1、全面診斷咨詢項目報告全面診斷咨詢項目報告2003年年7月月18日日全面診斷咨詢項目全面診斷咨詢項目*（集團）有限責任公司（集團）有限責任公司目目 錄錄3、組織結構問題診斷組織結構問題診斷4、人力資源問題診斷、人力資源問題診斷5、企業文化問題診斷、企業文化問題診斷2、企業運營問題診斷企業運營問題診斷1、企業戰略問題診斷、企業戰略問題診斷6、對外投資問題診斷、對外投資問題診斷三、某集團全面診斷項目報告三、某集團全面診斷項目報告二、某集團全面診斷結論綜述二、某集團全面診斷結論綜述四、公司組織戰略和頂層設計初步方案四、公司組織戰略和頂層設計初步方案 五、五、存在問題的初步解決方案和實施策略存在問題的初

2、步解決方案和實施策略 全面診斷咨詢項目全面診斷咨詢項目*（集團）有限責任公司（集團）有限責任公司項目實施進度表項目實施進度表啟動啟動問題分析、歸納和總結問題分析、歸納和總結制定解決方案制定解決方案最終報告撰寫和提交最終報告撰寫和提交鈑金廠、數控中心職工座談鈑金廠、數控中心職工座談1周周2周周3周周對中層人員進行訪談對中層人員進行訪談調查問卷撰寫、發放和回收調查問卷撰寫、發放和回收 4周周5周周對高層人員進行訪談對高層人員進行訪談全面診斷咨詢項目全面診斷咨詢項目*（集團）有限責任公司（集團）有限責任公司通過資料收集、內部訪談、調查問卷等多種手段全面了通過資料收集、內部訪談、調查問卷等多種手段全面

3、了解公司目前存在的問題解公司目前存在的問題1、資料收集2、內部訪談3、調查問卷r從內部重點收集某集團的年度報告、戰略規劃、財務報告、各項規章制度等r對某集團的中高層管理人員采取分別訪談，對一般員工采取座談會的方式，了解公司目前存在的問題r針對公司戰略、組織、管理、流程、人力資源、文化等方面的內容，進行全面的問卷調查，并對調查問卷進行統計分析，形成分析報告。全面診斷咨詢項目全面診斷咨詢項目*（集團）有限責任公司（集團）有限責任公司2003年年6月月16日至日至30日，咨詢公司對某集團公司的高、中、日，咨詢公司對某集團公司的高、中、基層各類管理人員進行了集中訪談，在專業廠召開了兩次座基層各類管理人

4、員進行了集中訪談，在專業廠召開了兩次座談會，訪談總量談會，訪談總量共有共有103人人機關職能部門機關職能部門專業管理部門專業管理部門專業廠及下屬企業專業廠及下屬企業高層管理人員11中層管理人員24638工人24共計103全面診斷咨詢項目全面診斷咨詢項目*（集團）有限責任公司（集團）有限責任公司6月月25日向公司日向公司70個單位發放管理問卷個單位發放管理問卷744份，回收有效份，回收有效問卷問卷648份回收率份回收率87%，問題涉及綜合管理、戰略、組織、，問題涉及綜合管理、戰略、組織、運營、人力資源、企業文化等方面運營、人力資源、企業文化等方面問卷發放情況表問卷發放情況表調查人數總人數調查比例

5、管理人員4644,9979%工人2807,1264%合計74415,4335%問卷回收情況表問卷回收情況表高層管理人員中層管理人員一般管理技術人員工人合計份數21184241202648全面診斷咨詢項目全面診斷咨詢項目*（集團）有限責任公司（集團）有限責任公司序號序號文件名稱文件名稱數量數量1公司年鑒（2002年1995年）8冊2部門職責條例3冊3現行規章制度匯編4冊4財務會計管理制度匯編1冊5關于下發*工業（集團）有限責任公司關于試行考核評定、動態管理、合理流動、末尾淘汰的規定的通知1冊6公司公司質量手冊1冊7資產經營目標精神文明建設責任書1冊8*工業（集團）有限責任公司投資企業經營情況匯報

6、1冊9公司政工研究（2002年合訂本）1冊10公司宣傳手冊18冊11其他文件若干在診斷過程中，咨詢公司收集和查閱了大量相關文件和在診斷過程中，咨詢公司收集和查閱了大量相關文件和資料，為全面準確地把握問題奠定了基礎資料，為全面準確地把握問題奠定了基礎全面診斷咨詢項目全面診斷咨詢項目*（集團）有限責任公司（集團）有限責任公司目目 錄錄3、組織結構問題診斷組織結構問題診斷4、人力資源問題診斷、人力資源問題診斷5、企業文化問題診斷、企業文化問題診斷2、企業運營問題診斷企業運營問題診斷1、企業戰略問題診斷、企業戰略問題診斷6、對外投資問題診斷、對外投資問題診斷三、某集團全面診斷項目報告三、某集團全面診斷

7、項目報告四、公司組織戰略和頂層設計初步方案四、公司組織戰略和頂層設計初步方案 一、某集團全面診斷項目回顧一、某集團全面診斷項目回顧五、五、存在問題的初步解決方案和實施策略存在問題的初步解決方案和實施策略 全面診斷咨詢項目全面診斷咨詢項目*（集團）有限責任公司（集團）有限責任公司在咨詢公司為公司做管理診斷的五周時間里，給咨詢公在咨詢公司為公司做管理診斷的五周時間里，給咨詢公司最突出的印象是：公司有一支高素質的干部和職工隊司最突出的印象是：公司有一支高素質的干部和職工隊伍，他們默默地為我國國防事業和公司的發展做著貢獻伍，他們默默地為我國國防事業和公司的發展做著貢獻五一勞動獎章五一勞動獎章航空報國科

