1、快消品行業(yè)公司績效管理體系（實例）概述翠鳥實業(yè)是一家主營高檔名牌服裝代理、兼營餐飲的公司，屬零售/快速消費品行業(yè)，在全國共擁有專柜、專賣店33家（個）。翠鳥實 業(yè)目前處于快速發(fā)展階段，計劃未來三年內(nèi)，銷售年增長率為25%左右，即銷售額從目前的8000萬增長至15000萬。員工目前總人數(shù) 約為350人，包括基層人員300人左右，管理人員約50人，其中經(jīng) 理級管理人員10人左右，分布在5個城市。為實現(xiàn)成長目標，公司希望 建立一套高水平的績效管理系統(tǒng)。翠鳥實業(yè)要求通過新績效管理系統(tǒng)的實施，科學準確地評價企業(yè) 內(nèi)各個分店、各個員工的真實貢獻，據(jù)此確定薪酬分配和激勵措施，從而在淘汰不合適的員工的同時吸引

2、、 激勵優(yōu)秀員工，實現(xiàn)公司與優(yōu) 秀員工的雙贏。績效管理系統(tǒng)的理論和各種工具、方案都比轎成熟，該咨詢項目 的主要挑戰(zhàn)來自于執(zhí)行。由于行業(yè)特征，翠鳥實業(yè)人員素質差異大，中低層員工流動率高，故方案應該簡單易行，而不要一味追求最新最 好的技術；導入新方案初期需要各級人員投入大量時間和精力熟悉和 適應新的工作內(nèi)容和流程，因此短期內(nèi)業(yè)績可能不升反降，這點如果 不預先說明，可能到時會引起高層管理驚訝和不解；最后，不可低估有 可能出現(xiàn)反對聲音、抵觸心理，優(yōu)秀的方案應能預見并通過培訓和良 好的溝通有效控制這種變革沖突.綜合考慮以上因素，本方案建議績效管理系統(tǒng)將由易到難，由粗到精，分三階段逐步實施（見下圖）。三個

3、階段之間完全獨立，絕不重 復.每個階段之間有間隔，讓企業(yè)有時間充分消化和吸收，每一階段 都設定合理的目標，最終建立起一個適應翠鳥實業(yè)， 基于全球最佳實 踐的全面績效管理系統(tǒng)。這樣的安排使得翠鳥實業(yè)可以在任何一個階 段停下來，也可以在任何一個階段更換咨詢公司，不必擔心“一如侯 門深似海”。以下，我們將著重為第一階段一一精簡績效管理體系做闡述，而 第二、第三階段的方案則只提供一個思路說明。翠鳥實業(yè)績效管理系統(tǒng)演進路線圖第一階段：精簡績效管理體系績效評估系統(tǒng)從多數(shù)公司的實踐來看，快速消費品/零售行業(yè)的普通員工流動 較快,人員素質層次不齊，和總部聯(lián)系也比較松散。對一線人員，即 普通員工的考評及薪酬設計

4、宜簡單易操作，考核、薪酬、激勵的基礎 是行為而不是結果。管理人員則不同，這是公司核心競爭力的載體 ，也是公司發(fā)展的 種子。相對素質較高，而且身處服務現(xiàn)場，要對業(yè)績負責。因此，對管 理人員的考核、薪酬、激勵的基礎應是結果而不是行為 .適用于員工的績效評估系統(tǒng)整個系統(tǒng)基于既能評價員工過去的績效又能指導未來行為的出發(fā)點設計，由三個核心部分組成：第一部分:包含著行為標準的評分表（行為量表）。源于行為評分的績 效文件，使管理人員們能夠給員工具體的反饋，以指導員工的提高工 作績效。第二部分：包含著績效目標的評分表（與管理人員的目標管理表格相 聯(lián)系）.該績效目標評分表用于控制和校正各個分店或部門的績效目 標

5、，確保員工的努力與公司的目標一致.第三部分：管理人員對下屬員工的薪資和升職作推薦的表格。盡可能 地保證被升職的員工能符合新的崗位要求， 使以績效加薪的員工是真正符合條件的在第一部分里，管理人員以幾個積極和消極的工作行為為指標來 評價員工（例如： 客人進店后，沒有及時表示注意”能主動維持工 作場所的整潔"等）。然后，管理人員把評價結果匯總到人力資源部進 行分析，人力資源部對每個員工形成一個書面的文件指出員工們的優(yōu)點、缺點和發(fā)展需要。然后，人力資源部把個人文件反饋給管理人 員，管理人員根據(jù)文件再與其員工進行討論.第二部分的評分表上，管理人員按具體的績效目標評價員工的進 步，員工和管理人員

