1、戰略實施 （ 八）一、單項選擇題 （總題數： 40，分數： 40.00）1. 張先生自己經營著一家出租車行，提供隨時叫車隨時付款的服務，隨著業務的發展，他想多找幾個合伙 人，進行投資，由張先生自己負責管理出租車行的日常經營。根據以上信息可以判斷，張先生的出租車行 采取的組織結構屬于 。A. 簡單型組織結構B. 職能制組織結構C. 戰略業務單位組織結構D. 矩陣制組織結構A. B.C.D.簡單型組織結構缺乏作為一個組織的技術結構和支持性人員。 采用這種結構時， 企業的所有者或管理者對 若干下屬實施直接控制，并由其下屬執行一系列工作任務。2. 在企業建立組織機構，選擇組織構型時，首先需要考慮的是

2、。A. 戰略目標B. 企業的使命C. 領導人意見D. 戰略的選擇A.B. C.C. 選擇組織構型的主要出發點：企業目標或使命。3. 以下屬于最簡單的靜態組織的是 。A. 分權型機械式組織B. 分權型有機式組織C. 集權型機械式組織D. 集權型有機式組織A.B.C. D.*4. 甲企業是擁有自主知識產權的核心技術、知名品牌，具有良好的創新管理和文化，整體技術水平在同行 業居于先進地位，在市場競爭中具有優勢和持續創新發展能力的企業。根據明茨伯格的結構構型理論，甲 企業應采用的企業構型是 。A. 專業型結構B. 部門型結構C. 靈活型結構D. 機械型結構A.B.C. D.靈活型結構是指一種復雜無序的

3、結構， 其程序和流程都未規范化， 并且核心活動由項目小組執行。 這種結 構適用于復雜動態的環境，而不適用于標準化工作。題中甲企業擁有創新的企業文化，因此更適合采用靈 活性結構。5. 民生集團公司的產品線眾多，主營業務集中在汽車、機床等加工制造，此外，還涉及食品、旅游、廣告 和教育等領域，其市場遍布全國較大城市以及東南亞部分地區。根據以上描述，更適合該企業經營的結構 類型是 。A. 集權型結構B. 分權型結構C. 偏集權型的結構D. 分權與集權相結合結構A.B. C.D.集權或分權式的組織設計允許在實施戰略時采用不同的方法。產品線數量眾多， 市場差別較大， 且彼此之 間關系較遠的企業更適于采用分

4、權型結構，以便靈活經營，所以選項B 正確。6. 甲公司在 2010 年之前是一家中型貿易公司，主要經營三個產品系列： 衛浴系列產品、 保健機械系列產品 和電工系列產品。為了更好地發展，公司在 2012 年通過收購乙公司 （ 一家空調、冰箱和火爐生產商 ）、丙公 司（ 一家小型電動車制造商 ） 。隨著企業對產品線的不斷擴張，最適合其采用的組織結構是 。A. 職能制組織結構B. M型企業組織結構C. 矩陣制組織結構D. H 型組織結構A.B. C.D.M型企業組織結構 （多部門結構 ） 。通過產品線的增加，企業會不斷擴張；隨著企業規模的擴大，區域事業 部制結構、產品事業部制結構和客戶細分或市場細分

5、事業部制結構等將不再適用。在這一階段企業應采用 M型結構。 M型結構將該企業劃分成若干事業部，每一個事業部負責一個或多個產品線。因此選項 B 為正確答案。7. 某民營醫院聘請許多知名的專科醫生為患者提供個性化醫療服務，在業內享有很高的聲譽，針對此類機 構，最合適的組織構型是 。A. 部門型結構B. 靈活型結構C. 專業型結構D. 使命型結構A.B.C. D.部門型結構的特點是具有有力的中間層， 在中間層的大量中層管理者負責具有一定自主性的部門。 根據部 門的自主程度，管理層能夠使戰略頂點對部門的干涉最小化。靈活型結構適用于復雜動態的環境，而不適 用于標準化工作。專業型組織結構特別適合于專業人員

6、較多的組織，這一類型結構的組織通常擁有許多專 業資質較高的員工，如醫院中的醫務人員或軟件開發商中的分析師和編程人員。使命型結構只能夠在簡單 穩定的環境下取得成功。因此選項 C 正確。8. 甲公司是一家生產傳統工藝品的企業，伴隨著我國對外開放政策，逐漸發展壯大起來。銷售額和出口額 近十年來平均增長 15%以上。企業還是采用過去的組織結構，企業一把手王廠長既管銷售，又管生產，是 一個多面全能型的管理者。根據以上信息可以判斷，甲企業采取的組織結構屬于 。A. 創業型組織結構B. 職能制組織結構C. 戰略業務單位組織結構D. 矩陣制組織結構A. B.C.D.創業型組織結構是多數小型企業的標準組織結構模

7、式。 采用這種結構時， 企業的所有者或管理者對若干下 屬實施直接控制，并由其下屬執行一系列工作任務。企業的戰略計劃（若有） 由中心人員完成，該中心人員還負責所有重要的經營決策。9. 下列關于集權型結構的陳述中，不正確的是 。A. 集權型結構管理層級多，但其管理幅度寬B. 易于協調各職能部門間的決策C. 危急情況下能進行快速決策D. 由于決策時需要通過集權職能的所有層級向上匯報，因此決策時間過長A. B.C.D.集權型結構管理層級多，但其管理幅度窄。注意區分C 和 D 選項：集權型結構擁有多級管理層，并將決策權分配給頇部管理層，在危急時刻頂部管理層能很快做出決策；而一般情況下的決策，則需要通過集