8、技尖兵航空報國科技尖兵優秀經營管理者優秀經營管理者技術能手技術能手杰出青年杰出青年全國勞動模范全國勞動模范學術帶頭人學術帶頭人工程院院士工程院院士全面診斷咨詢項目全面診斷咨詢項目*（集團）有限責任公司（集團）有限責任公司某集團近幾年穩步發展，在國家軍事現代化建設方面取某集團近幾年穩步發展，在國家軍事現代化建設方面取得了突出的成績得了突出的成績資料來源：公司年鑒1955年年 1964年年 1966年年1970年年1978年年1988年年1998年年2003年年建廠建廠殲殲5甲甲殲教殲教5殲殲7殲殲7I殲殲7M殲殲7EB超超7型號型號全面診斷咨詢項目全面診斷咨詢項目*（集團）有限責任公司（集團）有

9、限責任公司并且已經制定了并且已經制定了2005年銷售收入年銷售收入50億，億，2010年過年過100億億的宏偉藍圖的宏偉藍圖8931579681908312191,1242561,4152951,76037005001,0001,5002,0002,5001997199819992000200120021,0501,1581,0501,3801,7102,130航空產品非航產品銷售收入（百萬元）5,00020051,00010,000全面診斷咨詢項目全面診斷咨詢項目*（集團）有限責任公司（集團）有限責任公司大多數人對公司未來的發展前景充滿信心大多數人對公司未來的發展前景充滿信心非常有前途17%

10、比較有前途，58%一般，23%沒有前途，2%問題：你認為公司的發展前景如何？（樣本量629）資料來源:調查問卷全面診斷咨詢項目全面診斷咨詢項目*（集團）有限責任公司（集團）有限責任公司公司公司近幾年不斷變革，取得了改革的豐碩成果公司公司近幾年不斷變革，取得了改革的豐碩成果三項制度改革三項制度改革股份制改造股份制改造改革管理制度改革管理制度建立現代企業制度建立現代企業制度r母子公司體制的法人治理結構母子公司體制的法人治理結構r形成公司資產管理、經營和監督機制形成公司資產管理、經營和監督機制r分離企業辦社會職能的基礎工作分離企業辦社會職能的基礎工作r干部干部ABC考核、末尾淘汰考核、末尾淘汰r管輔

11、技人員管輔技人員ABC考核與末尾淘汰考核與末尾淘汰r幾項津貼的實行幾項津貼的實行r集成科技股份制改造，規范關聯關系集成科技股份制改造，規范關聯關系r柴油電噴項目的成立柴油電噴項目的成立r試行物資集中供應試行物資集中供應r深化現場管理改革深化現場管理改革r推行精益生產方式推行精益生產方式全面診斷咨詢項目全面診斷咨詢項目*（集團）有限責任公司（集團）有限責任公司但是作為典型的國有軍工企業，某集團也存在著諸多問題，綜合但是作為典型的國有軍工企業，某集團也存在著諸多問題，綜合表現為基于生產不確定的救火式管理，疲于應付生產任務，企業表現為基于生產不確定的救火式管理，疲于應付生產任務，企業沒有進入系統化運

12、作，機關服務扯皮較多，服務意識不夠沒有進入系統化運作，機關服務扯皮較多，服務意識不夠用戶需求產品研發采購部門產品制造系統物流指揮協調客戶計劃/財務人事/勞資r經營計劃不準確經營計劃不準確r預算體系不科學預算體系不科學r考核方法不科學考核方法不科學r審批流程不清晰審批流程不清晰r運營成本過高運營成本過高r項目管理不完善項目管理不完善r協調過多協調過多軍民混線生產軍民混線生產r制度多，執行不力制度多，執行不力r沒有精益生產沒有精益生產r組織臃腫，分工過細組織臃腫，分工過細r部門職責不清部門職責不清r人力資源考核不系統人力資源考核不系統r激勵制度不完善激勵制度不完善r干部聘用制度不規范干部聘用制度不

13、規范r三項制度改革不到位三項制度改革不到位全面診斷咨詢項目全面診斷咨詢項目*（集團）有限責任公司（集團）有限責任公司咨詢公司公司通過診斷，公司存在咨詢公司公司通過診斷，公司存在6個方面的主要問題個方面的主要問題方面方面問題問題方面方面問題問題戰略戰略1.戰略管理部門不健全戰略管理部門不健全企業運營企業運營1.經營計劃制定不準確，計劃外項目多經營計劃制定不準確，計劃外項目多2.戰略規劃過程不科學戰略規劃過程不科學2.預算管理體系不科學，執行不力預算管理體系不科學，執行不力3.戰略規劃體系不系統戰略規劃體系不系統3.部門考核方式不科學部門考核方式不科學4.戰略落實保障機制不完善戰略落實保障機制不完

14、善4.軍民混線生產，影響軍品生產軍民混線生產，影響軍品生產人力資源人力資源1.人力資源管理不集中人力資源管理不集中5.資金審批流程不清資金審批流程不清2.人力資源考核體系不系統人力資源考核體系不系統6.規章制度較多，執行不力規章制度較多，執行不力3.人力資源激勵制度不完善人力資源激勵制度不完善7.運營成本高，企業盈利能力低運營成本高，企業盈利能力低4.人事三項制度改革不徹底人事三項制度改革不徹底8.協調過多，企業快速反應能力不夠協調過多，企業快速反應能力不夠組織結構組織結構1.組織結構與戰略不匹配組織結構與戰略不匹配9.項目管理體系不夠完善項目管理體系不夠完善2.組織機構臃腫組織機構臃腫企業文

15、化企業文化1.普遍存在追求穩定的思想，不希望大普遍存在追求穩定的思想，不希望大的變革的變革3.管理職責劃分不清晰管理職責劃分不清晰2.對個人在公司的發展前景，信心不足對個人在公司的發展前景，信心不足4.組織中責權利不對等組織中責權利不對等3.上下級的溝通存在障礙上下級的溝通存在障礙5.職能分工過細，協調性差職能分工過細，協調性差4.人際關系復雜，阻礙了企業發展人際關系復雜，阻礙了企業發展對外投資對外投資1.定位不清導致發展遲緩定位不清導致發展遲緩2.利益主體與責任主體不一致利益主體與責任主體不一致3. .公司對投資企業管理職能定位不清公司對投資企業管理職能定位不清4.投資分散形不成合力投資分散