6、在評分的開始階段進行溝通，管理人員保證所設定的目標有助于公司戰(zhàn)略目標的完成.在第三部分，管理人員對下屬的薪資調(diào)整和職位變更進行推薦。 這些推薦基于員工的優(yōu)點、缺點和他們的成就。管理人員的上司評審 這些推薦表并把它們送到人力資源管理部跟進處理 .基于行為的績效管理有兩個難點：1、行為量表的開發(fā)不恰當我們建議使用圖解式評定量表（GRS）。最大的挑戰(zhàn)在于量表中測量 的項目必須是基于行為的，可以示范或描述的，也就是說量表的每一 個項目要清楚的讓員工知道自己必須做成什么樣才能得到某個確定 評分.只有這樣，員工才知道自己被期望什么，也才能找出改進的方 法。2、管理人員評分不客觀會有5種心理性錯誤（寬厚性/

7、嚴厲性錯誤，趨中性錯誤，光環(huán)效應， 隱含人格影響以及近因性錯誤）導致主觀評分不準。解決這一問題的 途徑就是對管理人員做培訓并提供針對性的模擬演練。適用于管理人員的績效評估系統(tǒng)對管理人員的考核是基于結果的，我們推薦使用目標管理（MBO）。那么目標目標從哪里來？如何設定呢？這就和公司當前或將 來要采取的業(yè)務架構和組織結構有關系。 下表列出了我們認為有可能 合適貴的四種模式，在正式的咨詢階段，我們選擇了事業(yè)部制（服裝 和飲食分開）+總公司科層制（確保整個公司的資源能統(tǒng)一調(diào)配）。名稱描述優(yōu)點缺點總公司科層制中央集權，層層分解、層層落實最容易執(zhí)行，不用調(diào)整組織結構不利于最大限 度的發(fā)揮中下 級員工的積極

8、 性和潛力劃分利潤中心、成本中心利潤中心只考 慮增加本中心 的利潤，例如業(yè) 務部門；成本中 心只考慮降低 本中心的成本，目標簡單明確。適用于業(yè)務穩(wěn) 定，相對來說工 作程序變化不 大的企業(yè)對中層管理級 別以上人員財 務管理水平要 求極局，此外如 何劃分利潤中 心、成本中心，例如人事部門兩個中心之間 的協(xié)調(diào)管理也 比較困難事業(yè)部制把公司不同的 策略方向劃分 成獨立核算的 事業(yè)部，例如食 品和服裝就應 該劃開利于做專做強有可能出現(xiàn)浪 費，例如人事、 財務都要分開， 甚至供應商、渠 道、店面都會分 開分公司制獨立法人、自負盈虧、人事自主管理簡單，管理成本低要求有一批稱 職分公司管理 人員。分公司獨 立

9、運營，不利于 發(fā)揮總公司規(guī) 模效益目標管理過程包括目標設定、規(guī)劃和評價。目標設定 設定目標開始于組織的最高層，他們提出組織使命聲明和戰(zhàn)略目標，然后通過組織層次住下傳遞至管理人員。 管理人員目標的 完成應最有助于組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。 一般而言，目標是由管理人員 和上司相互討論、共同制定的；在同時，他們也設置了績效標準并決 定如何測量目標的完成。規(guī)劃 做規(guī)劃時，管理人員和上司共同工作以認清達到目標的潛在障礙，并設計戰(zhàn)略來克服這些障礙。雙方階段性地聚地一起討論管理人 員的進步，并記下和確認由于組織環(huán)境所迫而造成的目標方面的任何 改動。評價 在最后階段，依據(jù)原來同意的標準來評價目標完成情況。 多數(shù) 情

