1、國有企業人力資源管理與開發的幾點思考 內容提要 人力資源是企業最重要的資源，是企業參與市場競爭之根本。人力資源的管理與開發是企業成長的基本點，是企業發展的關鍵。而在傳統的人力資源管理模式下，國有企業人力資源并未得到充分合理的開發和利用，這極大地阻礙了國企的改革與發展。國有企業要建立與現代企業制度相一致的人力資源管理模式，加強對人力資源的有效開發管理，應當注重幾個問題，包括理順體制問題，樹立“以人為本”的管理理念問題，以及完善選拔、激勵、開發、競爭等一系列人力資源開發管理機制問題。本文就人力資源管理與開發的重要性，國有企業傳統的人力資源管理模式存在的種種弊端及解決辦法等方面闡述作者的觀

2、點。 新世紀早已來臨，隨著新經濟和高新科技的發展，要實現經濟發展全球化和企業經營國際化，企業人力資源的管理與開發已經成為企業的首要任務。人力資源是企業最重要的資源，是企業參與市場競爭之根本。充分合理的利用人力資源，是企業開拓和創造財富的最有發展前景的源泉。加強對人力資源的開發管理，提高利用效率，實現優化配置，真正做到“人盡其才”，是現代企業成長與發展之關鍵。長期以來，傳統的人力資源管理模式，使國有企業人力資源得不到充分合理的開發和利用，這與現代企業制度是相悖的。國有企業轉換經營機制，實現經營方式由粗放型向集約型轉變，就必須深挖內潛，加強企業內部管理，尤其應加強人力資源的開發管理。樹立“以人為本

3、”的管理理念，完善人力資源開發管理機制，提高職工整體素質。最大限度地調動廣大職工的積極性和主動性是增強企業競爭力和戰斗力的保證。企業是國民經濟的細胞，是創造社會財富的支柱。而國有企業則是國民經濟的重要支柱，只有擁有合理的人才群體才能適應社會主義市場經濟發展的要求。二十一世紀的企業競爭，是知識的競爭，科技的競爭，智慧的競爭，但歸根到底是人才的競爭。 一、 人力資源的管理與開發是企業成長的基本點 、人才是現代企業最重要、最稀缺的資源。 在傳統的企業管理中，人們普遍認為企業可利用的資源是有限的，人們常把資源或生產要素分為三種：資金、勞動力和土地。企業要發展生產力，就必須有這三方面的投入，但大量的實踐

4、證明，勞動力多、土地大、資金充裕的國家或企業并不一定富裕和效益好。人們開始認識到管理也是一種資源。有人稱管理是企業的第四種資源，是一種能把資金、勞動力和土地有機結合起來，形成現實生產力的特殊資源。 在20世紀初、中葉，一些管理學家通過對管理職能的實證分析與研究，認為一個廠商可用來創造股東利潤和員工福利的資源有五種，即人力、資金、原材料、機器設備、產銷方法或技術。在以后的年代里，隨著現代科學技術的發展和市場競爭的日趨激烈，又先后出現過企業資源的六分說和七分說，即在上面五種資源基礎上再加上時間和情報。如今，人們已形成共識：企業的資源無論如何細分和深化，而人力資源卻是最重要和最稀缺的資源。 現在，許

5、多管理學家都認為，早期的傳統產品屬“集成資源”，而未來的產品屬“集成知識”。企業應當更加注重人的智慧、技藝和綜合能力的提高與全面發展。人才作為企業的智能資本將會引起企業財富的大轉移。企業的經營成功，將會從依靠自然資源轉到依靠擁有創新思維和智商的人才。也就是說，未來企業的經營成功，不只是靠技術精、設備好、資金多和信息快等資源，關鍵是要靠那些能有效地掌握并很好地利用有關資源，具有高智慧的人才。可見，人才不僅對社會經濟的發展，而且對企業的經營成功，都是第一資源。人類社會已經進入繼工業文明之后的嶄新經濟時代知識經濟時代。在這一時代，人力資源成為一個企業首要的戰略資源，其重要性千萬不可忽視。人力資源不僅

6、是企業的寶貴財富，而且是帶來財富的財富，是企業的“搖錢樹”、“聚寶盆”。 、掌握和利用人力資源管理和開發的規律是企業管理的重點。 長期以來，在企業管理工作中，是人管事，事管人，管人和管事并重，還是以人為中心進行管理，直到20世紀60年代，人本管理受到企業普遍重視以后，大家才取得比較一致的共識。這就是要把對人、對事、對物的管理有機結合起來，并以人的管理為中心，這就是常說的“人本管理”，而人力資源的開發管理則是人本管理的核心內容。 企業不只是物質資源的集合體，更重要的是人的結合體。企業由人組成，由人運營，為人而存在。企業的運營管理，實質上就是發動人去工作。只有人的才能和潛力都得到充分發揮，人才資源