16、形不成合力全面診斷咨詢項目全面診斷咨詢項目*（集團）有限責任公司（集團）有限責任公司除去體制性問題，公司目前面臨最大的問題是人的問題，而由除去體制性問題，公司目前面臨最大的問題是人的問題，而由人所導致的戰略和組織結構的問題，是造成公司運營中問題的人所導致的戰略和組織結構的問題，是造成公司運營中問題的根本原因，最終表現出來的是企業效率、效益和競爭力低根本原因，最終表現出來的是企業效率、效益和競爭力低國有企業弊端國防軍工體制產品定價政策三項改革滯后三項改革滯后積極性不高積極性不高觀念陳舊觀念陳舊戰略不清晰戰略不清晰實施性差實施性差職能不明確職能不明確流程不合理流程不合理機構設置不合理機構設置不合理

17、人員冗員人員冗員計劃性差計劃性差考核不科學考核不科學制度執行不力制度執行不力運營成本高運營成本高反應速度慢反應速度慢各自為政各自為政效率低、效益低、競爭力低效率低、效益低、競爭力低體制人人戰略戰略組織組織運營運營表現表現全面診斷咨詢項目全面診斷咨詢項目*（集團）有限責任公司（集團）有限責任公司干部職工中已經具有了一定的危機意識，他們清醒地認識干部職工中已經具有了一定的危機意識，他們清醒地認識到，如不進行變革，未來會出現危機，甚至會影響到目前到，如不進行變革，未來會出現危機，甚至會影響到目前公司發展的良好態勢公司發展的良好態勢資料來源:調查問卷不同意，3%中立，12%同意，59%非常同意，26%

18、問題：你是否同意“某集團如果不進行變革，未來將出現危機”的觀點？（樣本量638）全面診斷咨詢項目全面診斷咨詢項目*（集團）有限責任公司（集團）有限責任公司并且，工人、職工和管理人員中的絕大多數相信，公司并且，工人、職工和管理人員中的絕大多數相信，公司的變革會對個人的發展有利，這一點將是公司進行變革的變革會對個人的發展有利，這一點將是公司進行變革的基礎的基礎問題：如果公司的變革觸及到你的利益，你如何對待？（樣本量627）050100150200250300350400450相信對個人有利不理解，但接受無所謂理解，但不接受強烈反對高層管理人員中層管理人員一般管理人員工人資料來源:調查問卷全面診斷咨

19、詢項目全面診斷咨詢項目*（集團）有限責任公司（集團）有限責任公司廣大干部職工也充分意識到，改革目前的管理體制，提廣大干部職工也充分意識到，改革目前的管理體制，提高效率和企業的反應速度，已經迫在眉睫高效率和企業的反應速度，已經迫在眉睫干部素質和管理能力390373290282274267221190179147124806557050100150200250300350400450制度執行差冗員機制不靈活企業辦社會思想觀念陳舊內部協調差制度不完善生產計劃管理差員工能力民品體制不靈活項目管理戰略定位軍民混線資料來源:調查問卷問題：你認為公司目前面臨的最大問題是什么？（樣本量630）全面診斷咨詢項目

20、全面診斷咨詢項目*（集團）有限責任公司（集團）有限責任公司許多人為公司長遠發展出謀劃策（問卷觀點摘錄）許多人為公司長遠發展出謀劃策（問卷觀點摘錄）r 精簡機構，去除冗員，減少非生產性科室和工作人員（工人）r 按照以客戶為主的拉動生產方式分項目的建立企業運作流程，某集團的組織結構圍繞新流程來構建，并完全服務于新流程（一般管理人員）r 工作計劃會和工作協調會多的嚇死人（中層）r 把部門過多的職權變為更多的職責，把職權的行使變為服務的行使（中層）r 組織結構扁平化，多授權，責權利對應合理，一級管理，職能制全力支持項目制（高層）r 按產品成立子公司，軍品獨資，民機產權多元化，構造實質集團（高層）r 生

21、產系統條塊多，主管項目的副總師多；計劃勞資人事財務等部門協調難度大，辦事效率低（高層）全面診斷咨詢項目全面診斷咨詢項目*（集團）有限責任公司（集團）有限責任公司100908070605040302020010006814318015840資料來源:調查問卷分數人數咨詢公司在公司咨詢公司在公司5周的時間里，聽到最多的一個詞是周的時間里，聽到最多的一個詞是“精精簡簡”，聽到最多的一個抱怨是，聽到最多的一個抱怨是“扯皮扯皮”。當請被調查員工對。當請被調查員工對公司的管理現狀進行打分時，只有不到公司的管理現狀進行打分時，只有不到70分分平均分平均分高層管理69.2中層管理69.9一般管理67工人70.

22、7總計69樣本量：614全面診斷咨詢項目全面診斷咨詢項目*（集團）有限責任公司（集團）有限責任公司某集團作為典型的軍工國有企業，目前正面臨著計劃經濟向某集團作為典型的軍工國有企業，目前正面臨著計劃經濟向市場經濟轉型的矛盾：多方面的因素和新的戰略目標迫使某市場經濟轉型的矛盾：多方面的因素和新的戰略目標迫使某集團必須對原有的運營模式進行變革，建立新型的高效運營集團必須對原有的運營模式進行變革，建立新型的高效運營模式模式某集團的全面轉型物料供應、人才使用軍品訂單航空一集團國外競爭對手、國內各航空企業的競爭帶有計劃經帶有計劃經濟色彩的不濟色彩的不確定確定提出精簡主提出精簡主業人員，軍業人員，軍民分線的

23、要民分線的要求求市場化市場化的運營的運營要求要求競爭對手日競爭對手日益強大益強大市場經濟的環境市場經濟的環境和某集團新的目和某集團新的目標標全面診斷咨詢項目全面診斷咨詢項目*（集團）有限責任公司（集團）有限責任公司公司改革的目的，是為了實現既定的公司改革的目的，是為了實現既定的2010年達到銷售收入年達到銷售收入100億的戰略目標。以公司目前的狀況，有一定難度億的戰略目標。以公司目前的狀況，有一定難度r吸引人才r內部培養r更新改造設備r擴大生產規模r提高生產效率r提高組織反應速度100億戰略目標生產能力提高快速反應能力人力資源儲備保障措施全面診斷咨詢項目全面診斷咨詢項目*（集團）有限責任公司（