8、權職 能部門逐級向上匯報，因此決策時間長。10. 甲公司是一家打印機的生產商。 每臺打印機都以標準化模式生產。 根據明茨伯格的結構構型理論， 甲公 司應采用的企業構型是 。A. 專業型結構B. 部門型結構C. 靈活型結構D. 機械型結構A.B.C.D. 甲公司都以標準化模式生產，比較穩定，適合于機械型企業。11. 甲公司為軟件開發公司，總部設在北京。其主要客戶為乙移動通信公司（ 以下簡稱“乙公司” ） ，甲公司主要為乙公司實現預期通信功能和業務管理功能提供應用軟件開發服務。乙公司以各省或大型城市為業務 管理單位，各業務管理單位需求差異較大，軟件功能經常升級。甲公司與乙公司保持了多年的良好合作關

9、 系。甲公司所處的軟件開發行業的突出特點是知識更新快，同時也導致經驗豐富、素質高的軟件工程師流 動性較大，為此甲公司按乙公司的業務管理單位，對各項目進行管理和考核。根據上述情況，適合甲公司 選擇的最佳組織結構類型是 。A. 職能制組織結構B. 事業部制組織結構C. 戰略業務單位組織結構D. 矩陣制組織結構A.B.C.D. 矩陣制組織結構是為了處理非常復雜項目中的控制問題而設計的。 這種結構在職能和產品或項目之間起到 了聯系的作用。12. 下列關于企業組織結構影響因素的表述不正確的是 。A. 如果一個企業需要及時對其經營所在地的市場變化做出靈活反應，企業就可能會采用分權式結 構來實現更大的靈活性

10、B. 企業的規模與組織結構無關C. 技能熟練的、獨立的專業人員通常要求采用分權式的組織結構并要求取得自主權D. 穩定的環境允許企業采用較為嚴格的、常規的組織結構；而不斷變化和不確定性的環境就要求 企業采用更為靈活的、可調整的組織結構A.B. C.D.當企業達到一定規模時， 從上到下的控制就會變得非常困難，因此就要求企業采用分權式的組織結構。 所 以，選項 B 的說法不正確。13. 某大型制造企業擁有自己的食堂，其中食堂的師傅和服務人員屬于 。A. 作業核心B. 技術人員C. 支持性人員D. 中間層A.B.C. D.支持性人員是指提供正常工作流程以外的支持， 不屬于作業核心但卻是企業環境必不可少

11、的部分。 餐飲人 員屬于支持性人員。14. 組織結構與戰略的關系的基本原則是A. 組織戰略服從于組織結構B. 組織結構服從于組織戰略C. 組織戰略與組織結構同等地位D. 組織戰略需要適應組織結構的要求A.B. C.D.組織結構的功能在于分工和協調， 是保證戰略實施的必要手段。 通過組織結構， 企業的目標和戰略轉化為 一定的體系或者制度，融合進企業的日常經營活動中，發揮指導和協調的作用，以保證企業戰略的完成， 兩者之間的基本原則是組織結構要服從于戰略，選項 B 正確。15. 職能制組織結構是組織結構的典型模式，下列關于職能制組織結構的說法錯誤的是 。A. 該結構適用于單一業務企業的職能型結構B.

12、 不利于企業實現規模經濟C. 難以確定各項產品產生的盈虧D. 其等級層次以及集權化的決策制定機制會放慢反應速度A.B. C.C. 職能制組織結構能夠通過集中單一部門內所有某一類型的活動來實現規模經濟，選項 B 錯誤。16. 某集團公司正在組建財務中心， 管理層希望該中心的財務職能有利于降低資金成本， 能較容易地控制集 團中各子公司的財務活動。基于以上要求，最適合該集團公司財務職能的安排是 。A. 外包財務職能B. 由內控部門履行財務職能C. 權力下放的財務職能D. 集中的財務職能A.B.C.D. 集中財務職能的優點： (1) 一個集中的部門可以通過開展大規模的交易降低成本； (2) 企業沒有必

13、要在整個 集團將財務技能進行重復操作， 這意味著一個訓練有素的中央部門可以形成一個高技能團隊； (3) 企業可安 排大量的必要借款， 與小規模借款相比， 利率會更優惠； (4) 企業內剩余資金的大量存款將比小數額存款吸 引更高的利率； (5) 通過集中的財務部門， 企業可以有效地控制其外幣風險， 因為只有集中才能夠充分了解 企業整體的風險暴露情況； (6) 一個由企業總部開展的完整的對沖政策也更有效， 而不是各個經營單位做自 己的對沖； (7) 企業更容易控制沒有地域分散的財務活動。根據題意，集中的財務職能最適合集團公司財 務職能的安排，選項 D 正確。17. 企業內對資產負債表和利潤負責的責

14、任中心屬于 。A. 收入中心B. 成本中心C. 利潤中心D. 投資中心A.B.C.D. 從財務控制的觀點來看，責任中心可以分為收入中心、成本中心、利潤中心和投資中心。收入中心是指只 對收入負責的責任中心，比如銷售部門。成本中心是指負責將費用控制在一定限度內的責任中心，比如 IT 部門。利潤中心是指既對費用負責又對收入和成本負責的責任中心，但其不對資產負債表負責。投資中心 是指企業內對資產負債表和利潤負責的責任中心。18. 關于多國企業的組織結構的說法中，正確的是 。A. 國際子企業的全球協作能力比較高B. 全球產品企業更利于推動進攻型或擴張型戰略的應用C. 缺少產品或技術的本地化是國際事業部的

