任人力資源部門從權力機構轉變為專業化秘書、咨詢機構，對集團人力資源部門從權力機構轉變為專業化秘書、咨詢機構，對集團人力資源管理起決策支持作用。人力資源管理起決策支持作用。角色定位：人力資源開發與管理方案的制訂者、人力資源政策和角色定位：人力資源開發與管理方案的制訂者、人力資源政策和制度執行的監督者。制度執行的監督

36、者。人力資源管理人員的專業化人力資源管理人員的專業化直線管理人員直線管理人員的角色與責任的角色與責任現有直線職能管理體制下，各中心、部門主管是人力資源管理和現有直線職能管理體制下，各中心、部門主管是人力資源管理和企業文化最直接的體現者，應承擔起相應的職責。企業文化最直接的體現者，應承擔起相應的職責。角色定位：人力資源政策和制度的執行者、人力資源具體措施的角色定位：人力資源政策和制度的執行者、人力資源具體措施的制訂者、人力資源管理氛圍的營造者。制訂者、人力資源管理氛圍的營造者。高層管理者的高層管理者的角色與責任角色與責任高層從大局著眼把握未來人力資源管理發展方向，倡導企業各級高層從大局著眼把握未

37、來人力資源管理發展方向，倡導企業各級管理者都關心人力資源問題，承擔人力資源管理責任。管理者都關心人力資源問題，承擔人力資源管理責任。角色定位：人力資源戰略的倡導者、人力資源政策的制訂者、領角色定位：人力資源戰略的倡導者、人力資源政策的制訂者、領導團隊的建設者、人力資源政策導向的把握者、自我管理者。導團隊的建設者、人力資源政策導向的把握者、自我管理者。員工自我開發與員工自我開發與管理的責任管理的責任由他律到自律，自我開發與管理。心理契約、團隊管理、學習型由他律到自律，自我開發與管理。心理契約、團隊管理、學習型人才與學習型組織、職業生涯管理、跨團隊跨職能的合作人才與學習型組織、職業生涯管理、跨團隊

38、跨職能的合作企業人力資源管理責任承擔圖企業人力資源管理責任承擔圖中國企業人力資源管理的典型問題 冗員與人才短缺（競爭淘冗員與人才短缺（競爭淘汰，人才退出機制汰，人才退出機制, ,工作工作輪換輪換） 新老創業者的矛盾新老創業者的矛盾 空空降部隊與地面部隊的矛盾降部隊與地面部隊的矛盾（重建企業的價值評級、（重建企業的價值評級、價值分配體系）價值分配體系） 超前理念與人力資源推進超前理念與人力資源推進系統滯后的矛盾系統滯后的矛盾 理性與人性的矛盾創業理性與人性的矛盾創業型企業家與職業經理人的型企業家與職業經理人的矛盾（貨幣資本與人力資矛盾（貨幣資本與人力資本的矛盾）本的矛盾） 績效考核體系的困惑績效

39、考核體系的困惑 富有競爭力的薪酬體系富有競爭力的薪酬體系( (水平與結構的困惑水平與結構的困惑) ) 職業通道狹窄職業通道狹窄( (人才價值人才價值本位與官本位的矛盾本位與官本位的矛盾) ) 知識型員工的管理知識型員工的管理 經營者的激勵與約束（不經營者的激勵與約束（不能、不為、不法、不續）能、不為、不法、不續） 職業忠誠與企業忠誠職業忠誠與企業忠誠 人力資源開發的困惑人力資源開發的困惑( (學學習專業戶習專業戶 溝通專業戶溝通專業戶 培培訓專業戶訓專業戶 會議專業戶會議專業戶) ) 2/82/8矛盾矛盾, ,黨企矛盾黨企矛盾 經理人員的激勵與經理人員的激勵與MBOMBO杠杠桿收購桿收購理論與

