1、平衡計分卡實施案例課 程：管理會計任課教師：周國良案例作者： 黃湘君(2011212084)顧衛兵(2011212152)班 級：2011MBA P1 班目錄項目背景3解決方案3方案實施4實施效果 8平衡計分卡實施案例2011MBAP1 班 黃湘君 2011212084 顧衛兵 2011212152【項目背景】作為全球前三名的減速電機公司的中國全資子公司， A 公司成立于 2004 年年底。得益于中國經濟的高 速發展，其間雖然經歷了 08、09年的全球經濟危機，但 A公司卻一直沒有停止其飛速發展的步伐，從05的營收只有數百萬，到如今接近于6億的營業額，A公司經歷了一個完美的 7年。但是隨著公司

2、業務量的快速增長以和市場環境的不斷變化，一些深層次的問題漸漸暴露出來。 尤其到了2010年的年末，國家財政的不斷收縮，實體經濟的停滯不前，公司內部經營問題變得越發明顯。首先，公司初期雖借鑒了總部的一些管理模式，但是這些模式在發展到一定階段后，已經無法適應中 國的特定市場環境，嚴重影響企業的長遠發展。在加上國際形勢的不穩定，經濟危機的陰影猶存，總部對 中國進一步投資的計劃一拖再拖，使得公司缺乏宏觀面的戰略支撐。其次，由于業務發展很快，各部門之間欠缺必要的溝通。銷售部門之間互相爭奪公司內部資源，往往使 資源造成不必要的浪費，并且銷售部門之間的內耗也越發變得嚴重。其他生產部門、物流部門以和財務部 門

3、也無法有力支持銷售部門的工作，缺乏對銷售部門的理解，使得銷售部門常常沖鋒在外，卻沒有糧草彈 藥的支持而孤軍奮戰。各部門只顧各自的本份工作，對公司的整體戰略缺乏了解，常常是出了問題再由總 經理出面協調，嚴重影響了工作效率，并給客戶留下了公司管理混亂，出了問題無人解決的不良印象。再次，公司有 4 個不同的 BU(Business Unit )，工程機械、風電、工業領域以和太陽能逆變器。工程 機械行業，A公司的行星減速機在行業中知名度較高，屬于龍頭產品，但貨期偏長，客戶頗有微詞；風電行 業受國家政策影響較大，行業資金偏緊，最終用戶款項很難和時到位，同時受國產品牌的沖擊也相對較大； 工業領域，行業相對

4、來說比較穩定，企業用戶龐大，發展前景很好，但是由于產品國產化進程較慢，發展 速度和空間受到了很大程度的限制；太陽能領域，新興行業，國家扶持力度較大，但是整個行業偏向于使 用國產品牌，對一個外資品牌來說發展空間受到了很大的限制。針對四個不同的客戶領域，公司組建了四 支銷售隊伍，但是其他所有的環節都是共享的，包括最后的財務數據，這樣就很難體現每個BU的實際運營情況，不能和時發現單個 BU的問題，所以很難提出具有針對性的問題解決方案。最后，市場部欠缺職能人員， 造成公司管理層無法正確和時地把控市場趨勢， 銷售人員只能跟著市場走， 跟著競爭對手走，從而永遠落在別人后面，而無法搶得市場的先機。鑒于問題越

5、來越嚴重， 矛盾越來越多， 公司內部采取了一系列的措施， 包括加大銷售團隊的考核和激勵， 但均收效甚微，無法真正解決問題。公司領導深感困惑：“問題到底出在哪里?如何在經歷高速成長期后，公司業務仍能保持一定的增長？如何降低成本，適應中國市場 ?”【解決方案】以上這些情形，對于剛剛來到國內安營扎寨幾年的外資企業是很常見的事情。一般情況下公司遇到此 類問題均會采用兩種方法，一種是“頭痛醫頭、腳痛醫腳”型，公司高層經常忙于救火；另一種是“整體 解決方案”型 - 集團公司花費重金尋找一家咨詢公司，由咨詢公司提出整體解決方案，即認為公司需要全面的改造，通過系統謀劃公司未來發展戰略，重新設計內部管理運營模式

6、，進行業務流程梳理與再造，逐 步推進內部信息化建設，全面提升內部管理水平，為企業未來持續、快速、健康地發展奠定堅實的基礎。 第一類解決方案的局限性是明顯的，往往都收效甚微，長時間下去說不定會給企業帶來更大的風險；第二 類解決方案從理論上講很好，但要知道每個企業都有他自身特定的情形，不是某一套理論生搬硬套就能解 決問題，況且咨詢公司是不能長期深入企業的各個環節，為你解決本質性的問題，因此這最終也是行不通 的，最好的結果是給公司梳理個框架，至于執行力度如何，就不是咨詢公司說了算了。那我們是否就找不到問題的解決辦法，任企業這樣無序的發展下去而自生自滅嗎？答案是否定的，我們需要提升企業的核心競爭力，更