15、缺點D. 多國企業的基本結構形態是保持全球協作A.B.C. D.(1) 國際子企業以地理位置為基礎并在各國國內獨立經營。在這些企業中，基本上所有的管理職能都以國 家為基礎，從而實現高度的本土反應能力。母企業的控制權可能依賴于計劃體系和報告體系，并且母企業 可能對國際戰略擁有最終否決權，但全球協作水平可能比較低，所以 A 不正確； (2) 全球產品企業型結構 代表著從國際事業部制或國際子企業式的結構向綜合結構邁進了一步。全球產品企業更適合于推動防守型 或合并型戰略的采用，而不容易實現良好戰略規劃的預期利益，而且不利于推動進攻型或擴張型戰略的應 用，所以 B 不正確： (3) 無論是職能部還是事業

16、部，都會首先保留本土結構，境外利益通過專門的國際事 業部來管理。其缺點就是缺少產品或技術的本地化，所以 C 正確； (4) 多國企業的基本結構形態就是保持 “本土”結構，并通過子企業管理者與母企業首席執行官之間的直接聯系管理境外子企業，所以 D 選項不 正確。19. 甲公司是一家汽車生產企業， 擁有業內一流的專家和專有技術， 而生產中則通過采用流水線生產方式提 升成本效率，帶來了成本優勢。根據明茨伯格的結構構型理論，甲公司應采用的企業構型是 。A. 專業型企業B. 部門型結構C. 靈活型企業D. 機械型結構A.B.C.D. (1) 專業型企業依靠作業核心的優勢。 采用這一類型機構的組織通常擁有

17、許多資質較高的員工。 (2) 部門型 結構的特點是具有有力的中間層，在中間層的大量中層管理者負責具有一定自主性的部門。根據部門的自 主程度， 管理層能使戰略頂點對部門的干涉最小化。 (3) 靈活型企業是指一種復雜無序的結構， 其程序和流 程都未規范化， 并且核心活動由項目小組執行。 這種結構適用于復雜動態的環境， 而不適用于標準化工作。(4) 機械型企業是一種以戰略頂點的優勢為基礎的簡單結構， 因此機械型企業依靠技術結構的權力。 它更強 調規章制度，并由機械化的運營流程來管理企業內部的所有活動。20. 某中介咨詢機構的分析師認為， 企業的組織結構對于企業戰略的實現有著重要的意義， 而在選擇組織

18、結 構的具體形式時，所面臨的環境又是很重要的影響因素。如果組織結構所面對的環境是復雜而且處于不斷 變化之中，則應選擇的是 。A. 分權型機械式組織B. 分權型有機式組織C. 集權型有機式組織D. 集權型機械式組織A.B. C.D.*21. 甲公司經過多年的苦心經營， 先是通過內部發展， 在鋼鐵行業占據了較強的位置。 后來又通過并購的方 式進軍了金融、教育、酒店經營等多個行業。企業規模也不斷攀升，成為全國百強企業之一。根據以上信 息可以判斷，下列組織結構中最適用于該企業的是 。A. 職能制組織結構B. 事業部制組織結構C. 戰略業務單位組織結構D. 矩陣制組織結構A.B.C. D.(1) 職能制

19、組織結構：隨著企業經營規模和范圍的不斷擴張，企業需要將職權和責任分派給專門單元的管 理者。這適用于單一業務企業。 (2) 事業部制組織結構：事業部制結構按照產品、服務、市場或地區定義出 不同的事業部。 將企業人員劃分為不同的事業部被稱為事業部制。 (3) 戰略業務單位組織結構： 企業的成長 最終需要將相關產品線歸類為事業部，然后將這些事業部歸類為戰略業務單位。戰略業務單位組織結構尤 其適用于規模較大的多元化經營的企業。 (4) 矩陣制組織結構： 矩陣制組織結構是為了處理非常復雜項目中 的控制問題而設計的。這種結構在職能和產品或項目之間起到了聯系的作用。這樣，員工就擁有了兩個直 接上級，其中一名

20、上級負責產品或服務，而另一名負責職能活動。 (5) 根據題干信息可以判斷，該企業同時 經營鋼鐵、金融、教育、酒店經營等產業，屬于多元化的企業，企業規模也達到了全國百強，屬于規模較 大的企業。戰略業務單位組織結構尤其適用于規模較大的多元化經營的企業。22. 下列哪項不屬于企業文化的類型 ?A. 權力導向型B. 角色導向型C. 任務導向型D. 結構導向型A.B.C.D. 查爾斯· 漢迪將文化類型從理論上分為四類： 權力導向型、 角色導向型、 任務導向型和人員導向型。 故“結 構導向型”不屬于企業文化的類型，應選 D。23. 下列哪項不屬于企業文化為企業創造價值的途徑?A. 文化簡化了信息

21、處理B. 文化補充了正式控制C. 文化豐富了企業精神D. 文化促進合作并減少討價還價成本A.B.C. D.企業文化可以通過以下三個途徑為企業創造價值：第一，文化簡化了信息處理；第二，文化補充了正式控 制；第三，文化促進合作并減少討價還價成本。24. 平衡計分卡最大的優點就是它能夠把 列為四個角度中的一個。A. 財務角度B. 顧客角度C. 內部流程角度D. 創新與學習A.B.C.D. 把創新與學習列為四個角度中的一個，這是平衡計分卡最大的優點。25. 乙公司是美國一家著名的計算機軟件公司， 在 20 世紀 80年代中期的銷售額和利潤分別占美國計算機行 業的 40%和 70%，可是從 1986年情

