1、山東金瀚集團崗位評價指導書二OO四年六月目錄第一章崗位評價的意義 錯誤！未指定書簽第二章崗位評價的原則 錯誤！未指定書簽第三章崗位評價的方法及操作流程 錯誤！未指定書簽附表一：崗位評價因素定義與分級表錯誤！未指定書簽第一章 崗位評價的意義崗位評價是在工作分析的基礎上，按照一定的衡量標準，對崗位的工作任務、 繁簡難易程度、責任大小、所需資格條件等方面進行系統評比與估計， 得出不同 崗位在組織中的價值大小順序，它是組織進行工資決策的關鍵環節。 值得強調的 是：崗位評價是針對組織中的崗位的， 而不考慮從事該崗位的人；另外崗位評價 是對各崗位在組織中的相對價值的衡量過程。由于崗位評價是工資決策的關鍵環

2、節，可以通過對工資決策的幾個重要方面 的了解來加深對崗位評價作用的理解。 從企業的角度看，工資是推動企業實現戰 略目標的強有力工具，首先，工資對于員工的態度和行為有重要激勵作用， 有助 于企業人力資源開發與利用，從而推動企業戰略的實施；其次工資還是企業的重 要成本項目。從員工角度看，首先工資對員工收入和生活水平有重要影響， 其次 工資收入也被認為是個人地位和成功的標志之一。一個企業的工資決策直至工資制度必須實現三個公平，即外部公平、內部公平和自我公平。外部公平是指同一行業、同一地區或同等規模的不同企業中類似 崗位的工資應該基本相同；內部公平是指同一企業中不同崗位的工資應該正比于 各崗位對企業的

3、貢獻；自我公平是指同一企業處于相同崗位的員工獲得的工資收 入應該正比于員工的付出和工作業績。 可見工資決策中外部公平和內部公平決策 都是針對工作而不是針對具體的人，即將崗位和工資聯系起來；自我公平才是將 工資和個人緊密聯系起來。工資的外部公平性會影響到員工的吸引和保留，內部公平和自我公平則會影響到員工的工作積極性。自我公平的實現是通過在員工的工資收入中引入浮動工資，將浮動工資與個人的工作業績通過考核充分結合。外部公平的實現通過對市場薪酬調查實現的。企業必須考慮到產品市場和勞 動力市場對整體工資水平的雙重壓力，企業要保持產品的競爭力必須相對壓低工 資水平，而企業要從勞動力市場吸引優秀人才必須提高

4、工資水平。內部公平體現了由于不同崗位的相對價值不同， 為企業創造的貢獻不同，從 而獲得的回報不同，主要是通過崗位評價實現的。總之，崗位評價的作用主要有以下幾點：（一）衡量崗位間的相對價值 崗位評價作為確定薪資結構的一個有效的支 持性工具，可以清楚地衡量崗位間的相對價值。崗位評價是在工作分析的基礎上， 按照一定的客觀衡量標準，對崗位的責任、能力要求、努力程度與工作環境等方 面進行系統的評價。使崗位之間的聯系公平有序（二）確定公平合理的薪資結構 崗位評價的目標是建立一種公正、 平等的 工資結構，使員工在工作中體現的能力、績效與辛苦程度可以在收入上得到相應 的回報。減少工資制度的內部不公，實現同工同

5、酬。（三）奠定等級工資制的基礎 確立等級工資制需要崗位評價這個有力的支持性工具，因為崗位評價可以衡量出各崗位的排序或量化差異，并將之對應到各個職系中相應的職級，從而確定不同崗位間的相對價值。（四）對崗位的深層次了解 通過崗位評價可以對崗位進行深層次分析和認 識，是解決企業一系列難題的措施的組成部分第二章 崗位評價的原則因為不同的企業千差萬別，就是同一個企業內部，各個不同的崗位也是名目 繁多，因此，我們在進行崗位評價時，必須貫徹如下的一些基本原則；原則一：對事原則。崗位評價針對的是工作的崗位而不是目前在這個崗位上 工作的人。原則二：一致性原則。所有崗位必須通過同一套評價因素進行評價。原則三：因素