7、不虛耗和浪費，企業的生存和發展才有取之不盡、用之不竭的源泉。日本索尼公司董事長盛田昭夫說：“如果說日本式經營真有什么秘密的話，那么，我覺得人就是一切秘密最根本的出發點”。美國的李亞科卡以自己在美國福特和克萊斯兩大公司長期管理的實踐經驗，總結出“管理就是發動其他人去工作”，認為：企業的成功在于人，在于那些富于激情和敬業精神的管理人才。被人們稱為“經營之神”的松下幸之助也曾說，松下公司的口號是“企業即人”，并多次宣稱，“要造松下產品，先造松下人”。人才對于企業經營成功的重要性可見一般。 二、國有企業應改變傳統的人力資源管理模式，以適應建立現代企業制度的要求 1、國有企業傳統的人力資源管理模式存在種

8、種弊端。 我國傳統的人力資源管理模式是適應計劃經濟體制而建立的，其特點是實行高度的集權與統一。在職工來源上，企業領導由上級委任，一般管理干部由國家統一分配，生產工人由有關部門統一招收，企業和勞動者沒有雙向選擇的自主權。更為重要的是，干部難以上下，分配難以拉開差距，職工難以進出，缺乏流動機制。毫無疑問，這種傳統的人力資源管理模式難以形成激勵機制，其弊端是：（1）企業領導者約束機制的目標指向難以與企業發展方向相吻合，企業領導者易以自身利益最大化為目標，其行為難以與企業利益最大化相一致。（2）激勵機制的不完善導致企業效率低下，人力資源的配置效率低下，人浮于事，無法真正做到“人盡其才”，人力資本存在大

9、量閑置。（3）人力資源管理不注重長期目標，企業職工的一般培訓和特殊培訓投入不足，導致企業發展潛力不足。 2、現階段國有企業人力資源管理模式仍須調整。 近幾年，國有企業人事管理的改革從落實企業經營自主權開始，著重進行了勞動用工制度、干部管理制度以及企業分配制度“三項制度”的改革和企業經營機制的轉換。這對國有企業人力資源管理帶來了新的生機。企業在吸引人、激勵人、開發人等方面都較傳統人事管理有明顯的改善。然而，現階段國有企業的人力資源現狀與市場經濟的要求仍有較大的差距，企業人力資源的素質、積極性和潛能有待進一步開發、提高與利用。具體表現在以下三個方面： 一是人才的選擇和配置。（1）企業經營管理層人員

10、的選拔仍以國家行政機關委任為主。目前，雖然一部分國企進行了股份制改制，實行了董事會領導下的總經理負責制，但由于國有資產產權尚未理順，董事會的組成絕大部分仍是原來企業的領導班子，而且為了避免董事會與總經理分權的矛盾，董事長與總經理往往由同一人擔任。這種企業領導人員的行政委任制和集權制不利于引入競爭機制，也是國企進一步改革和發展的障礙。（2）對于專業管理人員，由于采用“四化”標準和競爭手段，使大批素質好、能力強、有敬業精神的人才脫穎而出。但在實際操作中仍存在種種問題，如在選人時往往還是主管領導說了算，選人標準欠科學，“論資排輩”的思想尚未根除等。（3）對于企業職工，由于勞動力市場和社會保障體系不健

11、全，企業還難以實現用人自主權。 二是人力資源的激勵方式。從物質激勵來看，近幾年，雖然職工收入大幅度增加，但與其他所有制企業職工的高工資收入相比，仍使國企職工感到自己付出的勞動與所得報酬不相稱，這種不公平感使職工有意識地減少勞動投入。對于企業經營者的收入，雖然能做到與企業業績掛鉤，但是仍與經營者付出的勞動、責任和風險不相稱，從而降低了他們的積極性和創造性。（2）從社會報酬激勵來看，企業應用最多的晉職（或晉級）和優先分配住房。但要獲得這兩項激勵對大多數職工來說不是件容易的事。而且已經實行貨幣化分房的企業已不能再用優先分配住房的激勵方式激勵職工。 三是人力資源的培訓方式。在企業轉換經營機制的過程中，