22、況開始惡化，僅 1993 年就虧損了 81億美元，公司不得不進行一系列的 變革以挽救公司的命運，從戰略變革的時機來看，這次變革屬于 。A. 提前性變革B. 危機性變革C. 反應性變革D. 不確定A.B. C.C. 危機性變革是一種被迫的變革，企業往往付出較大的代價才能取得變革的成效。26.2011 年，國內某大城市的政府出臺住房限購政策，結果導致一向紅火的房地產市場跌至冰點。為了應 對該不利局面，某房地產公司及時制定新戰略，并立刻實施。由于時間緊迫和缺乏有效溝通，在員工沒有 完全領會和接受新戰略的情況下使得新戰略沒能成功，該失敗屬于企業戰略的 。A. 偶然失效B. 早期失效C. 中期失效D.

23、晚期失效A.B. C.C. 戰略失效包括早期失效、偶然失效和晚期失效三種。在戰略實施初期，一方面，由于新戰略還沒有被全體 員工理解和接受；另一方面，戰略實施者對新的環境、工作還不適應，就有可能導致較高的早期失效。該 企業由于溝通導致的問題是員工較欠缺對新戰略的接受和認可程度，導致早期失效。故選項 B 正確。27. 甲公司制定了長達 5 年的海外擴展戰略， 主要是進軍敘利亞等中東國家的基礎設施建設市場， 在該戰略 實施了 4 年左右，即將完成的時候，由于敘利亞局勢發生重大變化使這項宏大的國際化戰略功虧一簣。該 戰略失效的類型屬于 。A. 早期實效B. 偶然實效C. 晚期實效D. 中期實效A.B.

24、C. D.按照時間順序， 戰略失效可分為早期失效、偶然失效和晚期失效三種類型。 晚期失效是指當戰略推進一段 時間之后，原先對戰略環境條件的預測與現實變化發展的情況之間的差距會隨著時間的推移變得越來越大， 戰略所依賴的基礎就顯得越來越糟，從而使失效率大為提高。本題中，由于敘利亞等中東局勢與原來設想 的情景存在巨大變化，失去了戰略繼續發揮作用的基礎而失效。故選項C 是正確答案。28. 某企業要從多角度衡量業績，下列關鍵業績指標與活動的對應性中，不正確的是 。A. 衡量市場營銷活動的關鍵業績指標包括：銷售數量、質量指標和市場份額B. 股東觀認為，應該把股東回報率作為企業業績的指標C. 利益相關者觀認

25、為，企業是為所有利益相關者的利益而存在的D. 股東觀認為，應當采用基于市場的方法衡量業績A. B.C.D.衡量市場營銷活動的關鍵業績指標包括銷售數量、 毛利率和市場份額。 質量指標是衡量生產的關鍵業績指 標，所以 A 選項錯誤。29. 甲公司是一家家用電器生產企業。 甲公司對消費者做出承諾： 自消費者購買甲公司產品之日起 7 日內發 現產品質量問題，消費者可以要求無條件全額退款或更換全新產品。消費者購買產品后 7 日內因質量問題 發生的相關退貨、換貨支出屬于甲公司質量成本中的 。A. 預防成本B. 鑒定成本C. 內部失效成本D. 外部失效成本A.B.C.D. 外部失效成本， 是指質量不足產生的

26、成本， 即在項目或服務從企業轉移到客戶的過程之后識別出來的問題。30. 甲公司是一家家用電器連鎖店。在過去的10 年中，甲公司一直通過其設在各地的實體店向個人消費者銷售家用電器，已經成功建立起很高的信譽和知名度。近期，甲公司管理層通過市場調查發現，日漸興起 的網上購物已經使甲公司失去了一部分訂單。甲公司因此開始建立自己的網上購物商城，以期贏得網上購 物的訂單。甲公司采取的這種戰略變革是 。A. 提前性變革B. 反應性變革C. 危機性變革D. 必要性變革A.B. C.D.本題考核的是戰略變革的類型。 反應性變革是指企業已經存在有形的可感覺到的危機， 并且已經為過遲變 革付出一定代價。日漸興起的網

27、上購物已經使甲公司失去了一部分訂單，表明甲公司已經為過遲變革付出 一定的代價。31. 某公司制定了 2000 年到 2005 年的發展戰略，實現企業的多元化經營，但是由于“9·11”恐怖事件的發生，導致該戰略失效。根據以上信息可判斷，該公司戰略失效屬于 。A. 早期失效B. 中期失效C. 晚期時效D. 偶然失效A.B.C.D. 在戰略實施過程中， 偶然會因為一些意想不到的事情導致戰略失效， 這屬于偶然失效， 此類問題關鍵是看 導致失效的原因本身及發生的時間。在公司戰略規劃期內，發生“9·11”恐怖事件屬于公司意料之外的情況，因此是偶然失效，選項 D 正確。32. HL 公司