6、無重疊原則。崗位評價因素定義與分級表上的各項因素， 彼此 間是相互獨立的，各項因素都有其各自的評價范圍，這些范圍彼此間是沒有重疊 的。（見附表：崗位評價因素定義與分級表）原則四：針對性原則。評分因素應盡可能結合企業實際， 這需要在實際打分 之前，對專家小組成員進行培訓。項目組與專家根據該企業的實際情況， 對崗位 評價因素定義與分級表的各類因素的權重和各個因素的確定進行協商討論， 盡可 能使各類因素的定義和權重比例切合企業實際。原則五：共識原則。崗位評價需要大家達成兩項共識， 一是專家小組成員對 各因素的理解要達成共識，避免在實際打分中出現對意思理解的偏差， 二是項目 組要和專家達成共識，即崗位

7、評價討論的是崗位的等級分數， 而不是該崗位的最終薪資數，從崗位評價打分數到最后的薪資還有很長的路要走原則六：獨立原則。參加對職位進行評價的專家小組的成員必須獨立地對各 個職位進行評價，絕對不允許專家小組的成員之間互相串聯，協商打分。原則七：反饋原則。對于各個職位打分的結果，應該及時地進行反饋，讓專 家小組的成員能夠及時了解對該職位評價的情況，產生偏差的原因以及其他成員 的觀點，及時調整自己的思路，加深對評價表中各項要素的理解。原則八：并行原則。要能夠及時地反饋結果，就要求進行數據處理的操作組 要設計好工作流程，與專家組并行運作，使評價工作提高效率。原則九：保密原則。由于薪酬設計的極度敏感性，職

8、位評價的工作程序及評 價結果在一定的時間內應該是處于保密狀態。 當然，在完成整個薪酬制度的設計 之后，職位評價的結果應該公開，使使員工能夠了解到自己的崗位在企業中的位 置。第三章 崗位評價的方法及操作流程崗位評價的方法現在有很多種，選擇何種崗位評價方法事關重大。其選擇主 要取決于待評價崗位的數量和種類、 要花的成本多少、可用的資源和所要達到的 準確程度。評分法評分法也稱點數法。該法首先是選定崗位的主要影響因素， 并采用一定點數 （分值）表示每一因素，然后按預先規定的衡量標準，對現有崗位的各個因素逐 一評比、估價，求得點數，經過加權求和，最后得到各個崗位的總點數評分法優點在于利用了一套定量的方法

9、，能夠反映崗位之間價值差距的大 小，而且具有統一規范的操作流程，容易被人理解和接受。不足之處是該方法比 較費時費力，工作量比較大，同時在確定各因素的權重和檔次分數時也難以避免 主觀成分。一般在對數量、類別較多的崗位評價時采用此種方法。我們建議采用評分法進行崗位評估。根據經驗，利用評分法進行崗位評價主要分為四個階段：準備階段 在這一階段需要完成的任務包括清崗、撰寫職務說明書、組建專家組和操作組培訓階段 這一階段需要確定評價表的因素定義和權重，確定標桿崗位，進 行試打分并統一專家組成員的評判標準。評價階段 這一階段是崗位評價的核心階段。 專家們按部門對崗位進行打分， 操作組需要并行工作，對評價結果

10、及時處理并反饋。總結階段這一階段需要對打分的結果進行排序，對不合理的崗位 /因素重新 打分，并對排序進行相應調整。至此，整個崗位評價工作結束。具體工作流程見下圖：準 備 階 段清崗，列出崗位名稱目錄完成崗位說明書組建專家組和操作組評價前的各項準備工作確定評價表的因素設計和權重分配培訓階段選擇標桿崗位對專家組的成員進行培訓，并對標桿崗位進行試 打分，并分析其結果與專家組的成員共同確定對結果的評判標準對操作人員進行培訓評 價 階 段以部門為單位依次對各部門內的崗位進行評價在對各部門進行評價前，由各部門代表介紹部門各崗位的基木,情況4情況對該部門內的崗位進行評價L對已經進行評價的崗位的數據處理結果進

11、行討論J完成一個部門后，對該部門的各崗位評價結果進行排序卜操作組對評價結果進行數據處理完成所有的崗位評價后，對全部崗位進行排序對其中不合理的部分崗位重新進行評價進行下一個部門的評價JIJT& _ 完成所有的崗位評價工作主要步驟介紹：第一步：修改評價因素指標及權重 評分法所使用的崗位評價因素定義表采用國際通用的評價標準， 其整體上的 科學性是毋庸質疑的。 但是由于企業的實際情況各異， 在應用到某個具體的企業 時，專家組成員對評價表各項指標理解的差異，會直接影響到崗位評價的質量。 因此，針對金瀚集團的實際情況與價值導向， 實際運用時可以對部分因素進行修 改。責任因素、知識技能因素、 努力程