24、集團）有限責任公司某集團目前面臨四大轉型：戰略轉型、組織結構轉型、人某集團目前面臨四大轉型：戰略轉型、組織結構轉型、人力資源轉型和企業文化轉型，其中組織結構轉型是關鍵力資源轉型和企業文化轉型，其中組織結構轉型是關鍵低效低效被動被動復雜復雜各自為政各自為政高效高效規范規范簡單簡單關注業績關注業績公司管公司管理現狀理現狀公司管公司管理目標理目標戰略不清戰略不清戰略轉型戰略轉型明晰的戰略明晰的戰略組織結構臃腫組織結構臃腫組織結構轉型組織結構轉型精簡高效的組精簡高效的組織結構織結構傳統的三項制度傳統的三項制度人力資源轉型人力資源轉型現代的人力資現代的人力資源管理體系源管理體系平均主義、大鍋飯平均主義、

25、大鍋飯企業文化轉型企業文化轉型基于績效的企基于績效的企業文化業文化全面診斷咨詢項目全面診斷咨詢項目*（集團）有限責任公司（集團）有限責任公司通過組織結構轉型來帶動某集團全面轉型，為某集團的通過組織結構轉型來帶動某集團全面轉型，為某集團的全面轉型和高速發展創造良好的契機與開端全面轉型和高速發展創造良好的契機與開端戰略轉型戰略轉型企業文化企業文化轉型轉型組織結構組織結構轉型轉型人力資源人力資源轉型轉型通過組織結構轉型創造全通過組織結構轉型創造全面轉型的契機，從而帶動面轉型的契機，從而帶動某集團的全面轉型和高速某集團的全面轉型和高速發展發展組織結構轉型為戰略轉組織結構轉型為戰略轉型提供專業的人員和部

26、型提供專業的人員和部門支持門支持組織結構轉型組織結構轉型為企業文化創為企業文化創造了一定的造了一定的基基礎礎通過組織結構轉通過組織結構轉型為人力資源轉型為人力資源轉型創造一定的輿型創造一定的輿論基礎論基礎全面診斷咨詢項目全面診斷咨詢項目*（集團）有限責任公司（集團）有限責任公司因此，必須通過改革，提升企業的運營體系，達到企業因此，必須通過改革，提升企業的運營體系，達到企業的快速反應，最終實現既定的發展戰略的快速反應，最終實現既定的發展戰略戰略快速反應運營體系提升運營體系提升組織結構的效率人力資源機關服務意識技術質量管理專業廠組織結構三項改革薪酬激勵全面診斷咨詢項目全面診斷咨詢項目*（集團）有限

27、責任公司（集團）有限責任公司公司轉型過程需要做的八項工作公司轉型過程需要做的八項工作序號序號工工 作作1首先改革機關的組織結構，包括黨群工作系統重新進行定崗定編工首先改革機關的組織結構，包括黨群工作系統重新進行定崗定編工作作2明確部門職責和崗位說明書明確部門職責和崗位說明書3修改相關制度和工作流程修改相關制度和工作流程4干部制度改革，從干部管理機構、干部稱謂、干部任期入手干部制度改革，從干部管理機構、干部稱謂、干部任期入手5重新設計某集團的薪酬體系，設計管理、技術等不同序列的工資標重新設計某集團的薪酬體系，設計管理、技術等不同序列的工資標準準6優化現行的績效考核辦法，使考核與員工收入、單位貢獻

28、掛鉤優化現行的績效考核辦法，使考核與員工收入、單位貢獻掛鉤7成立投資管理公司，統一歸口管理對外投資企業，并著手對投資企成立投資管理公司，統一歸口管理對外投資企業，并著手對投資企業進行改制業進行改制8各單位自攬民品納入公司統一計劃和收入各單位自攬民品納入公司統一計劃和收入全面診斷咨詢項目全面診斷咨詢項目*（集團）有限責任公司（集團）有限責任公司某集團轉型過程中存在四大障礙，在企業改革過程中要某集團轉型過程中存在四大障礙，在企業改革過程中要妥善處理好這些關系的同時，不能為這些障礙所束縛妥善處理好這些關系的同時，不能為這些障礙所束縛1.1.目前的干部無任期和干部能上不能下的制度帶來的干部對變革的抵觸

29、；目前的干部無任期和干部能上不能下的制度帶來的干部對變革的抵觸；2.2.企業性質、封閉的環境和復雜的人際關系使得變革觸動一部分人利益企業性質、封閉的環境和復雜的人際關系使得變革觸動一部分人利益的時候，會有大量的說情、干涉甚至鬧事等眾多阻力出現；的時候，會有大量的說情、干涉甚至鬧事等眾多阻力出現；3.3.員工習慣于在平均主義的環境中生存，對打破現有分配體制有一定的員工習慣于在平均主義的環境中生存，對打破現有分配體制有一定的顧慮；顧慮；4.4.某集團過去的成績和員工收益的穩定性使得廣大員工缺乏危機意識和某集團過去的成績和員工收益的穩定性使得廣大員工缺乏危機意識和企業變革的直接動力。企業變革的直接動

30、力。全面診斷咨詢項目全面診斷咨詢項目*（集團）有限責任公司（集團）有限責任公司綜上所述，咨詢公司公司認為，某集團存在的這些問題，綜上所述，咨詢公司公司認為，某集團存在的這些問題，主要是發展所帶來的問題。隨著企業自身的發展和環境主要是發展所帶來的問題。隨著企業自身的發展和環境的不斷變化，現有的企業管理、組織結構、企業文化已的不斷變化，現有的企業管理、組織結構、企業文化已經不能適應公司發展的要求經不能適應公司發展的要求發展發展組織結構組織結構設計不適設計不適應戰略發應戰略發展需要展需要生產運作生產運作系統不適系統不適應項目管應項目管理需要理需要人力資源不人力資源不適應現代化適應現代化管理需要管理需