10、況是每年進行一次最終評價，作為對員工績效有效性的測量之一.目標管理通過指導和監(jiān)控結果（目標）而提高工作績效，也就是 說，作為一種有效的反饋工具，目標管理使管理人員知道期望于他們 的是什么，從而把時間和精力投入到能最大程度實現(xiàn)重要的組織目標 的行為中去。當目標具體而具有挑戰(zhàn)性時，管理人員又能得到目標完 成情況的反饋以及當管理人員因完成目標而得到獎勵時， 他們會表現(xiàn) 得更好.目標管理相當實用且成本不高。必要的信息通常由管理人員填寫 由其上司批準修訂.目標管理的另一個優(yōu)點是，因為它使管理人員在 完成目標中有更多的切身利益，對工作環(huán)境認同感加強，也更愿意接 受組織的控制，目標管理也使管理人員及上司之間

11、的溝通變得更好。目標管理的兩個難點1、公司要求管理人員對結果負責，卻又沒給與充分授權 為最大限度的發(fā)揮管理人員們的積極性，目標管理要求只考核目標， 而公司又不能等到出現(xiàn)（惡劣）結果時再干涉，控制與授權之間的界 限較難把握.為此，我們的方案特別考慮了信息反饋的流程和周期， 使得信息分享及時、準確、有效，跨越授權不充分帶來的障礙。2、管理人員缺乏必要的溝通技能目標管理將要求大量的書面工作（寫作），同時要求管理人員與其上 司一同設定工作目標（談判），部分管理人員可能會覺得困難，從而抵 制，或者說因為溝通質量太差，而導致大量的走過場”。解決這一問題的途徑就是對公司中高層提供關于表達與溝通技巧的培訓。薪

12、酬體系和激勵體系薪酬體系和激勵體系依據(jù)績效評估結果產(chǎn)生，并可以聯(lián)動系統(tǒng)地 運行。在操作上體現(xiàn)為把績效考核系統(tǒng)中獲取的結果導入薪酬體系， 作為薪酬計算參數(shù)，結合其他因素最終確定公司各級職員的薪酬和激 勵方案。在績效評估系統(tǒng)中分開的員工和管理人員子系統(tǒng)的評估結果 都將導入同一個薪酬體系。1 .按層級制設計薪酬和激勵方案，例如：整個公司按職位分5層，每 層又有5級，低層的最高級與上一層的最低級工資一樣，這樣可保 證員工可以獲得一個連續(xù)性的晉升。2 .使用績效工資制度，編寫 績效薪金指南表”：員工月薪=他的級別薪金x （1+績效增長指數(shù)）這個方案的關鍵就在于績效評估要準確，管理機構要有誠信。以 下表格

13、就是一個績效薪金指南表的例子。績效評分績效增長指數(shù)512%47%33%20%1-5%關鍵因素：公平，薪金數(shù)目對員工行為的影響并不起決定性作用， 而是員工是否覺得自己的報酬是公平的”這意味著薪金系統(tǒng)應該易于理解，并且能表達出公平性。3 .建議實施不完全的寬帶工資，也就是說，低層的最高級員工的總 收入，可以超過上一層的倒數(shù)第二級工資。我們提請客戶關注這 項內(nèi)容，因為不是每一個優(yōu)秀的售貨員都能成為優(yōu)秀的店長，但 是一個優(yōu)秀的售貨員并不見得貢獻就比店長小。如果不實施寬帶工資，就會導致要么公司把她提升成不合格的店長，要么她因為長 久得不到提升而辭職.無論那種情況，都是雙輸。薪金幅度寬帶工資示意圖o o

14、o o o O 見 Q o,o o Q 犯6 8 0 2 4 6 8 5 4 4 3 2 1薪金層級12345建議對中高層員工加大津貼，津貼的目的是提高員工對企業(yè)的認 同感，加強穩(wěn)定性，我們建議但員工級別升高到管理人員層時，可 減緩每一級別的加薪幅度，而逐步加大福利津貼.4,收入和盈利分享計劃，這是一個長短期結合的激勵計劃。我們建 議在分店層面實施收入分享計劃，而在公司層面實施盈利分享計 劃。分店層面按季度實施收入分享計劃，分享的不是店的總收入，而 是通過團隊合作而取得的營業(yè)額增加或成本減少。關鍵在于如何 測量增加的營收或減少的成本。績效工資制度在促進競爭的同時也削弱了團隊合作能力，而這個計劃