40、實踐的探索企業人力資源管理各個系統面臨的問題及其解決方案一、人力資源戰略規劃1. 什么是人力資源規劃，人力資源規劃的內容和范圍是什么？人力資源規劃的現實價值何在？2. 人力資源規劃的層次（戰略層、戰術層、行動執行層），其核心焦點是什么？3. 人力資源規劃有什么樣的技術體系，操作流程和方法？4. 人力資源規劃如何與其他職能對接？一、人力資源戰略規劃1、人力資源盤點技術、人力資源存量與未來企業戰略發展要求的差異性分析技術2、職業通道、職類與職種規劃3、核心人才隊伍規劃（管理團隊，研發團隊，營銷團隊）4、人力資源總量編制規劃 和君創業企業編制設計模型5、人力資源結構規劃技術 和君創業人力資源企業結構

41、設計模型6、人力資源素質能力提升規劃技術 和君創業員工任職能力規劃技術1、人力資源盤點技術、人力資源存量與未來企業戰略發展要求的差異性與分析技術基于能力的人力資源管理體系設計人力資源需求分析管理體制調整計劃人員補充調配計劃素質提升計劃退休解聘計劃人力資源存量分析環境戰略人力資源總規劃人力資源總量目標信息收集與處理階段總體規劃與分析階段制訂實施計劃階段現有人力資源盤點人力資源結構優化目標人力資源素質提升目標2、職業通道、職類與職種規劃（1）為員工提供多種職業發展通道一線主管合格員工高級技術員中層管理者高層管理者技術專家高級技術專家高級營銷專家營銷專家客戶經理初做者行政晉升通道行政晉升通道營銷晉升

42、通道營銷晉升通道研發晉升通道研發晉升通道2、職業通道、職類與職種規劃（2）職類、職種的劃分職類職類職種職種資格資格級別級別管理類管理支持類營銷類技術類作業類行行政政管管理理管管理理工工程程財財經經人人力力資資源源ITIT技技術術采采購購事事務務產產品品銷銷售售營營銷銷策策劃劃研研發發檢檢驗驗工工藝藝技技術術工工程程技技術術維維修修技技工工操操作作技技工工通通用用技技工工輔輔助助工工5級級4級級3級級2級級1級級XXX個職位3、核心人才規劃 核心人才規劃步驟 1、依據戰略明確核心人才的定義和范疇，即明確哪些是實現戰略目標不可或缺的核心人才 輔助人才輔助人才 通用人才通用人才 特殊人才特殊人才 核

43、心人才核心人才稀缺性稀缺性 X 戰略性戰略性Y核心人才規劃步驟2、企業核心人才盤點，檢視企業所擁有的核心人才是否能滿足企業業務戰略對核心人才的需求（數量差異、能力差異與結構欠缺）3、外部勞動力市場相應人才的稀缺狀況及內部人才提升速度與成長速度比較，確定核心人才隊伍未來的發展變化與業務的匹配狀況4、核心人才總量、結構與提升的系統規劃5、核心人才隊伍建設策略規劃：核心人才吸納規劃、核心人才培養規劃、核心人才保留規劃、核心人才激勵規劃 職能域崗位驅動因素定額經營統計數據企業發展特點描述不同階段主業務流程業務特點主流程崗位編制輔助崗位編制組織機構儲備要求管理幅度中高層管理人員編制方法一：比例關系方法二

44、：控制總人數方法三：控制工資總額OBJECT企業內外部環境組織結構設計4 4、 和君創業企業編制設計模型和君創業企業編制設計模型組織定編操作流程主業務流程崗位主業務流程崗位輔助業務流程崗位輔助業務流程崗位部分一線崗位嚴格定編部分一線崗位嚴格定編崗位數量崗位數量管理幅度管理幅度組織動態組織動態演化模型演化模型中層管理崗位設置中層管理崗位設置成員企業定編方案成員企業定編方案勞動生產率模型勞動生產率模型印證印證部分一線崗位不能嚴格定編部分一線崗位不能嚴格定編驅動量驅動量數據庫數據庫戰略規劃戰略規劃發展階段發展階段人力資源數據庫及對人力資源數據庫及對現有崗位的盤點分析現有崗位的盤點分析成員企業人力資源