31、要企業文化企業文化不適應市不適應市場經濟發場經濟發展需要展需要全面診斷咨詢項目全面診斷咨詢項目*（集團）有限責任公司（集團）有限責任公司在公司組織結構的改革上通過在公司組織結構的改革上通過“三步走三步走”的改革戰略，的改革戰略，力爭最終實現公司的集團化發展格局力爭最終實現公司的集團化發展格局第三步第三步第二步第二步第一步第一步向向資資本本經經營營、控控股股型型的的集集團團化化運運作作過過渡渡精簡機構、減少層次，提高企業的反應精簡機構、減少層次，提高企業的反應能力，在能力，在2003年底前完成某集團頂層年底前完成某集團頂層的組織變革，明確各部門的工作職責和的組織變革，明確各部門的工作職責和工作流

32、程，進行人力資源體系改革工作流程，進行人力資源體系改革變革生產、質量、技術系統的管理變革生產、質量、技術系統的管理組織機構，在組織機構，在2004年底前形成年底前形成11部部1室的組織構架，剝離社會服務功能，室的組織構架，剝離社會服務功能，逐步向項目管理方式過渡逐步向項目管理方式過渡構建產品經營和資本經營相結合構建產品經營和資本經營相結合的經營管理模式，建立比較完善的經營管理模式，建立比較完善的項目管理模式，非軍機生產部的項目管理模式，非軍機生產部門獨立運作成為子公司門獨立運作成為子公司在未來時機可能的時候，成立在未來時機可能的時候，成立公司控股公司，完全實現控股公司控股公司，完全實現控股經營

33、和資本經營經營和資本經營2003年底年底2004年底年底2006年底年底全面診斷咨詢項目全面診斷咨詢項目*（集團）有限責任公司（集團）有限責任公司為了實現遠期目標，公司必須針對目前存在的突出問題，為了實現遠期目標，公司必須針對目前存在的突出問題，迅速改變目前的管理體制和組織機構，精簡編制，提高迅速改變目前的管理體制和組織機構，精簡編制，提高企業的反應速度企業的反應速度先職能，后專業先職能，后專業先機關，后基層先機關，后基層先干部，后職工先干部，后職工r機構改革先從綜合職能管理部門入手，再改革技術、機構改革先從綜合職能管理部門入手，再改革技術、質量、生產等專業管理部門，避免對生產造成沖擊質量、生

34、產等專業管理部門，避免對生產造成沖擊r機構改革先改革機關的處室，再對專業廠的管理進行機構改革先改革機關的處室，再對專業廠的管理進行改革改革r與機構改革相配套的三項制度改革，先從干部身份入與機構改革相配套的三項制度改革，先從干部身份入手，再涉及到一般員工手，再涉及到一般員工全面診斷咨詢項目全面診斷咨詢項目*（集團）有限責任公司（集團）有限責任公司組織結構調整的思路是：橫向精簡，撤科并處建部，提高機組織結構調整的思路是：橫向精簡，撤科并處建部，提高機關辦事效率；縱向理清，明確責權利，逐步實行一級管理關辦事效率；縱向理清，明確責權利，逐步實行一級管理副總經理副總經理處室處室處室處室處室處室處室處室專

35、業廠專業廠車間車間工段工段總經理總經理新成立的部新成立的部新成立的部新成立的部處室處室處室處室用制度的用制度的形式，明形式，明確各個層確各個層面的責權面的責權利劃分，利劃分，充分放權充分放權全面診斷咨詢項目全面診斷咨詢項目*（集團）有限責任公司（集團）有限責任公司第一步改革，在目前階段，咨詢公司建議某集團構建如第一步改革，在目前階段，咨詢公司建議某集團構建如下組織結構下組織結構總經理法律與審計部人力資源部綜合計劃部企業發展部公司辦公室標準質量處檢驗處技術服務處檢測中心總工程師辦公室技術部技改處基建處供應處環保技安處生產指揮長室運輸處科技委辦公室生活服務公司武裝部保衛處醫院退休職工家屬處投資管理

36、公司專業廠專業廠專業廠全資公司控股公司參股公司科學技術委員會公司管理委員會總工程師、副總經理、總會計師研發中心計算中心科技處檔案處項目辦r機關綜合職能機構6個r生產、技術、質量機構18個r后勤服務機構5個綜合財務部備選方案：成備選方案：成立投資管理部立投資管理部全面診斷咨詢項目全面診斷咨詢項目*（集團）有限責任公司（集團）有限責任公司以精干主業為出發點，逐步剝離社會服務功能，轉變對投資以精干主業為出發點，逐步剝離社會服務功能，轉變對投資企業的職能部門管理方式，成立投資管理公司（或投資管理企業的職能部門管理方式，成立投資管理公司（或投資管理部）部）投資管理公司投資管理公司全資子公司控股子公司參股

37、公司物理隔離物理隔離勞動關系勞動關系改革主體改革主體r以投資管理公司為物理隔離層，以投資管理公司為物理隔離層，公司各職能部門不再對投資企業進公司各職能部門不再對投資企業進行管理行管理r在對外投資企業的全部員工勞動在對外投資企業的全部員工勞動關系轉移到投資管理公司，為員工關系轉移到投資管理公司，為員工徹底轉變勞動關系過渡徹底轉變勞動關系過渡r以投資管理公司為主體，對所屬以投資管理公司為主體，對所屬投資企業進行股權多元化的改革投資企業進行股權多元化的改革非經營性非經營性r投資管理公司只是控股經營型公投資管理公司只是控股經營型公司，自身不獨立經營，只是作為管司，自身不獨立經營，只是作為管理功能理功能

38、蓄水池作用蓄水池作用r將投資企業的不良資產，冗員都將投資企業的不良資產，冗員都可以暫時放在投資管理公司內逐步可以暫時放在投資管理公司內逐步消化，待公司工業園有規模后再逐消化，待公司工業園有規模后再逐漸分流，即不會造成回流沖擊主業，漸分流，即不會造成回流沖擊主業，又可以使投資企業輕裝上陣又可以使投資企業輕裝上陣全面診斷咨詢項目全面診斷咨詢項目*（集團）有限責任公司（集團）有限責任公司第二步改革的目標是：到第二步改革的目標是：到2004年底實現年底實現11部部1室的組織框架室的組織框架*工業（集團）有限公司工業（集團）有限公司辦公室辦公室法律與審計部法律與審計部綜合計劃部綜合計劃部人力資源部人力資