7、何況我們有著良好的基礎、很好的產品以和很好的 客戶資源，當然我們還有母公司這個強大的靠山。其實，在企業發展到特定階段，我們需要放慢一下腳步， 審視一下自己最近幾年的發展腳步和模式，思索一下今后的發展道路和戰略，考慮一下如何提升公司的整 體管理水平，從而進一步完善自己。我們一致認為企業是充滿著無限美好前景的。那如何解決呢，針對企 業的實際情況，管理層研究決定，引進兄弟公司的平衡計分卡的企業績效管理體系，并在企業內部分步實 施，邊學邊摸索。實踐證明，這樣的解決方案令企業在較短時間內取得了突破性的成果。在引入平衡計分卡之前，A公司首先通過應用 SWOT等分析工具，對自身情況作了明確的定位，并形成了自

8、己的戰略目標和戰略規劃，構建了平衡計分卡的基礎。公司戰略目標：在 3 年內實現本土化，降低成本，增強產品競爭優勢，成為引領行業發展的企業。公司戰略規劃如下：公司整體管理水平組織戰略管理能力員工績效管理系統突破性的業績長期發展規劃市場的反應速度平衡計分卡（The Bala need ScoreCard ，簡稱BSQ，就是根據企業組織的戰略要求而精心設計的指標 體系，是一種績效管理的工具。它將企業戰略目標逐層分解轉化為各種具體的相互平衡的績效考核指標體 系，并對這些指標的實現狀況進行不同時段的考核，從而為企業戰略目標的完成建立起可靠的執行基礎”。 它打破了傳統的只注重財務指標的業績管理方法。傳統的

9、財務會計模式只能衡量過去發生的事情（落后的 結果因素），但無法評估企業前瞻性的投資（領先的驅動因素）。在工業時代，注重財務指標的管理方法 還是有效的。但在信息社會里，傳統的業績管理方法并不全面，企業必須通過在客戶、供應商、員工、組 織流程、技術和革新等方面的投資，獲得持續發展的動力。因此，企業將從四個角度來審視自身業績：創 新與學習、業務流程、顧客、財務。【方案實施】由于平衡計分卡是為戰略管理服務的，因此在制定BSC時，我們把企業經營戰略轉化為一系列的目標和衡量指標，此時管理層將對戰略進行重新的審視和修改，而BSC則為管理層提供了就經營戰略的具體含義和執行方法進行交流的機會。同時，因為戰略制訂

10、和戰略實施是一個交互式的過程、在運用BSC評價組織經營業績之后，公司管理層將了解了戰略執行情況，可對戰略進行檢驗和調整。在戰略實施階段，BSC主要是一個戰略實施機制，它把企業的戰略和一整套的衡量指標相聯系，彌補了制訂戰略和實施戰略間的差距。而在日常實施過程中，我們用 BSC來解釋戰略和宣傳戰略。實施戰略的重點是所有的雇員、組織高級經 理、董事會成員都了解這項戰略。通過宣傳BSC可以使雇員加深對戰略的了解，提高其實現戰略目標的自覺性。同時通過定期、不間斷地將BSC中的評估結果告訴雇員，可以使其了解BSC給企業帶來的變化。為了使董事會能夠監督企業的高級經理人員和整個企業的業績表現，董事會成員也應了

11、解 BSC這樣，他們監督的重點將不再是短期的財務指標，而是企業戰略的實施。另外，我們還將 BSC與團隊、個人的目標掛鉤。這一工作我們通過分解BSC的目標和衡量指標來完成。平衡計分卡是由一整套具有因果關系的目標、衡量指標組成的體系，因此，它對于分解非財務指標有著獨 特的優勢（傳統上，非財務指標很難分解 ）。我們的分解采取了由企業管理人員制訂BSC中財務方面、客戶方面的戰略，然后由中層管理人員參與制訂內部經營過程和學習成長方面的目標和衡量指標。最后，將BSC用于執行戰略和計劃，從而將戰略轉化為行動。第一步，為戰略性的衡量指標制定3年的目標：迅速本土化，降低成本，增強產品競爭優勢。第二步，制訂了能夠