28、是一家阿根廷的銅礦生產企業，確立了未來三年“走出去”的發展戰略。在智利承包了一項銅 礦開發項目。 合同期限為 3年，計劃于 2012 年底結束。銅礦開發過程中， 2010年，智利該地區發生地震， 使得該項目無法執行下去。從戰略失效的角度分析，HL 公司戰略失效類型屬于 。A. 早期失效B. 早期失效或偶然失效C. 晚期失效D. 偶然失效A.B.C.D. 按照在戰略實施過程中出現的時間順序， 戰略失效可分為早期失效、 偶然失效和晚期失效三種類型。 早期 失效，是指在戰略實施初期，由于新戰略還沒有被全體員工理解和接受，或者戰略實施者對新的環境、工 作還不適應。晚期失效，是指當戰略推進一段時間之后，

29、原先對戰略環境條件的預測與現實變化發展的情 況之間的差距會隨著時間的推移變得越來越大，戰略所依賴的基礎就顯得越來越糟，從而使失效率大為提 高。偶然失效，是指在戰略實施過程中，偶然會因為一些意想不到的因素導致戰略失效。 HL 公司的戰略失 效屬于偶然失效，選項 D 正確。33. 當管理層的作用是積極主動的，而變革的性質是轉化時，這時的變革是 。A. 協調變革B. 迫使變革C. 接受變革D. 計劃變革A.B.C.D. 當管理層的作用是積極主動的，而變革的性質是轉化時，該種變革是計劃變革。34. 戰略控制允許公司層經理 。A. 用客觀標準去評估事業部業績B. 關注公司日常運作C. 評估每個事業部的員

30、工和經理的業績表現D. 對每個事業部實施戰略有運行層面的理解A.B.C.D. 戰略控制允許公司經理層對每個事業部實施戰略有運行層面的理解。35. 汽車企業從市場上召回帶有質量缺陷產品的成本屬于 。A. 預防成本B. 鑒定費用C. 內部失效成本D. 外部失效成本A.B.C.D. 質量成本可以分為： (1) 預防成本。在提供產品或服務之前發生的成本，目的是防止出現不合格的產品或 服務。例如，員工的培訓成本。 (2) 鑒定費用。在產品或服務已經提供之后發生的成本，以確保產品或者 服務性能能夠符合所要求的質量標準和使用性能。例如，完工產品的檢驗成本和測試成本。 (3) 內部失效 成本。質量不足引起的成

31、本， 在時間轉移或服務從企業轉移到顧客或客戶的過程中識別出來的問題。 例如， 在失敗或客戶不滿意之后對產品和服務說明的檢查成本，或者在檢查過程中退貨的成本。 (4) 外部失效成 本。是指質量不足產生的成本，即在項目或服務從企業轉移到客戶的過程之后識別出來的問題。例如，替 換不符合標準的產品或服務的成本，或者客戶服務部門的成本。36. 當戰略推進一段時間之后， 原先對戰略環境條件的預測與現實變化發展的情況之間的差距會隨著時間的 推移變得越來越大，戰略所依賴的基礎就顯得越來越糟，從而使失效率大為提高，這種失效是 。A. 早期失效B. 偶然失效C. 晚期失效D. 中期失效A.B.C. D.按照在戰略

32、實施過程中出現的時間順序， 戰略失效可分為早期失效、 偶然失效和晚期失效三種類型。 在戰 略實施初期，由于新戰略還沒有被全體員工理解和接受，或者戰略實施者對新的環境、工作還不適應，就 有可能導致較高的早期失效率。晚期失效是指當戰略推進一段時間之后，原先對戰略環境條件的預測與現 實變化發展的情況之間的差距會隨著時間的推移變得越來越大，戰略所依賴的基礎就顯得越來越糟，從而 使失效率大為提高。 在戰略實施過程中， 偶然會因為一些意想不到的因素導致戰略失效， 這就是偶然失效。37. 在全面質量管理中， 企業一般采用平衡計分卡來進行業績衡量。 在從客戶角度確定業績衡量標準時， 可 以采用多種指標，下列各

33、項中不屬于滯后指標的是 。A. 新客戶開發率B. 客戶滿意度C. 盈利率D. 客戶關系A.B.C.D. 客戶角度的目標和指針可以包括目標市場的銷售額 （ 或市場份額 ） 以及客戶保留率、 新客戶開發率、 客戶滿 意度和盈利率。卡普蘭和諾頓把這些稱為滯后指標。在明確價值定位的過程中，卡普蘭和諾頓定義了幾個 與客戶滿意度有關的驅動指標：時間、質量、價格、可選性、客戶關系和企業形象。他們把這些稱為潛在 的領先指標。38. 近年來， 汽車企業不斷爆發質量問題， 往往不得不從市場上召回帶有質量缺陷的產品，對聲譽造成了很 大的影響。鑒于這種情況， A 汽車公司決定擴大免費維修的范圍，提高維修材料的質量，該

34、公司大量采購 儲備優質維修材料，這部分成本屬于 。A. 預防成本B. 鑒定費用C. 內部失效成本D. 外部失效成本A.B.C.D. 質量成本是指企業為了保證和提高產品或服務質量而支出的一切費用， 以及因未達到產品質量標準， 不能 滿足用戶和消費者需要而產生的一切損失。構成基本含義為減少質量損失和檢驗費用而發生的各種費用， 是在結果產生之前 預防成本為了達到質量要求而行的一些活動的成本。例如員工的培訓成本按照質量標準對產品質量進行測試、評定和檢驗所發生的各項費 用，是鑒定費用 在結果產生之后， 為了評估結果是否滿足要求進行測試活動而產生 的成本。例如完工產品的檢驗成本和測試成本 質量不足引起的成