39、源部企業發展部企業發展部質量部質量部工程技術部工程技術部生產部生產部研發部研發部綜合管理部綜合管理部投資管理公司投資管理公司專業廠專業廠綜合財務部綜合財務部項目管理部項目管理部隨著各項業務的隨著各項業務的發展，項目管理發展，項目管理部功能將逐步分部功能將逐步分散到各項目部中散到各項目部中全面診斷咨詢項目全面診斷咨詢項目*（集團）有限責任公司（集團）有限責任公司在向第三步改革的過程中，大力推進項目制管理，在各在向第三步改革的過程中，大力推進項目制管理，在各項業務成熟獨立前，可以采用事業部制的管理方式項業務成熟獨立前，可以采用事業部制的管理方式（集團）公司（集團）公司通用航空事業部通用航空事業部航

40、空維修事業部航空維修事業部投資管理公司投資管理公司殲七項目部殲七項目部超七項目部超七項目部型號項目部型號項目部民機事業部民機事業部波音項目部波音項目部空客項目部空客項目部項目部項目部項目部項目部項目部項目部項目部項目部項目部項目部10部部1室室專業廠專業廠項目部項目部項目部項目部全面診斷咨詢項目全面診斷咨詢項目*（集團）有限責任公司（集團）有限責任公司軍機項目隸屬集團直接管理，其他事業部擁有各自獨立軍機項目隸屬集團直接管理，其他事業部擁有各自獨立的生產、技術、質量、研發、財務等部門的生產、技術、質量、研發、財務等部門某集團公司某集團公司辦公室辦公室綜合計劃部綜合計劃部人力資源部人力資源部質量部

41、質量部工程技術部工程技術部生產部生產部研發部研發部綜合財務部綜合財務部超七超七項目項目殲七殲七項目項目項目項目企業發展部企業發展部法律審計部法律審計部綜合管理部綜合管理部民機事業部、通用航空事業部民機事業部、通用航空事業部質量部質量部技術部技術部生產部生產部研發部研發部財務部財務部項目項目項目項目項目項目全面診斷咨詢項目全面診斷咨詢項目*（集團）有限責任公司（集團）有限責任公司第三步改革，在第三步改革，在2006年底前，構建產品經營和資本經營相年底前，構建產品經營和資本經營相結合的集團化經營格局結合的集團化經營格局*工業（集團）公司工業（集團）公司公司民用航空制造公司公司民用航空制造公司公司零

42、部件制造公司公司零部件制造公司公司民用航空維修公司公司民用航空維修公司公司投資管理公司公司投資管理公司公司通用航空制造公司公司通用航空制造公司辦公室辦公室法律與審計部法律與審計部綜合計劃部綜合計劃部人力資源部人力資源部企業發展部企業發展部質量部質量部工程技術部工程技術部生產部生產部研發部研發部綜合財務部綜合財務部專業廠專業廠供應公司供應公司專業廠專業廠動力公司動力公司綜合管理部綜合管理部機關總部機關機關總部機關10部部1室室非軍機產品非軍機產品和零部件制和零部件制造，實現控造，實現控股經營股經營軍機產品制軍機產品制造保留在集造保留在集團內部，實團內部，實現項目管理現項目管理全面診斷咨詢項目全面

43、診斷咨詢項目*（集團）有限責任公司（集團）有限責任公司在未來時機可能的情況下，最終實現公司的資本運作和在未來時機可能的情況下，最終實現公司的資本運作和控股經營控股經營公司民用航空制造公司公司民用航空制造公司公司零部件制造公司公司零部件制造公司公司民用航空維修公司公司民用航空維修公司公司投資管理公司公司投資管理公司公司通用航空制造公司公司通用航空制造公司公司飛機制造公司公司飛機制造公司公司控股公司公司控股公司職能部室職能部室全面診斷咨詢項目全面診斷咨詢項目*（集團）有限責任公司（集團）有限責任公司為了配合機構調整，必須配套進行三項制度改革，以鞏為了配合機構調整，必須配套進行三項制度改革，以鞏固改

44、革成果固改革成果措施措施推行干部聘推行干部聘用任期制用任期制干部聘用限定任期四年，到期后，建議輪崗，既有利于干部培養，又有利于建立干部流動機制，促進干部能上能下機制建立。逐步推動員逐步推動員工流動制工流動制干部流動機制建立后，對促進員工的流動有示范效應，有利于逐步建立起員工的流動機制，可以從員工合同到期后，對考核較差員工，進行換崗、輪崗開始，逐步搞活員工能進能出機制。逐步增加工逐步增加工資浮動幅度資浮動幅度利用量化指標的KPI考核，將考核與工資掛鉤，逐步加大浮動工資比例，雙向拉大差距，增加薪酬浮動幅度，達到搞活分配機制的目的。全面診斷咨詢項目全面診斷咨詢項目*（集團）有限責任公司（集團）有限責

45、任公司并實行戰略性的人力資源管理并實行戰略性的人力資源管理戰略性人力資源管理措施戰略性人力資源管理措施人力資源管理職能統一人力資源管理職能統一考核激勵制度完善考核激勵制度完善漸進式人事三項制度改革漸進式人事三項制度改革引入基于引入基于平衡記分平衡記分卡的關鍵卡的關鍵業績指標業績指標考核體系考核體系強化與考強化與考核掛鉤的核掛鉤的薪酬激勵薪酬激勵機制機制推推行行干干部部聘聘用用任任期期制制逐逐步步推推動動員員工工流流動動制制逐逐步步增增加加工工資資浮浮動動幅幅度度全面診斷咨詢項目全面診斷咨詢項目*（集團）有限責任公司（集團）有限責任公司構建符合公司實際、確保戰略實現的企業文化氛圍構建符合公司實際