45、需求成員企業人力資源需求1、什么能定？什么不能定？、什么能定？什么不能定？2、什么該定？什么不該定？、什么該定？什么不該定？5、和君創業人力資源企業結構設計模型企業的核心能力管理類管理服務類市場營銷類技術類作業類。職類經 營執 行. . . .管理監督商 務. . . .營銷支持財 經. . . .人力資源計劃統計文化管理研發. . . .現場技術質檢質保專項技術技工. . . .輔助工。職種職位職位體系能力相對穩定能力靈活變化任職資格素質模型知識與經驗技 能技能要素1技能要素2技能要素n技能標準1技能標準2技能標準n績效標準n素質 規劃個性特征價值觀動機6 6、和君創業任職能力規劃技術、和君

46、創業任職能力規劃技術二、以素質模型為核心的潛能評價系統（勝任能力）1.對企業來講，是選人重要還是培養人重要？2.在員工的價值創造過程中，到底是哪些因素在起作用？績效的高低到底是由什么決定的？3.如何尋找產生高績效的員工，提高員工的適崗率？4.如何全面地認識員工？什么是素質？決定素質的因素有哪些？5.企業需要什么樣的人？何種素質特征的人在何種崗位特征上能夠產生高績效？6.如何組建高績效的工作團隊？如何設計互補性的人力資源模型，使人力資源產生結構的力量？7.建立素質模型的流程及技術實施怎樣的？素質模型怎樣在企業的人力資源管理中得到應用？1、對素質的探討和理解2、素質的冰山模型與洋蔥模型3、企業通用

47、素質與素質辭典的編制技術4、分層分類的員工素質模型及其應用（研發、生產、基礎、管理、市場素質模型）5、素質評價技術及其應用（關鍵事件訪談技術）素質是在特定的工作崗位和組織環境中素質是在特定的工作崗位和組織環境中決定工作績效的個人特征決定工作績效的個人特征。意愿行動結果個性、價值觀、內驅力技能和知識產品數量與質量客戶滿意度新技能的掌握速度素素 質質素質冰山模型表象的潛在的知識、技能 價值觀、態度自我形象 個性、品質 內驅力、社會動機行 為 素 質例，自信例，靈活性例，成就導向例，客戶滿意潛 能行為：外在的行動和表現知識與技能：對特定領域的了解和對實踐的掌握價值觀與態度：對特定事物的偏好和判斷自我

48、形象：一個人對自己的看法，即內在的自我認同個性與品質：持續而穩定的行為與心理特征內驅力；內心自然持續而強烈的想法或偏好，它將驅動、引導和決定一個人的外在行動素質洋蔥模型Skills 技能Self-Image 自我形象Knowledge 知識Attitude 態度Value 價值觀Traits/Motives個性個性/ /動機動機易于培養與評價難以評價與后天習得高績效與素質特征（華為公司）類別類別崗位對員工的要崗位對員工的要求求需求模型需求模型測量工具測量工具研發人員創新、打破常規、挑戰標準團隊與合作與上下游，周圍溝通，了解他人的工作幫助別人，傳授知識和經驗較強的個人成就感個人親和需求不能太弱，

49、個人影響需求不能太強一個人需求量表測量個人成就、親和、影響三種社會性需求中試人員挖掘開發中的錯誤思維邏輯性強刨根問底幫助別人分享經驗工作主動性強（沒有硬性的找錯指標）個人影響需求的強度應高于個人親和需求的強度成就需求對追根問題有積極作用個人需求量表素質辭典目標與行動族幫助與服務族影響力族管理族認知族自我概念族 成就導向（ACH） 主動性（INT） 人際理解力（IU） 客戶服務（CSO） 影響力（IMP） 關系建立（RB） 培養人才（DEV） 團隊合作（TW） 演繹思維（AT） 歸納思維（CT） 專業知識技能（EXP） 自信（SCF） 適應性（FLX） A.-1-5B.-1-5分級定義典型行為素

50、質辭典與企業素質素質模型通用素質領導力素質、管理者素質通 用 素 質營銷財務管理生 產作業技術人力資源戰略IT專業素質可遷移素質A 企業素質模型B 企業素質模型C 企業素質模型D 企業素質模型 素質詞典與企業素質模型的關系素質詞典與企業素質模型的關系素質詞典通用素質：是核心價值觀、文化等的反映，為全體員工共有A A企業素質模型企業素質模型素質模型的建立與應用素質模型評估與確認2素質模型的應用3素質研究與開發1 選定職位 選擇績優人員 行為事件訪談 收集數據、信息歸類與編碼 提煉素質項目 描述素質特征 建立素質模型 對素質模型進行評估與驗證 選擇標桿企業進行比較 確認素質模型 戰略性人才規劃 人