35、本， 在時間轉移或服務從企業轉移到顧客或客戶 的過內部失效成 程中識別出來的問題。例如，在失效或客戶不滿意之后對產品和服 務說本 明的檢查成本，或者在檢查過程中退貨的成本 ( 產品出廠前因不滿 足要求而支付的費用 )是指質量不足產生的成本， 即在項目或服務從企業轉移到客戶的過 程之外部失效成 后識別出來的問題。例如，替換不符合標準的產品或服務的成本， 本或者本客戶服務部門的成本 ( 產品出廠后因不滿足要求，導致索賠、修理、更 換或信譽損失而支付的費用 )39. 興盛公司是一家經營鋼鐵的國有企業， 其在經營過程中一直采用較為傳統的管理模式， 經濟環境的變化并沒有引起該公司的注意， 2009 年公

36、司瀕臨破產，公司被迫做出改變，而且在變革的過程中并沒有進行實 質性的改變，只是在原有管理模式的基礎上增加了幾項規定。據此可以判斷，該公司的變革屬于 _A. 協調的變革B. 計劃的變革C. 接受的變革D. 迫使的變革A.B.C. D.經濟環境的變化并沒有引起該公司的注意，在 2009 年公司瀕臨破產，公司被迫做出改變，這是一種消極 被動的態度； 而在變革的過程中并沒有進行實質性的改變， 只是在原有管理模式的基礎上增加了幾項規定， 這是一種增量的變革，所以該公司的變革屬于接受的變革。40. 甲公司原先下設三大技術部門， 分別負責公司三個關鍵領域的技術開發工作。 公司管理層根據行業技術 更新情況決定

37、對公司進行變革以提高競爭力。為此，需要將原有三大技術部門裁減為兩個部門，使得某一 部門技術人員必須進行分流， 結果引發巨大阻力。 根據以上信息可以判斷， 甲公司變革遇到的障礙是 A. 組織障礙B. 私人障礙C. 心理障礙D. 文化障礙A.B.C.D. 這是一種文化障礙。 結構慣性是企業確保一貫性和質量的所有系統和流程的累積效果。 這些都是變革的障 礙。當變革和團隊或部門的規范不一致時，或使某些專業人士或技術團隊的技能和專業能力弱化甚至冗余 時，團體慣性就可能阻礙變革。二、多項選擇題 ( 總題數： 30，分數： 30.00)41. 職能制組織結構的優點包括 。A. 這種結構更具靈活性，因此更有助

38、于企業實施產品差異化B. 能夠通過集中單一部門內所有某一類型的活動來實現規模經濟C. 組織結構可以通過將關鍵活動指定為職能部門而與戰略相關聯，從而會提升深入的職能技能D. 工作效率較高A.B.C.D.本題考核職能制組織結構的優點。職能制組織結構的優點如下： (1) 能夠通過集中單一部門內所有某一類 型的活動來實現規模經濟。 比如， 所有的銷售和營銷工作都通過銷售和營銷部門來執行； (2) 組織結構可以 通過將關鍵活動指定為職能部門而與戰略相關聯， 從而會提升深入的職能技能； (3) 由于任務為常規和重復 性任務，因而工作效率得到提高； (4) 董事會便于監控各個部門。 選項 A 屬于產品事業部

39、制組織結構的優點。42. 根據明茨伯格的企業結構構型理論，下列屬于技術結構的有 。A. 一線銷售人員B. 招聘專員C. 研發人員D. 質量控制工程師A.B. C.C. 一線銷售人員屬于作業核心， 他們直接參與商品生產和勞務供應； 招聘專員和質量控制工程師， 他們提供 技術支持但不直接參與核心活動，屬于技術結構，因此選項B、D 正確；研發人員提供正常工作流程以外的支持，不屬于作業核心但卻是企業環境必不可少的部分，故選項C 屬于支持性人員。43. ABC 公司采取分權的形式來應對多元化經營的特點，下列關于分權型結構的說法正確的有 。A. 管理層級少B. 管理層級多C. 管理幅度窄D. 管理幅度寬A

40、. B.C.B. 分權型結構包含更少的管理層， 并將決策權分配到較低的層級， 從而具有較寬的管理幅度并呈現出扁平型 結構。故選項 A、D 正確。44. 天寶信息科技有限公司主要負責運營一個購物網站，產品線數量眾多，并且隨著客戶的需求， 由原來的日用品迅速擴展到了護膚品、服裝等領域，信息技術方面也進行了完善，則該公司比較適宜采用 。A. 機械式系統B. 有機式系統C. 集權型系統D. 分權型系統A.B. C.C. 當企業的產品線數量很多時，比較適合采用分權型系統，這樣將達到更高的效率，因此選項D 正確；當企業的技術、市場定位或任務進入快速變化階段時，應該采用有機式系統，而不應采用機械式系統，因此

41、選 項 B 正確。45. 下列關于企業戰略結構層次的說法中，正確的有 。A. 設計組織結構、搭建信息技術基礎設施等決策都屬于公司戰略的范疇B. 戰略業務單位的優勢是能夠在不同的類似業務中找到適合自己的戰略，使其更加理性、易于實 現C. 業務單位戰略在更細節的層面上運行，它側重于企業內部特定職能部門的運營效率D. 業務單位領導負責制定本戰略業務單位的經營戰略，支持公司戰略的實現A.B.C.D.公司戰略的其他重大決策包括：設計組織結構、搭建信息技術基礎設施、促進業務發展、處理與外部利益 相關者之間的關系等，故選項 A 正確；業務單位戰略關注的是在特定市場、行業或產品中的競爭力，戰略 業務單位的優勢