46、、確保戰略實現的企業文化氛圍1.普遍求穩的思想普遍求穩的思想2.對個人發展預期的失望對個人發展預期的失望3.官本位的思想官本位的思想4.復雜的人際關系復雜的人際關系5.歷史遺留的種種約束歷史遺留的種種約束6.利益群體的矛盾利益群體的矛盾1.創新求變，謀求發展創新求變，謀求發展2.積極進取，公私雙贏積極進取，公私雙贏3.利益分化，官民對等利益分化，官民對等4.互利互助，公私兩利互利互助，公私兩利5.立足長遠，漸進突破立足長遠，漸進突破6.認清形勢，求同存異認清形勢，求同存異企業文化的現狀企業文化的現狀企業文化的進化企業文化的進化全面診斷咨詢項目全面診斷咨詢項目*（集團）有限責任公司（集團）有限責

47、任公司目目 錄錄3、組織結構問題診斷組織結構問題診斷4、人力資源問題診斷、人力資源問題診斷5、企業文化問題診斷、企業文化問題診斷2、企業運營問題診斷企業運營問題診斷1、企業戰略問題診斷、企業戰略問題診斷6、對外投資問題診斷、對外投資問題診斷二、某集團全面診斷結論綜述二、某集團全面診斷結論綜述四、公司組織戰略和頂層設計初步方案四、公司組織戰略和頂層設計初步方案 一、某集團全面診斷項目回顧一、某集團全面診斷項目回顧五、五、存在問題的初步解決方案和實施策略存在問題的初步解決方案和實施策略 全面診斷咨詢項目全面診斷咨詢項目*（集團）有限責任公司（集團）有限責任公司某集團戰略管理存在四個方面的問題某集團

48、戰略管理存在四個方面的問題一、戰略管理部門不健全一、戰略管理部門不健全 二、戰略規劃過程不科學二、戰略規劃過程不科學三、戰略規劃體系不系統三、戰略規劃體系不系統四、戰略規劃落實保障機制不完善四、戰略規劃落實保障機制不完善全面診斷咨詢項目全面診斷咨詢項目*（集團）有限責任公司（集團）有限責任公司首先，在組織保障上，某集團有多個涉及企業規劃的部首先，在組織保障上，某集團有多個涉及企業規劃的部門，但缺少專門的戰略管理部門進行戰略規劃的有效制門，但缺少專門的戰略管理部門進行戰略規劃的有效制定和推動戰略規劃的實施定和推動戰略規劃的實施總經理經營計劃處各相關委員會規規劃劃室室規劃室部分承擔企業規劃的職能，

49、規劃室部分承擔企業規劃的職能，其職責為：根據上級規劃要求，市其職責為：根據上級規劃要求，市場信息和公司發展的需要，以及公場信息和公司發展的需要，以及公司領導的經營決策，制定公司經營司領導的經營決策，制定公司經營方針和經營目標。方針和經營目標。資料來源:某集團資料全面診斷咨詢項目全面診斷咨詢項目*（集團）有限責任公司（集團）有限責任公司戰略規劃的有關職能分散在多個部門，這些部門分頭收集各戰略規劃的有關職能分散在多個部門，這些部門分頭收集各類不同的信息，信息分散且不完善，使得戰略規劃的信息支類不同的信息，信息分散且不完善，使得戰略規劃的信息支持不系統持不系統信息相關部門信息相關部門相關信息內容和收

50、集現狀相關信息內容和收集現狀信息支持體系存在的問題信息支持體系存在的問題體改辦體改辦科技處情報室科技處情報室計劃處規劃室計劃處規劃室辦公室調研科辦公室調研科1 1、沒有統一的信息匯、沒有統一的信息匯總處理部門總處理部門2 2、缺少宏觀經濟和政、缺少宏觀經濟和政策法律信息策法律信息4 4、市場信息和技術信息、市場信息和技術信息沒有形成規范的報告沒有形成規范的報告3 3、缺少競爭對手、上下、缺少競爭對手、上下游企業和相關行業信息游企業和相關行業信息側重于企業基礎管理、綜合管理、管理課題的研究工作側重于科技情報的收集、翻譯、出版根據上級、市場信息、公司發展需要、公司領導決策，制定公司長期規劃廣泛收集

51、有關信息，但具體內容、范圍、形式不明確側重企業內部的生產、經營的新聞性信息， 由其辦公室進行整理科委決策室科委決策室資料來源:某集團資料 內部訪談全面診斷咨詢項目全面診斷咨詢項目*（集團）有限責任公司（集團）有限責任公司其次，其次，某集團目前沒有掌握系統科學的戰略規劃方法，戰某集團目前沒有掌握系統科學的戰略規劃方法，戰略制定過程不科學略制定過程不科學企業內外部信息搜集專業戰略分析人員進行企業內外部環境分析總經理辦公會進行戰略行動的討論決策專業戰略分析人員進行戰略備選方案的設計高級管理層進行戰略方案的選擇決策戰略規劃/戰略決策的產生高層管理人員對信息進行簡單的個人處理戰略分析工具戰略設計工具戰略

52、選擇工具粗略加工經驗判斷系統分析與科學決策粗略分析與經驗決策目前公司的決策方式某集團企業戰略產生過程對比分析資料來源:某集團資料 內部訪談全面診斷咨詢項目全面診斷咨詢項目*（集團）有限責任公司（集團）有限責任公司第三，第三，某集團現已有部分戰略規劃，但總體是不完善、不某集團現已有部分戰略規劃，但總體是不完善、不規范的，過于粗放，缺少可實施性和可操作性，而年度計規范的，過于粗放，缺少可實施性和可操作性，而年度計劃的時間跨度過短，缺乏連貫性劃的時間跨度過短，缺乏連貫性資料來源:某集團宣傳資料某集團戰略：強壯主體，豐滿兩翼。某集團戰略：強壯主體，豐滿兩翼。 （航空為體，民品、三產為翼）戰略目標體系：

