1、項目組織管理怎么寫 項目管理流程怎么寫 首先，做計劃。日事清軟件將做計劃功能拆分為兩個部分：收納箱四象限表。計劃先添加到收納箱、之后再分類拖拽到四象限表。解決了我們平常計劃瞻前顧后意識不集中的狀況 第二，寫記錄。日事清對每一個計劃任務都有單獨的子菜單，能夠實時添加任務詳情和進度。并且每一個任務底部的討論區都是能夠做到即時通訊，提升了團隊工作時的溝通能力，在時間、責任、信息的傳達等方向都有效的改善了傳統團隊溝通工作的不夠。 最后是作總結。無論是在個人生活中還是工作中，作總結往往都是一個人回憶自己、提升自己的有效途徑。但是很多人開始的時候往往夭折在了培養習慣階段。日事清提供了總結會依據計劃和記錄自

2、動生成，使用者略加修改潤色就可以，久之，作總結也就越來越順了。 無論是項目管理還是團隊管理等等，細節很多，但核心不變，就是最大程度上的簡化工作流程，用最低的成本做更多的事情。我們企業的經驗作為建議分享給大家，但是不一定會合適所有的項目。如果哪位同學有更好的方式歡迎留言溝通。 項目式的組織管理 傳統的組織管理始自大工業時代，是金字塔形的組織結構，把人按職能流程分工，設置不同部門，分成幾個層次，也叫科層式。后來，又有了矩陣式、網絡式、分布式。還有一個組織扁平化理念，就是要盡量減少管理層次。 項目式組織結構形式就是將項目的組織獨立于公司職能部門之外，由項目組織自己獨立負責項目的主要工作的一種組織管理

3、模式。項目的具體工作主要由項目團隊負責。項目的行政事務、財務、人事等在公司規定的權限內進行管理。 項目式組織管理是對傳統組織管理范式的革新。它不可能全部取代按職能流程的基本組織形式，但彌合了傳統組織方式的缺陷，使整個組織形態更具靈活和機動性。項目團隊目標任務明確，可以支持績效的實現。項目團隊集合專用人才，可以實現人才價值的最大化。項目團隊以課題為中心，可以營造優良的學習氛圍。 中小企業最大的特征是靈活，最大的約束是資源短缺，所以中小企業最適宜的管理模式一定不是固化的，項目管理更適宜中小企業。大企業必須要穩定運營，但職能化的三角形組織又過于呆板，項目化管理可以給大企業提供革新平臺，使職能管理更加

4、優化。可以說，項目式管理可以快速回應外部必須求和變化，釋放企業中人的能量，讓人在組織中獲得比層級制更多的成就感和工作熱情，進而使企業更有活力和效率。 項目管理基本步驟 一、項目組合(portfolio)-項目集(program)-項目(project)-子項目(sub_project)-任務1(task)-活動(activity)-工作(到人) 二、原則：分解-簡化 三、約束、目標 四、時間、成本、質量、剛性? 五、項目文件(決定干什么)：描述宗旨目標和可交付成果的文件：章程、合同、標書、項目建議書、商務計劃書、范圍說明書、上級下達的任務書 項目管理計劃(決定怎么干)：涉及闡述項目達標的方法、

5、步驟、途徑、程序等文件：范圍管理計劃中的工作分解結構(wbs);質量管理計劃中的產品作業流程圖;工期管理計劃中的箭線圖和資源日歷;成本管理計劃中的資源配置和成本預算表 六、計劃-控制(修正計劃) 七、項目管理的知識結構，五個方面：1、項目管理知識(五大管理階段、九大知識領域) 五個階段：啟動、計劃、實施、控制、收尾 九大集成：范圍、時間、成本、質量、人力資源、信息溝通、采購供應、風險2、通用管理知識(財務、法律、營銷、人事管理方法)3、相關專業知識4、環境適應能力(政治學、經濟學、心理學、歷史學、地理學的綜合背景知識基礎之上)5、人際關系能力其他：舉一反三的學習能力、觸類旁通的體會能力 八、重

6、點1、強化對項目干系人及其必須求的管理(干系人清單)2、進一步規范項目管理計劃的編制(每個領域單獨的管理計劃不適宜整個項目實施和控制的指導，而只有整合成為集成管理計劃才干用于施行。)3、強化項目管理的執行和監控過程 不僅管理團隊，增加對其他項目干系人的必須求管理(如項目發起人、投資人和客戶)，同時把項目驗收的過程從項目管理的收尾階段提前到項目實施階段，并把驗收和監控有機的結合在一起，將一個項目的總驗收程序，分解為分段分批驗收以便隨時對目標(必須求)偏差和計劃偏差進行控制。 項目管理中的組織計劃 1、角色和使命分配。項目角色和使命在項目管理中必須明確，否則容易造成同一項工作沒人負責，最終影響項目

7、目標的實現。為了使每項工作能夠順利進行，就必須將每項工作分配到具體的個人(或小組)，明確不同的個人(或小組)在這項工作中的使命，而且每項工作只能有唯一的負責人(或小組)。同時由于角色和使命可能隨時間而變化，在結果中也必須要明確這層關系。表示這部分內容最常用的方式為：使命分配矩陣(RAW)，示例參見圖1。關于大型項目，可在不同層次上編制使命分配矩陣(RAW)。 2、人員配備管理計劃。它主要描述項目組什么時候必須要什么樣的人力資源。為了清楚地說明此部分內容，我們常常會使用資源直方圖，在此圖中明確了高級制定者在不同階段所必須要的數目。由于在項目管理工作中人員的必須求可能不是很連續或者不是很平衡，容易造成人力資源的浪費和成本的提升。例如：某項目現有15人，制定階段必須要10人;審核階段可能必須要1周的時間，但不必須要項目組成員參加;編碼階段是高峰期，必須要20人，但在測試階段只必須要8人。如果專門為高峰期提供20人，可能還必須要另外招聘5人，并且這些人在項目編碼階段結束之后，會出現沒有工作安排的狀況。 3、組織機構圖。它是項目匯報關系的圖形表示，主要描述團隊成員之間的工作匯報關系。為了避免這種狀況的發生，通常會采納資源平衡的方法，將部分編碼工作提前到和制定并行進行，在某部分的制定完成后馬上進行評審，然后進行編碼，而不必須要等到所有