42、是能夠在不同的類似業務中找到適合自己的戰略，使其更加理性、易于實現，故選項B 正確；職能戰略在更細節的層面上運行，它側重于企業內部特定職能部門的運營效率，所以選項C 錯誤；業務單位領導負責制定本戰略業務單位的經營戰略，支持公司戰略的實現，故選項 D 正確。46. 下列關于組織結構影響因素的說法中，正確的有 。A. 企業的戰略是選擇組織結構類型的主要出發點B. 由于組織結構應由企業的戰略方向和戰略活動決定，因此戰略是最為基本的要素C. 批量化的生產技術通常要求采用分權式的組織結構D. 穩定的環境允許企業采用較為嚴格的、常規的組織結構A.B. C.C. 企業的目標或使命應當是選擇組織結構的主要出發

43、點， 因此選項 A不正確； 企業所采用的技術也與組織結 構的確定有關。批量化的生產技術通常需要企業采用縱長型、更為集中的組織結構，所以選項C 不正確。47. 創美公司是香港一家集團企業， 其核心業務為批發外國高級品牌的化妝品和手表。 其他業務包括代理世 界各地不同品牌的休閑服裝、皮包和鞋。最近，創美公司購入了在國內擁有五家家具連鎖分店的乙公司， 并與丙公司簽訂戰略聯盟協議參與美容美體業務。為配合創美公司的總體戰略實施，該公司可以選擇的組 織結構類型有 。A. 產品/ 品牌事業部制組織結構B. 職能制組織結構C.M型企業組織結構D.矩陣制組織結構A. B.C. D.該公司隨企業經營規模和范圍的不

44、斷擴張， 企業需要將職權和責任分派給專門單元的管理者， 采用 M型企 業組織結構；該公司涉及多個業務，會有多個產品線，以企業產品的種類為基礎設置產品部，采用產品 / 品牌事業部制組織結構，所以選項 A、 C正確。48. 啟瑞公司有技術、生產、人事三個部門，部門經理分別為張經理、王經理、趙經理。公司正在進行某項 目，該項目經理為馬經理，項目按照矩陣管理法實施，該項目分別從技術、生產部門借入小李和小陳，則 該項目的參與者包括 。A.張經理B.趙經理C.馬經理D.小李A. B. C.D.按照矩陣管理法，項目參與者主要有三類： (1) 執行項目工作的借入職員，本題中為小李和小陳； (2) 指 導項目工

45、作的項目經理， 本題中為馬經理； (3) 借入職員其原來所屬部門的部門經理， 本題中為張經理和王 經理。49. 企業以其目標或使命為出發點， 計劃組織結構。 與其他組織結構比較， 戰略業務單元組織結構的優點有A.降低企業總部的控制跨度B.使企業總部與事業部和產品層關系更密切C.使具有類似使命、產品、市場或技術的事業部能夠更好地協調D.更易于監控每個戰略業務單元的績效A. B.C. D.戰略業務單元組織結構使企業總部與事業部和產品層關系變得更疏遠，所以B 不對50. 下列各項中，屬于明茨伯格提出的組織構型的有 。A.專業型企業B.機械型企業C.靈活型企業D.使命型企業A.B.C. D. 明茨伯格

46、提出了六種組織構型，包括簡單型企業、機械型企業、專業型企業、部門型企業、靈活型企業和 使命型企業，因此，選項 A、B、C、D 都是正確選項。51. 下列關于組織結構與組織設計的說法中不正確的有 。A. 組織設計通過管理行為實現共同目標B. 組織結構是一個比組織設計更寬泛的概念，包括組織的構建模塊和協調機制的配置C. 集權或分權式的組織設計要求在實施戰略時必須采用相同的方法D. 組織結構是指企業采用的按不同任務或職位來劃分和調配勞動力的方法A.B.C.D.組織結構通過管理行為實現共同目標，因而適當的組織結構對戰略的有效實施起著關鍵作用，所以選項 A 的說法不正確；組織設計是一個比組織結構更寬泛的

47、概念，包括組織的構建模塊和協調機制的配置，所以 選項 B的說法不正確；集權或分權的組織設計允許在實施戰略時采用不同的方法，所以選項C 的說法不正確。52. 明茨伯格認為構建模塊和協調機制構成了具體的結構構型，下列屬于結構構型的要素是 。A. 溝通網絡B. 技術結構C. 中間層D. 作業核心A.B.C.D.結構構型的五個要素包括作業核心、頂點、技術結構、中間層、支持性人員。53. 下列關于戰略實施中的領導層的說法正確的有 。A. 領導有兩個階段的轉換，分別是領導確定需要改變、領導必須提供對未來的展望B. 董事會處于人力資源架構的頂端C. 領導者在企業中所扮演的角色之一是激發奉獻精神D. 戰略性領

48、導的關鍵任務是知人善任A.B.C.D.領導有三個階段的轉換， 第一階段是領導確定需要改變；第二階段是領導必須提供對未來的展望； 第三階 段是實施。因此， A 選項不正確。54. 下列屬于企業文化的有 。A. 企業整體價值觀B. 高級管理人員的管理理念和經營風格C. 高級管理人員的職業操守D. 員工行為守則A.B.C.D.為整體團隊所認同并遵守的價值觀、 A、B、 C和 D均屬于企業文化。為整體團隊所認同并遵守的價值觀、經營理念和企業精經營理念和企業企業文化是指企業在生產經營實踐中逐步形成的、 神，以及在此基礎上形成的行為規范的總稱。選項55. 企業文化是指企業在生產經營實踐中逐步形成的、 精神