51、員甄選調配 績效管理 薪酬管理 培訓開發 職業生涯規劃 繼任者計劃戰 略分層分類的員工素質模型（示例）管理能力（領導、授權、駕馭資源、培養下屬等）與人合作的能力處理突發事件的能力優秀技術員應具備的素質優秀生產部主任應具備的素質創新能力解決復雜問題的能力分析與動手能力與人合作的能力溝通能力表象的潛在的 誰合適？做什么？ 影響力 人際理解力 成就導向 歸納思維 成就導向 演繹思維 影響力 人際理解力素質模型示例優秀的生產經理的素質模型人力資源專業人員素質模型素質評價技術及其應用建立素質模型開發潛能評價的工具與方法實施潛能評價 歸納整理被評者的素質分析結果； 將結果應用于以 有效開發與利用核心人才為

52、目標的人力資源管理各環節。 選擇與使用合適的工具與方法； 發育并培養精干的專職評價人員隊伍，掌握相應的方法與技術，并為員工答疑解惑。 界定企業戰略與核心能力，進而素質定義。 依據特定的流程開發并構建各職類職種的素質模型。 從企業層面評價員工所掌握的核心專長與技能能否契合企業愿景與戰略的實現，以此為基準開展一系列人力資源管理活動；目 標 驅動人力資源管理各業務板塊的有序聯動與協同，共同聚焦企業面向核心人才的管理與開發。三、以任職資格為核心的職業化行為評價系統1、高素質的員工是否一定能夠產生高績效？2、任職資格與職業化行為標準之間的關系是什么？3、如何制定任職資格標準？4、如何進行員工任職資格的管

53、理？5、如何界定員工的職業化行為標準？1、任職資格標準的編制技術2、職業化行為能力的編制技術3、企業員工職業化的推進系統建設產品行銷線職業資格標準行為標準示例（管理類、銷售類、秘書）素質模型1- 知識與經驗2- 技能3- 素質4- 行為知識與經驗1技 能2潛能3行 為4q q q q q 1-學歷背景 2-廣度與深度q 的互補性q 1- 人際關系技能 2- 解決問題的能力(A) 3- 協作能力(A) 4- 信息管理能力 5- 學習能力(A) 6- 其他特殊技能是完成某一業務領域內工作活動的成功行為的總和。相同或相似性任職資格任職資格任職資格能力標準行為標準界定了同一職種不同級別員工任職能力特征

54、，說明每個級別的員工能做什么，能做到什么程度；描述的是同一職種員工成功地完成所承擔業務活動的行為規范，據此判斷員工業務行為是否符合公司規范；行為模塊1行為模塊2行為模塊n行為要項1行為要項2行為要項3行為標準項1行為標準項2行為標準項3基于職業化行為的任職資格標準基于職業化行為的任職資格標準任職資格標準開發思路2、業務分析、業務分析4、業務、業務深度要項深度要項3、流程分析、流程分析技能要項技能要項行為模塊與行為模塊與行為要項分級行為要項分級5、標準定稿、標準定稿關鍵行為模塊關鍵行為模塊于行為要項于行為要項1、主管訪談、主管訪談工作工作指導思想指導思想級別角色定義級別角色定義行為標準行為標準知

55、識點知識點各級別各級別任職資格標準任職資格標準級別角色定義（通用）級別角色定義一級（初做者）有限的知識和技能，主要是從事本專業工作所必須的一些基本知識或單一領域的某些知識點，這種知識往往未在工作中實踐過；在本專業領域僅有較少的經驗，這種經驗是不夠全面的，不能為獨立工作提供支持。在工作中遇到的許多問題是其從未接觸和解決過的對整個體系的了解是局部的，并對整個體系各個組成部分之間的關聯不能清晰把握；只能在指導下從事一些單一的、局部的工作； 不能完全利用現有的方法/程序解決問題。二級（基層業務主體）具有基礎的和必要的知識、技能。這種知識、技能集中于本專業中的一個領域并且已在工作中多次得以實踐；能夠運用