12、實現這一目標的戰略性計劃。以資本預算為例，傳統的資本預算未能把投資和戰 略相連，而選用了回報率等單純的財務指標進行投資決策。而現在我們可以用BSC來做，通過利用 BSC來為投資項目打分，名列前茅的并在資本預算范圍內的投資項目將被采用。比如我們判斷，國內下一個5 年計劃將重點開發新能源領域，因此現階段的戰略計劃就是利用公司在新能源領域的優勢，迅速推進新能源 領域的產品本土化，以增加相關產品的競爭優勢，把握住市場給我們提供的這一歷史性機遇。如何得出這 一結論，離不開BSC我們這種投資決策方法使資本預算和組織戰略緊密聯系在一起。第三步便是為戰略計劃確定短期計劃。管理人員根據顧客情況、戰略計劃、經營過

13、程、雇員情況按月或 季制訂短期目標，即把第一步"3年的目標"中的第1年目標轉化為BSC中4個方面的目標和衡量指標。 這種 戰略性衡量指標，長遠目標，戰略計劃，短期計劃的過程，為組織目標轉化為切實的行動提供了途徑。在 戰略評價和反饋階段，我們已經知道，BSC中的衡量指標之間存在著因果聯系。因此，當我們發現某項指標未達到預期目標時，便可以根據因果關系層層分析引起這項指標變動的其他指標是否合格。如果不合格， 則表明是執行不力。如果均已合格，那么管理人員就應對組織內外部環境重新分析，檢查據以確定戰略的 環境因素是否已發生變化，是否需要調整戰略。這一反饋分析的過程，對于戰略管理有著重

14、要的意義，充 分體現了戰略管理動態的特征。在明確了公司的戰略目標、規劃、和各項短期計劃后，平衡計分卡就可以看作是公司管理層對公司目標 和規劃的明確闡述、簡化，并使其實際運作的一條途徑，使公司從管理層到員工，都認識到公司的目標規 劃。平衡計分卡使管理則和能從 4 個主要方面來考核公司的戰略績效完成情況。財務業績方面：財務績效測評指標顯示了公司的戰略和執行是否有助于利潤的增加。雖然客戶業績、內部運作績效以和學習與成長的測評指標等，來自公司對環境的特定看法和對關鍵的成功因素的認識，但如 果經營績效有所改善，卻又未能導致財務績效的好轉，則說明管理層應重新思考公司戰略或其執行計劃。因此對財務的有效評估是

15、是必不可少的。A公司財務目標表示為：降低成本、完成生產任務、保持穩定的利潤增長。“降低成本”用銷售成本率、管理費用衡量，“完成生產任務”用年產值和產品定單生產達成率 來衡量；“保持穩定的利潤增長”用利潤率來衡量。A公司平衡計分卡財務評估指標:戰略目標評估指標萬案降低成本銷售成本率、管理費用成本管理完成生產任務年產值、定單生產達成率生產標準的運用、擴大產能保持穩定的利潤增長利潤率擴展市場，資金預算管理客戶方面：A公司是行業知名度較高的企業，產品質量是受客戶信任的。顧客所關心的主要是：供貨和 時性和產品價格。為了使平衡計分卡能發揮作用，公司明確了用以供貨和時性和成本的具體評估指標。具 體如下表所示

16、。A公司平衡計分卡客戶方面評估指標:戰略目標評估指標萬案供貨和時性按時交貨、交貨期提咼工作效率與客戶建立伙伴關系客戶滿意度，客戶投訴次數與客戶建立長期合作關系產品價格同行業產品價格比降低成本、提咼質量內部經營方面：優異績效來自組織中所發生的程序、決策和行為。因此，公司還需要關注這些能滿足公 司整體戰略實現的關鍵的內部經營活動。平衡計分卡的內部評估指標，應當來自對實現公司整體戰略有最 大影響的業務程序。 A公司的有4個不同的BU以往的體系很難評估每個 BU的工作成果，而且部門之間缺 少溝通。因此管理者們斷定，部門之間的整合，以和如何評估不同BU之間資源共享所獲的成績和問題，是公司要培養的核心能力

17、，而良好的技術創新能力和對安全與損失的控制也是公司勢在必行的努力方向。A公司平衡計分卡內部經營方面評估指標:戰略目標評估指標萬案部門之間的整合公司內部資源消耗、工作效率團隊責任、內部溝通評估4個BU的績效單個BU的成本和工作完成率作業成本法創新能力技術創新效益額新產品開發、技術改進安全與損失的控制工作安全事故次數、設備完好率加強安全管理學習與成長方面：在 A公司設計的平衡計分卡中，以顧客為基礎的測評指標和內部運作過程測評指標， 確定了公司認為競爭取勝最重要的參數。在強調長期運作和未來規劃發展的前提下，雇員素質的提高，公 司創新能力和學習能力的加強，也是不容忽視的方面。A公司平衡計分卡的第四部分