15、在這個方面提供了中和。公司層面按年實施盈利分享計劃，這個計劃主要針對總部的中高 層管理人員，目的是提高這些人員的主人翁意識。與分店層面的 分享計劃有兩個根本性的不同，首先分配的是企業(yè)年終利潤的一 個固定比例；其次，分配的獎勵不是以現(xiàn)金形式直接給與員工， 而是存在一個特殊帳戶上，公司可以通過一個逐年的授權（比如每年20%, 5年后授完），批準員工使用.5.在非物質、貨幣化的精神激勵方案中，我們建議在店鋪/專柜層面 和全公司成面設立相應的獎項并設計相應的儀式追蹤落實。這種 做法優(yōu)點有二：一是可以替代物質、貨幣化的激勵；二是對公司文 化的形成有直接的促進作用。缺陷和改進的機會無論一個公司采取什么樣的

16、管理，引進什么樣的思想，建立什么樣的制度-例如企業(yè)文化，公司的一切活動最終應表現(xiàn)為財務數(shù)據(jù)。 也就是說，凡是無法知道投入產(chǎn)出比的活動，不論看起來多么吸引人， 對企業(yè)而言都是無意義的。而公司目前使用的標準會計體系中的成本 體系存在缺陷：在將間接成本和支持成本（管理費用）分攤到單個的 產(chǎn)品、服務和客戶時難以發(fā)揮作用。這樣的錯誤分攤會在對單個產(chǎn)品 和客戶的利潤水平進行衡量時造成嚴重偏差 .這就意味著，如果我們 想對企業(yè)績效作更精確的評估和管理， 就必須從會計系統(tǒng)入手。這就 是我們第二階段要做的事.第二階段：精確績效管理體系建議采用作業(yè)成本法（ABC ）構建這一階段績效管理系統(tǒng)的核心。 采用作業(yè)成本法

17、（ABC）的公司可以把間接成本和管理費用精確分攤到使用這些資源的單個產(chǎn)品、服務和客戶。作業(yè)成本法也可以將成本 不按部門和責任中心計算，而是按照具體活動和流程計算。這意味著公司可以計算出任何一個員工、一個部門的精確成本， 依據(jù)這些成本數(shù)據(jù)，配合公司期望的投資回報率，設計出的薪酬系統(tǒng) 當然就可以精確的衡量每個員工、每個部門的財務貢獻.物質激勵問題也隨之迎刃而解。在這個階段，我們就可以對每個職位做出精確的職位描述，并子上而下制定出公司、部門和個人的可測量的、有意義的關鍵指標(KPI )。所謂可測量的、有意義的關鍵指標”是指能確保每個關鍵指 標完成后，公司的總體財務目標也隨之達成.部分KPI可使用競爭

18、對手標桿管理系統(tǒng)，建立全國及甚至世界級 的標桿，例如每平方米的銷售額，每平方米的營運成本、每個單品的 回報率、每一元工資的銷售額等指標，依此建立起一個持續(xù)進步、競 爭性的績效和激勵系統(tǒng)。缺陷和改進的機會雖然精確，但這樣的業(yè)績衡量體系僅僅關注財務方面的指標，而 沒有衡量那些驅動未來財務業(yè)績的非財務指標 。20世紀80年代中期, 企業(yè)界大量引進管理新方法，如：全面質量管理、JIT生產(chǎn)方式、員 工授權和彈性生產(chǎn)等.原有的財務體系對企業(yè)在采用這些管理新方法 之后所帶來的能力提高無法量化衡量。雖然作業(yè)成本法可以記錄活動 和產(chǎn)品的成本，但不能測量它們所創(chuàng)造的價值。如果說前兩個階段都 是滿足于測量、管理已經(jīng)發(fā)生的活動，則第三階段就是試圖測量和管 理公司的未來。第三階段：平衡記分卡優(yōu)秀全面績效系統(tǒng)平衡計分卡（BSC）提供了一個全面的衡量框架，一個能夠將公 司實力、為客戶創(chuàng)造的價值和由此帶來的未來財務業(yè)績建立聯(lián)系的框 架。至此，我們已經(jīng)不能把平衡記分卡 （BSC）稱之為一個績效管理 系統(tǒng)，它是一個對策略進行評估、管理和執(zhí)行的系統(tǒng) 。平衡計分卡是一套能使高層管理人員快速而全面地考察企業(yè)業(yè) 績的指標體系。它包含了財務指標，同時 ，它通過一些驅動財務業(yè)績 的因素，如客戶滿意度、