56、現有的程序和方法解決問題，但這種問題不需要進行分析或僅需要進行不太復雜的分析，工作相對而言是程序化的；在有適當指導的情況下，能夠完成工作，在例行情況下有多次獨立運作的經驗能夠理解本專業領域中發生的改進和提高；工作是在他人的監督下進行的，工作的進度安排亦是給定的；能夠發現流程中一般的問題。角色定義（通用）續級別角色定義三級（業務骨干）具有全面的良好的知識和技能，在主要領域是精通的，并對相關領域的知識有相當的了解；能夠發現本專業業務流程中存在的重大問題，并提出合理有效的解決方案；能夠預見工作中的問題并能及時解決之；對體系有全面的了解，并能準確把握各組成部分之間的相關性；能夠對現有的方法/程序進行優

57、化，并解決復雜問題；可以獨立地、成功地、熟練地完成大多數的工作任務，并能有效指導他人工作。四級（專家）在本專業大多數領域具有精通、全面的知識和技能，對與本專業相關的其它領域也有相當程度的了解；對本專業業務流程有全面、深刻的理解，能夠洞察其深層次的問題并給出相應的解決方案；能夠以縝密的分析在專業領域給他人施加有效影響，從而推動和實施本專業領域內重大的變革；能夠通過改革現有程序/方法解決本專業領域內復雜的、重大的問題；可以指導本專業內的一個子系統有效地運行；能夠把握本專業的發展趨勢，并使本專業發展規劃與業內發展趨勢相吻合。五級（高級專家、業務權威）具有博大精深的知識和技能；業務流程的建立者或重大流

58、程變革發起者；調查并解決需要大量的復雜分析的系統性的/全局性的/特殊困難的問題，其解決方法往往需要創造新的程序/技術/方法；可以指導整個體系的有效運作；能夠洞悉和準確把握本專業的發展趨勢，并提出具有前瞻性的思想。任職資格標準結構資格標準技能要素2技能要素1專業技能必備知識專業經驗與成果技能標準技能標準技能標準職業化行為標準編制技術（）職業行為規范職業行為規范研研發發制制造造營營銷銷客戶客戶滿意滿意客戶客戶需求需求成功行為成功行為成功行為成功行為成功行為成功行為職能管理職能管理職業化行為標準編制技術（）工作工作模塊模塊列表列表關鍵業績指標業務持續發展是否為短板關鍵工作模塊02關鍵工作模塊03關鍵

59、工作模塊04關鍵工作模塊01專業技能必備知識能力標準專業經驗/成果行為標準評價會評價會知識考核評價方法績效考核任職資格等級知識積分技能等級業績積分技能得分評價結果任職資格水平的測定任職資格水平的測定七、企業績效評價與績效管理1. 企業績效管理與戰略實踐脫節，戰略沒有落地工具，績效管理沒有方向和效果。2. 績效管理僅僅被視為人力資源管理的專業職能和技術，各級管理者沒有在績效管理中承擔相應的責任3. 績效管理被賦予了太多的目的和含義，導致企業績效管理的核心目的不明確4. 組織、團隊、個體目標脫節，無法實現組織績效、團隊績效、個人績效的聯動。5. 績效考核指標抓不住重點，體現不出企業對業績的關注和對

60、員工行為的引導。6. 一套考核指標體系無法體現對所有員工的牽引7. 不能恰當的處理短期績效與長期績效的關系，過分突出業績而忽視了對企業的經營安全8. 績效管理成為獎金分配的手段9. 績效管理中忽視了員工的參與，使得績效管理單純成為績效考核，阻礙了績效管理促進員工能力和績效的作用的發揮 1、組織、團隊、個人績效的素質模型、KPI設計的三種思路、KPI設計技術的綜合運用、KPI與績效管理體系、高層經營檢討與中期述職報告發現管理短板，創造學習性組織個人團隊組織的績效（知識，技能（知識，技能&才干）才干）（團隊知識，技（團隊知識，技能能&才干）才干）（人力資源（人力資源/技術技術/組組織結構資源）織結