18、就是從學習和成長的角度提出提升人力資源能力、企業發展能力和構建信息溝通平臺3個戰略目標，并制定了對應的評估指標。A公司平衡計分卡學習與成長方面評估指標:戰略目標評估指標萬案提升人力資源能力核心人才留存率、內部員工發展內部培訓、人才發展建設企業發展能力技術領先水平設備更新、技術創新構建信息溝通平臺內部問題反映速度建立信息管理系統在為公司實施基于平衡計分卡的企業績效管理體系的過程中，我們重點把握了如下幾個方面：建立了公司戰略，每一部門采用績效衡量指標去完成公司的戰略；同時，成立了平衡計分卡小組, 在不同部門去解釋公司的戰略，并建立財務、客戶、內部流程、學習與成長四個方面的具體目標。 績效指標體系的

19、設計與建立。主要任務是依據公司的戰略目標，結合公司的長短期發展的需要，為 四類具體的指標找出其最具有意義的績效衡量指標。 并對所設計的指標要自上而下， 從內部到外部 進行交流，征詢各方面的意見，吸收各方面、各層次的建議。這種溝通與協調完成之后，使所設計 的指標體系達到平衡，從而能全面反映和代表企業的戰略目標。 加強公司內部溝通與教育。利用各種不同溝通渠道如內部郵件、每月的公司期刊、公告欄、會議等 讓各層管理人員知道公司的愿景、戰略、目標與績效衡量指標。 確定每年、每季、每月的績效衡量指標的具體數字，并與公司的計劃和預算相結合。 績效指標體系的完善與提高。首先考察指標體系設計是否科學，是否能真正

20、反映公司的實際情況。 其次關注采用平衡計分卡后，對于績效的評價中的不全面之處，以便補充新的測評指標，從而使平 衡計分卡不斷完善。最后針對指標中的不合理之處，進行取消和改進，使得平衡計分卡更好地為公 司戰略目標服務。當然，我們在實施過程中也遇到了不上的阻礙，得不到理解和支持，具體體現在以下幾點：溝通與共識上的障礙公司中大部分員工不了解企業的戰略和戰略與其自身工作的關系。盡管高層管理者清楚地認識到達成 戰略共識的重要性，但卻少有管理者將戰略有效地轉化成被基本員工能夠理解且必須理解的內涵，并使其 成為員工的最高指導原則。組織與管理系統方面的障礙企業的管理層在例行的管理會議上花費近85%的時間，以處理

21、業務運作的改善問題，卻以少于15%的時間關注于戰略和其執行問題。過于關注各部門的職能，卻沒能使組織的運作、業務流程和資源的分配圍繞 著戰略而進行。信息交流方面的障礙平衡計分法的編制和實施涉和大量的績效指標取得和分析，是一個復雜的過程，因此，企業對信息的 管理和信息基礎設施的建設不完善，將會成為企業實施平衡計分法的又一障礙。這一點在中國的企業中尤 見突出。中國企業的管理層已經意識到信息的重要性，并對此給予了充分的重視，但在實施的過程中，信 息基礎設施的建設受到部門的制約，部門間的信息難以共享，只是在信息的海洋中建起了座座島嶼。這不 僅影響到了業務流程，也是實施平衡計分法的障礙。對績效考核認識方面

22、的障礙由于部分管理層沒有認識到現行的績效考核的觀念、方式有不妥當之處，從而造成平衡計分法就很難 被接納。長期以來管理層已習慣于僅從財務的角度來測評企業的績效，并沒有思考這樣的測評方式是否與 企業的發展戰略聯系在一起、是否能有效地測評企業的戰略實施情況。平衡計分法的實施不僅要得到高層 管理層的支持，也要得到各自然業務單元管理層的認同。從項目的實施情況來看，我們也發現了平衡計分卡的優缺點。優點克服財務評估方法的短期行為； 使整個組織行動一致，服務于戰略目標；能有效地將組織的戰略轉化為組織各層的績效指標和行動； 有助于各級員工對組織目標和戰略的溝通和理解； 利于組織和員工的學習成長和核心能力的培養； 實現組織長遠發展； 提高組織整體管理水平。缺點運用平衡計分卡的難點在于試圖使其“自動化”。平衡計分卡中有一些條目是很難解釋清楚或者是 衡量出來的。財務指標當然不是問題，而非財務指標往往很難去建立起來。確定績效的衡量指標往往比相象的更難。 企業管理者應當專注于戰略中的因果關系， 從而將戰略與 其衡量指標有機結合起來。盡管管理者通常明白客戶滿意度、員工滿意度與財務表現之間的