12、度因素和工作環境因素這四大部分的比例 一般為 400：300：200：100，如果企業更強調責任因素比如可以調整為 500：300： 150：50，總分為 1000 分。也可以對四大部分中的具體因素進行修調整，這些調 整使得因素定義與分級表更全面、更具針對性。 （具體因素表見附件 1，各因素 的權重、級別分類可以依據實際情況進行調整）第二步：組建專家小組 專家組成員的素質以及成員總體的構成情況將直接影響到崗位評價工作的 質量。這是因為專家組的成員是崗位評價工作的主體， 所有崗位的排序和分值都 要由他們來決定。 一個好的專家組成員必須能夠客觀地看問題， 在打分時能盡可 能擺脫部門利益。 這個問題

13、要處理好， 首先，一方面在選擇專家時充分地考慮到 這個人是否一貫公正客觀地看問題， 另一方面就是要在崗位評價工作開始前， 對 所有的專家進行培訓。 其次，要求所選的專家對整個的情況有一個較為全面的了 解。第三，要求專家在群眾中有一定的影響力， 這樣才能使崗位評價最后的結果 更具權威性。 第四， 從專家組整體的構成上來說， 應該考慮到各個不同部門的特 點，雖然沒有必要每個部門都出一個人， 但是對于工作性質和職能劃分明顯不同 的情況，應該在專家組的人員構成上有所反映。第三步：培訓專家小組成員并進行試打分 專家組的成員雖然很了解各個崗位，但所有的專家都沒有相關經驗，因此， 在打分前，對所有專家進行一

14、次介紹性的崗位評價培訓并在培訓后進行試打分以 發現問題，進行前饋控制。 培訓主要介紹為什么要進行崗位評價， 崗位評價的方 法，為什么要選擇評分法， 崗位評價的流程， 崗位評價常出現的問題及解決方法， 以及崗位評價的結果與薪資結構的關系。 在培訓時， 必須反復強調崗位評價針對 的是崗位而不是人， 從崗位評價結果到最后的薪酬體系還有很長的路要走。 這種強調的目的是為了破除兩種在專家頭腦中形成的思維定勢：一是在給某一崗位打分時，依據對這個崗位上某個人的印象，而不是根據崗位本身的客觀情況來打分； 二是專家認為崗位評價的分數就是崗位的收入，從而在打分時傾向于某些崗位。這兩種思維定勢都會影響崗位評價的客觀

15、性。 培訓后專家組對標桿崗位進行了試 打分，通過試打分，專家組成員基本上熟悉了崗位評價的流程。第四步：正式打分專家組集中時間對所有要評價崗位進行正式打分。 同時，操作組成員（包括 分析人員和錄入人員）并行進行數據錄入和分析工作。根據統計分析方法將打分 不符合要求的因素找出來，準備重新打分。第五步：重新打分重打分的對象是總分排序明顯不合理的崗位和專家們意見明顯不一致的因素。每階段結束后，操作小組將需要重打分的崗位反饋給專家組，專家組在充分討論的基礎上對這些崗位進行重新評估。 直至得到合理結果，至此，崗位評價中 打分過程結束。附表一：崗位評價因素定義與分級表1責任因素（450）1.1風險控制的責任

16、因素定義：指在不確定的條件下，為保證投資、資本運作、資產經營 及其他:項目順利進行，并維持我方合法權益所擔負的責任，該責任的大小以失敗后損失影響的大小作為判斷標準01無任何風險0202僅有一些小風險，一旦發生問題，不會給企業造成多大影響403有一定的風險，一旦發生問題，給企業所造成的影響能明顯感覺到604有較大的風險，一旦發生冋題，會給企業帶來較嚴重的影響有極大風險，一旦發生問題，對企業造成的影響不僅不可挽回，而且會 使企業發生經營危機甚至倒閉801.2成本控制的責任因素定義：指在正常工作狀態下，因 工作疏忽 而造成成本、費用、利息等額外損失所承擔的責任。其責任大小，由損失金額的多少作為判斷基

17、準，并以月平12均值為計量單位516不可能造成成本費用方面的損失或損失金額少于100兀3損失金額在100元以上，2000元以下274損失金額在2000元以上，5000元以下385損失金額在5000元以上，10000元以下496損失金額在10000元以上，50000元以下損失金額在50000元以上601.3決策的層次因素定義：指在正常的工作中需要參與決策，其責任大小根據參與決策的層次高低作為判斷基準。12工作中常做一些小的決定，一般不影響他人6163工作中需要做一些大的決定，只影響與自己有工作關系的部分一般員工324工作中需要做一些對所屬人員有影響的決策485工作中需要做一些大的決策，但必須與其