49、，以及在此基礎上形成的行為規范的總稱。企業在建設文化環境時可考慮的內容包括A. 積極培育具有自身特色的企業文化B. 重視并購重組后的企業文化建設C. 注重企業治理層和經理層的示范作用D. 企業文化建設主要依靠企業最高層A.B.C.D.企業在建設文化環境時可考慮以下幾方面： (1) 積極培育具有自身特色的企業文化， 引導和規范員工行為， 培育體現企業特色的發展愿景、積極向上的價值觀、誠實守信的經營理念、履行社會責任和開拓創新的企 業精神，以及團隊協作和風險防范意識。 (2) 重視并購重組后的企業文化建設，平等對待被并購方的員工， 促進并購雙方的文化融合。 (3) 要求董事、 監事、經理和其他高級

50、管理人員在企業文化建設中發揮主導和垂 范作用，企業文化建設既要注重“上下結合”，更應注重企業治理層和經理層的示范作用。 (4) 加強企業文 化的宣傳貫徹，有效溝通，共同遵守，融入生產經營全過程。企業文化建設不能停留在企業最高層，不能 停留在文本上，不能停留在泛泛的宣傳上，不能脫離生產經營過程，不能背離發展戰略，而應融入企業的 肌體、匯入企業的血脈。所以選項 D 的說法不正確。56. 一個戰略是否成功， 要通過戰略目標的一些可衡量屬性來判斷， 這些可衡量的戰略目標屬性稱為關鍵性 成功要素。識別關鍵性成功要素的意義包括 。A. 可以提醒管理層關注那些需要控制的事項B. 能夠保證管理層定期收到有關企

51、業的關鍵信息C. 能夠用于將組織的業績進行內部對比或者與競爭對手比較D. 可以按照相同方式定期報告關鍵性業績指標A.B.C.D.識別關鍵性成功要素的意義： (1) 關鍵性成功要素能夠保證管理層定期收到有關企業的關鍵信息，以指導 信息系統的發展。 (2) 傳統的預算控制可能使報告的成本與標準成本存在差異。而關鍵性成功要素能夠轉 化為按照相同方式定期報告的關鍵性業績指標。 (3) 它們能夠用于將組織的業績進行內部對比或者與競爭 對手比較。 (4) 識別關鍵性成功要素的過程可以提醒管理層關注那些需要控制的事項，并顯示出次要的事 項。57. 平衡計分卡的內部流程角度主要關注 。A. 員工能力評估和發展

52、B. 工程進度完成率C. 新客戶開發率D. 處理客戶訂單時間A.B. C.C. 把管理重心放在流程再造上將對促進組織改進起到一個十分重要的作用， 運用平衡計分卡的一個重要原因 就在于它對業務流程的關注。 業務流程角度包括一些驅動目標， 它們能夠使企業更加專注于客戶的滿意度， 并通過開發新產品和改善客戶服務來提高生產力、效率、產品周期與創新，故選項B、D 正確。選項 A是創新與學習角度；選項 C 是顧客角度所關注的活動。58. 在處理變革的阻力時，管理層應考慮變革的以下幾個方面 。A. 變革的節奏B. 變革的管理方式C. 變革的范圍D. 變革的時間A.B.C.D.在處理變革的阻力時，管理層應考慮

53、以下三個方面：變革的節奏、變革的管理方式、變革的范圍。59. 全面質量管理中， 企業一般采用平衡計分卡來進行業績衡量。 在從客戶角度確定業績衡量標準時， 可以 采用多種指標，下列各項中屬于滯后指標的有 。A. 新客戶開發率B. 客戶滿意度C. 客戶關系D. 盈利率客戶角度的目標和指針可以包括目標市場的銷售額意度和盈利率。卡普蘭和諾頓把這些稱為滯后指標。60. 戰略控制系統的特點可以通過兩個方面來反映， 業構建戰略控制系統時，應考慮 。( 或市場份額 ) 以及客戶保留率、 新客戶開發率、 客戶滿即程序的正式程度和能被識別的業績評價指標數目。 企A.B.C.D.A. 鏈接性B. 變化C. 風險D.

54、 競爭優勢A.B.C.D.戰略控制系統的特點可以通過兩個方面來反映： 程序的正式程度以及能夠被識別的業績評價指標數目。 構 建戰略控制系統時，應考慮如下方面： (1) 鏈接性； (2) 多樣性； (3) 風險； (4) 變化； (5) 競爭優勢。61. 在戰略控制中，通常利用統計分析報告。統計分析報告以圖表和文章式等多種形式表達統計分析結果， 其特點有 。A.多以較詳盡的文字配合不同假設的情景的表述B.主要以統計數據來反映事物之間的聯系C.通過一整套科學指標體系進行數量研究D.一般包含對所存在問題的建議改善方法和措施A. B.C. D.選項 A 應該是多以簡單的文字配合不同假設的情景的表述。62. 面對不明朗的經濟環境， 丁公司管理層年初在公司內各部制定實施了開源節流的具體措施。 為定期考察 相關措施的績效是否符合管理層的預期，及其在各部門的運作和顧客服務等方面是否與公司的戰略目標相 符，丁公司管理層可以采用的評價方法有 。A.SWOT分析B.預算控制C.平衡計分卡的業績衡量D.