12、國有企業人力資源培訓呈現新的動向，一些企業從奉命辦學、計劃導向，向自主辦學、市場導向轉變，自主確立培訓目標和內容，自行選擇培訓模式。但是仍存在不少問題，如培訓目標不明確，規劃不具體；培訓流于形式，過于教條；培訓與企業發展戰略相脫節；培訓的短期行為等等。 三、加強國有企業人力資源開發管理，應當注意的幾個問題 1、加強國有企業人力資源管理，不僅涉及到經濟體制改革，還涉及到國企領導干部人事制度改革。目前，國企的經營自主權尚未完全落實，存在著黨委與行政首長同時發號施令的狀況，政出多門，嚴重破壞了管理統一的原則，也使企業難以實現科學管理，這對企業的人力資源管理是十分不利的，這種狀況亟待改變。企業黨委的基

13、本功能應是確保黨的方針政策在企業中的貫徹；維護企業和職工的利益；監督企業經營者的行為；做好思想政治工作；促進企業文化發展和精神文明、政治文明建設等。企業黨委應加強與企業工會、職代會、監事會等內部組織機構的密切聯系，努力完善其監督保障功能，而不是直接掌管企業的經營決策權和人事權。要實現這一轉變，必須深入進行政治體制改革，把管理企業與管理政府區分開來。在體制問題沒有解決的情況下，要根本解決人力資源管理問題是不可能的。因此，政治體制改革應當成為完善我國國企人力資源管理的一項戰略選擇。 2、以鄧小平理論和“三個代表”重要思想為指導，貫徹落實十六大精神和十六屆四中全會精神，貫徹落實中共中央國務院關于進一

14、步加強人才工作的決定，樹立“以員工為中心”的經營管理思想，努力創造學習型企業。未來真正出色的企業，將是學習型企業。企業和個人必須不斷地自我調整、與時俱進、開拓創新。企業管理者必須充分認識創造學習型企業對于企業前途命運的重大作用，把創建學習型企業作為一項戰略目標并付諸實踐，努力把本企業建成學習型企業，以適應快速變化的環境。只有這樣，企業才能在激烈競爭中站穩腳跟，創新、發展。職工是企業的主體，企業的決策依賴于人，企業目標的實施依賴于人，企業決策的執行及其執行質量的高低也取決于人。因此，國有企業，尤其是企業的領導和管理人員，必須盡快轉變觀念，真正樹立“以員工為本”的管理思想，樹立職工是企業主人翁的觀

15、念，樹立只有全心全意依靠全體職工的共同努力才能成功地參與市場競爭的意識。只有尊重職工，激勵職工，合理使用職工，才能發揮每個職工的潛能，充分發揮他們的積極性和創造性，讓他們都能自覺地關心企業，愛護企業，奉獻企業。 3、建立完善的人才選拔機制。人才與企業之間應建立雙項選擇機制。作為國有企業，在激烈競爭的市場經濟中，應根據自身的人力資源規劃，建立統一的選才標準，引入競爭機制和采用科學合理的考評方法，主動向市場要人才。另一方面必須依靠企業自身的吸引力，吸引人才。應該說，目前國企難以吸引到優秀的人才或是人才外流的最主要原因就是企業內在的吸引力下降，缺乏吸引和留住人才的機制和人事政策。 4、建立完善的人才

16、激勵和獎懲機制。如何激勵職工通過自身的潛能和積極性的發揮提高工作效率為實現企業目標作出應有的貢獻，這是人力資源管理的關鍵。激勵的方式主要有：物質激勵、精神激勵、感情激勵和壓力激勵。物質激勵是最根本的，企業在發揮其作用的時候，要注意提高透明度，體現公平、公正、競爭和效率原則。精神激勵和感情激勵也是必要的，不可忽視其積極作用。而壓力激勵是當前國企應大膽而廣泛創設的，因為它有助于在企業內形成創新和競爭機制，使職工在實踐中既感到工作的緊迫感，又有一種事業的成就感。要建立合理的績效考核機制，公平、公正、公開地對每一位員工進行績效考核，根據考核結果決定他們的獎懲：真正做到崗位能升能降，人員能進能出，干部能上能下。在企業形成“崗位靠競爭，收入憑貢獻”的良好氛圍。 5、建立完善的人才資源開發機制。這實質上是對人才的培訓問題。培訓開發是人力資源再生的重要途徑，培訓既是企業的需要，也是職工個人的需求。企業應把職工個人的需求，職業抱負和企業目標有機結合起來，不斷向職工灌輸企業精神，進行專業技術、知識、能力的開發性培訓，并輔以經常性的指導。國有企業應根據