18、他部門負責人共冋協商方可 工作中需要參與最高層決策601.4指導監督的責任因素定義：指在正常權力范圍內所執行的正式指導、監督。其責任大小根據所監督、指導的人員數量和層次進行判斷。（3個基層員工可以折合成一個基層管理人員，3個基層管理人員可以折合成一個中層管理人員）01不指導、監督任何人0122監督、指導3 5個基層員工，或者1個基層管理人員243監督、指導6 9個基層員工，或者 2個基層管理人員364監督、指導4個以上基層管理人員，或者2 3個中層管理人員監督、指導4個以上中層管理人員501.5內部協調的責任因素定義：指在正常工作中，需要指導各部門合作以順利開展業務的協調活動。其責任大小以協調

19、對象所在 層次、人員數量及頻繁程度和失調后果作為判斷1基準02不需要與任何人進行協調。若有，也是偶爾與本部門的一般員工 僅與本部門員工進行工作協調，偶爾與其他部門進行一些個人協調，協103調不利一般不會影響自己或他人正常工作與本部門員工和其他部門員工有密切的工作聯系，協調不利會影響雙方204的工作幾乎與企業所有一般員工都有密切的工作聯系，或與部分部門負責人有305工作協調的必要，協調不利對企業有一定的影響與各部門的負責 人有密切的聯系 在工作中需要保持隨時聯系和溝匚通40與各口 部門口 J負責人有密切 口 J聯系，在工作中需要保持隨時聯系和溝通， 協調不利對整個企業有重大影響1.6外部協調的責

20、任因素定義：指在正常工作中需要維持密切的工作關系，以便順利開展工作方面所負有的責任。其責任大小以 對方的重要性作為判斷基準01不需要與外界保持密切聯系。若有，也僅限于一般工作人員，且屬偶然0性極強132工作需要與外界幾個固定部門的一般人員發生較頻繁的業務聯系，所開 展的業務屬于常規性的263需要與客戶、政府機構、外部機構保持密切的聯系，聯系的原因限于具 體業務范圍內需要與上級或其他主管部門的負責人保持密切聯系，頻繁溝通，聯系的 原因往往涉及重大問題或者重要決策401.7工作結果的責任因素定義：指對工作結果承擔多大的責任。以工作結果對企業的影響大小作為判斷標準。12只對自己的工作結果負責6123

21、需要對自己所監督、指導的工作結果負責184對整個部門的工作結果負責245對整個業務單位的工作結果負責306對整個企業某一方面幾個部門和單位的工作結果負責 對整個企業的工作結果負責401.8組織人事的責任因素定義：指在正常工作中，對人員的選拔、聘用、考核、工作分配、激勵等具有法定的權利和責任。其責任大小以人事決策的層次作為判斷基準001不負有組織人事的責任102僅對一般員工有工作分配、考核和激勵的責任203對一般員工具有選拔、聘用、管理的責任304對基層負責人有任免的權利 對中層領導有任免的權利401.9法律上的責任因素定義：指在正常工作中需要擬定和簽署具有法律效力的合冋，并對合冋的結果負有相應

22、的責任。其責任的大小視簽約、擬定合冋的重要性及后果的嚴重性作為判斷基準。001不涉及有法律效力的合同和簽約102工作需要偶爾擬定有法律效力的合同，受上級審核方可簽約203工作需要擬定合同和簽約，領導只做原則審核，個人承擔部分責任304工作經常需要審核業務方面的合冋其他合冋，并對合冋結果負全部責任 工作需要以法人資格簽署有關合冋并對結果負全部責任402知識技能因素（350）2.1最低學歷要求因素定義：指順利履行工作職責所要求的最低學歷要求，其判斷基準按冋等學歷判斷。12初中及以下073咼中、職業咼中或中專畢業154大學專科235大學本科碩士或雙學士及以上302.2知識多樣性因素定義：指在順利履行