53、戰略目標體系：2005年銷售收入年銷售收入50億；億；（產品全面進入國際市場、提高國內市場份額、加快新項目開發，其中，航空民品5億元、非航空民品7億元、第三產業及對外投資收益3億元、創匯1.13億美元。） 2010年銷售收入年銷售收入100億。億。實施方案和策略：實施方案和策略：解放思想、轉變觀念；深化改革，加快體制創新步伐；穩步推進結構調整；推進科技進步和創新；改善和加強管理；進一步擴大對外開放；（以年度生產計劃為主， 逐年滾動制定。）戰略 目標體系實施方案和策略某集團現有戰略體系的構成全面診斷咨詢項目全面診斷咨詢項目*（集團）有限責任公司（集團）有限責任公司企業戰略體系的完整構成應包含以下

54、全部內容企業戰略體系的完整構成應包含以下全部內容愿景使命戰略目標體系實施方案和策略企業文化、價值觀希望未來成為什么樣的企業企業的客戶是誰？將為客戶提供什么樣的服務選擇成為什么樣類型的公司，占領什么樣的市場位置長期和短期業績的戰略目標和財務目標體系組織、預算、政策、員工職責、運作流程、獎懲制度、文化氛圍企業倫理道德的底線全面診斷咨詢項目全面診斷咨詢項目*（集團）有限責任公司（集團）有限責任公司某集團在戰略規劃方面已經做了不少工作，但是沒有形某集團在戰略規劃方面已經做了不少工作，但是沒有形成規范的戰略框架體系成規范的戰略框架體系內內 容容公司公司戰戰略略框框架架在哪里競爭在哪里競爭如何競爭如何競爭

55、時間進度時間進度 5-10年發展規劃 發展的階梯 年度發展重點及連貫性公司的核心能力是什么？公司的核心業務單元是什么？公司各業務單元的發展步驟是什么？公司將向客戶提供什么增值服務和產品？ 公司主要目標領域是什么？軍工？民用航空？ 公司主要客戶是誰？軍工？航空公司？ 公司提供什么樣的 產品/服務？幾大類中哪個大類是重點發展的？ 各部分的發展比例？2005年銷售收入50億2010年銷售收入100億 ？全面診斷咨詢項目全面診斷咨詢項目*（集團）有限責任公司（集團）有限責任公司對比來看，某集團戰略體系存在三方面問題對比來看，某集團戰略體系存在三方面問題一體兩翼2005年銷售收入50億 2010年銷售收

56、入100億以年度計劃為主， 逐年滾動制定問題一：應界定戰略的時間跨度，通常應在十年或十年以上。問題二：應針對戰略的具體指向，分別確定戰略期內的財務目標和戰略目標。問題三：應明確戰略期內，實現目標的行動綱領，回答如何做的問題。 戰略制定不規范，不明確，不成體系，難以戰略制定不規范，不明確，不成體系，難以 落實。主要表現在戰略未設定時限；目標過于單一，不系統，戰略無法向落實。主要表現在戰略未設定時限；目標過于單一，不系統，戰略無法向 下落實；實施策略的時間跨度過短，缺乏連貫性。下落實；實施策略的時間跨度過短，缺乏連貫性。某集團戰略總體評價：某集團戰略總體評價：全面診斷咨詢項目全面診斷咨詢項目*（集

57、團）有限責任公司（集團）有限責任公司公司有比較明確的產品發展戰略，但是企業發展戰略尚公司有比較明確的產品發展戰略，但是企業發展戰略尚未明確未明確第一層面殲七，超七飛機第二層面型號飛機定型第三層面新一代飛機研制強大專業化多元化以軍用飛機為主，提高效率,追求企業利潤除軍機外，選擇有限的民品，追求利潤以軍用飛機為主，多機種發展，推行精益生產軍民并重，追求經濟總量的增長 ？軍機產品戰略比較明晰全面診斷咨詢項目全面診斷咨詢項目*（集團）有限責任公司（集團）有限責任公司第四，第四，對于戰略的宣傳和貫徹還沒有落到實處，導致對于戰略的宣傳和貫徹還沒有落到實處，導致接近接近一半（一半（48）的被調查者認為集團的

58、發展戰略不明確或不）的被調查者認為集團的發展戰略不明確或不知道知道問題：你認為某集團是否有明確的發展戰略？52%42%2%4%0%10%20%30%40%50%60%有，很明確 有，但不明確沒有不知道集團全體樣本量:63956%42%1%1%0%10%20%30%40%50%60%有，很明確 有，但不明確沒有不知道作為戰略制定和執行的主要人員，中高層對戰略的認識也是模糊的中層以上樣本量:202資料來源：調查問卷全面診斷咨詢項目全面診斷咨詢項目*（集團）有限責任公司（集團）有限責任公司即便是那些認為公司有明確的發展戰略的人，對于未來戰即便是那些認為公司有明確的發展戰略的人，對于未來戰略的認識也不

59、一樣的，一半人認為是略的認識也不一樣的，一半人認為是“一體兩翼一體兩翼”，一半，一半人認為是人認為是“軍民并重軍民并重”1%51%有，很明確有，但不明確42%2%4%不知道一體兩翼軍民并重0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%問題：你認為公司是否有明確的發展戰略？（樣本量629）問題：你認為公司未來的發展戰略應該是？（樣本量321）資料來源：調查問卷全面診斷咨詢項目全面診斷咨詢項目*（集團）有限責任公司（集團）有限責任公司對于目前的發展戰略，有將近一半的被調查者不很認同對于目前的發展戰略，有將近一半的被調查者不很認同問題：你認為某集團的戰略制定是否合理？3%51%4

60、3%3%0%0%10%20%30%40%50%60%非常合理合理一般不合理 一點都不合理集團全體樣本量:6284%60%33%2%0%0%10%20%30%40%50%60%70%非常合理合理一般不合理 一點都不合理中層以上樣本量:181作為對比，中層以上干部的認同感稍好，認為合理的有64資料來源：調查問卷全面診斷咨詢項目全面診斷咨詢項目*（集團）有限責任公司（集團）有限責任公司因此，對于戰略的實現，有超過一半（因此，對于戰略的實現，有超過一半（53）的人信心不足）的人信心不足問題：你認為某集團的能否有效實現戰略目標？（樣本量631）有相當多的人認為現行的有相當多的人認為現行的戰略只能部分實現