23、工作職責時，需要使用多種學科、多個專業領域的知識。判斷基準在廣博，不在精深12偶爾使用其它學科知識7143較需要使用其他學科的知識224頻繁地綜合使用其他學科知識 工作要求經常變換專業領域302.3熟練期因素定義：指具備工作所需的專業知識的一般勞動力，需要多長時間才能勝任本職工作126個月以內61236-12個月1841到2年2452至U 5年 5年以上302.4工作復雜性因素定義：指在工作中履行職責的復雜程度。判斷基準根據所需要的判斷、分析、計劃水平而定12簡單的、獨立的工作，不必考慮對他人有什么妨害4133八需要簡單的指小即可完成工作，不需計劃和獨立判斷，偶小亦、需考慮 自己是否妨害了他人

24、工作需進行專門訓練才可勝任工作，但大部分時候只需一種專業技能，偶爾 需要進行獨立判斷或計劃，要求考慮如何工作才能不妨害他人工作 工作時需運用多種專業技能，經常做獨立判斷和計劃，要有相當高解決224315問題能力40工作要求咼度的判斷力和計劃性，要求積極的適應不斷變化的環境和冋 題2.5工作靈活性因素定義：指在工作中需要靈活處理事情的要求。判斷基準取決于工作職責要求。001234屬于常規性工作，很少或不需要靈活性大部分屬于常規性工作，偶爾需要處理一些一般性問題工作一般屬于常規性的，經常需要靈活處理工作中出現的問題工作的一大半屬于非常規性的，主要靠自己靈活地按具體情況妥善處理 工作是非常規性的，需

25、在復雜多變的環境中靈活處理重大的偶然性問題51020302.6語言文字應用能力因素定義：指工作所需要實際運用語言文字知識的能力1能運用語言文字知識，編寫一般信函、簡報、便條、備忘錄和通知52能較熟練的運用語言文字知識，編寫報告、匯報文件、總結（非個人）103能熟練運用語言文字知識，編寫企業文件或一般研究、論證報告154能非常熟練運用語言文字知識，編寫綜合性研究、論證報告，重點突出，條理清晰202.7計算機知識因素定義：指工作所要求的實際計算機操作水平。判斷以常規使用的最低程度為基準。001不需要具備計算機操作能力82需要具備簡單計算機操作能力163需要具備熟練的計算機操作能力 能使用計算機開發

26、工具軟件252.8專業技術知識技能因素定義：指為順利履行工作職責應具備的專業技術知識和技能要求的程度01工作需要較淺的專業知識和較簡單技能5232工作需要一般的專業知識和簡單技能工作需要較深入專業知識和一般技能，該知識需較長時間學習積累才可423掌握工作需要深入的專業知識和熟練的技能，該知識需很長時間學習積累才 可掌握602.9管理知識技能因素定義：指為了順利完成工作目標，組織協調相關人員進行工作所需要的素質和能力。判斷基準是：工作中進行組織協調的程度和組織協調工作的影響。010工作簡單，基本不需要管理知識 工作需要較淺的管理知識和決斷能力 工作需要基 本的管理知識口和 決斷能力1122332

27、3工作需要基本口，呂理知識、和決斷冃匕力4需要較強的管理知識和決斷能力來協調各方面關系需要非常強的管理能力和決斷能力，該工作影響到金瀚集團正常運作、 管理與經營452.10綜合能力因素定義：指為順利履行工作職責所具備的 多種知識、素質、經驗和能力的總體要求。12工作單一、間單，無需特殊技能和能力51734工作規范化、程序化，僅需某方面的專業知識和技能工作多樣化，靈活處理問題的要求高，需綜合使用多種知識和技能 非常規性工作，需在復雜多變的環境中處理事務，需咼度的綜合能力29403努力程度因素（150）3.1工作壓力因素定義：指工作本身給任職者帶來的壓力。根據決策的迅速性、工作常規性、任務多樣性、

28、工作流動性以及工作是否被時常打斷來判斷123極少迅速地做決定，工作常規化，工作很少被打斷或干擾很少迅速地做決定，工作速度沒有特定要求，手頭工作有時被打斷 需要經常迅速地做決定，任務多樣化，手頭工作經常被打斷，工作流動614224性很強經常迅速地做決定，任務多樣化，工作時間很緊張，工作流動性很強， 很難坐下來安靜地處理問題303.2腦力辛苦程度因素定義：指在工作時對注意力集中程度的要求，根據集中精力的時間、頻率進行判斷12工作時以體力為主，心神、視力與聽覺等隨便5143工作時不須高度集中精力，只從事一般強度腦力勞動234少數工作時間必須咼度集中精力，從事咼強度腦力勞動325一般工作時間必須高度集中精力，從事高