1、案例十二華北汽車集團母子公司控制體制五、理解與分析（一）名詞解釋企業(yè)集團是指企業(yè)聯(lián)合的高級形態(tài)，是由若干個企業(yè)組成的多功能經(jīng)營聯(lián)合體。母公司是指擁有其他公司的股份并能夠?qū)嶋H控制其營業(yè)活動的公司。（二）理論分析1、從財務角度評價華北汽車集團公司的母子公司控制體制。集權(quán)管理的特征概括為“重大財務決策權(quán)要集中”，“關注結(jié)果、監(jiān)控過程”。監(jiān)控過程必須有“章”，必須建立一套完整規(guī)范的監(jiān)管體系。從政策面上看，以建立出資人制度為中 心開展企業(yè)資產(chǎn)與財務統(tǒng)一管理工作，主要包括八個方面：明確資產(chǎn)經(jīng)營者的財務責任； 明確與財務責任相關的考核辦法；建立有效的財務外部監(jiān)督機制；規(guī)范企業(yè)籌資和投資行為及方式；規(guī)范企業(yè)成

2、本管理；監(jiān)督企業(yè)資產(chǎn)重組中的產(chǎn)權(quán)變動及財務狀況變化； 規(guī)范企業(yè)的資產(chǎn)重組行為；建立完善的內(nèi)部制約制度。從華北汽車集團公司的案例看， 在確立集權(quán)思想之后，集團公司明確了發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、技術研究和開發(fā)、融投資功能、資本 運營、市場營銷五大功能。依靠集權(quán)管理保證了公司的發(fā)展方向、發(fā)展基礎、發(fā)展重點和程 序，并利用資金和資本管理是實現(xiàn)集團總部在整個集團管理體系中的決定地位。但從案例提供的資料分析，有一種感覺：決策權(quán)有余，監(jiān)控權(quán)不夠。2、集團母子公司控制體制集權(quán)與分權(quán)的選擇的標志和難點。企業(yè)集團控制體制按管理權(quán)限的集中程度主要分為集權(quán)型與分權(quán)型，其差異實際上就是管理權(quán)限的歸屬，及管理權(quán)限下放的程度問題。

3、從集權(quán)與分權(quán)以及各自不同的實現(xiàn)形式中看 出，兩種模式各有特點，也各有利弊。集權(quán)模式的特點就是管理層次簡單、管理跨度大，而 且由集團最高管理層統(tǒng)一決策，有利于規(guī)范各成員企業(yè)和各層組織的行動，最大限度發(fā)揮企業(yè)集團的各項資源的復合優(yōu)勢，促進集團整體政策目標的貫徹與實現(xiàn)。但集權(quán)的缺點也非常明顯：集團管理總部可能導致盲目臆斷，以至出現(xiàn)重大決策錯誤； 缺乏對市場環(huán)境的應變力和靈活性。分權(quán)模式則相反：管理層次多、管理跨度小、協(xié)調(diào)難度大、集團的集合優(yōu)勢得不 到充分發(fā)揮；但在提高市場信息反應的靈敏性與應變性、調(diào)動各成員企業(yè)及各層次管理者的積極創(chuàng)造力等方面具有優(yōu)勢。集權(quán)與分權(quán)歷來是企業(yè)集團管理所面臨的最大難題，是

4、因為權(quán)限問題不僅涉及企業(yè)集團的管理體制，還涉及企業(yè)集團對各成員企業(yè)的管理戰(zhàn)略與管理認 同，這與各成員企業(yè)經(jīng)濟利益和經(jīng)濟責任密切相關。3、如何理順集團董事會與各專業(yè)委員會的權(quán)責關系？華北汽車訪華團公司的總部管理引人注目的亮點就是設立了七個“委員會”，包括發(fā)展規(guī)劃委員會、財務委員會、審計委員會、采購委員會、銷售委員會、生產(chǎn)質(zhì)量委員會和高級 經(jīng)理薪酬任免委員會，這就是總部集中決策的科學性和有效性。為了確保委員會工作效率， 在實際管理運作中要解決集團董事會和管理委員會的權(quán)責界限，具體明確委員會這非常設機構(gòu)的工作制度與議事規(guī)則，避免成為空架子。七個委員會是總經(jīng)理辦公會的參謀協(xié)調(diào)組織， 具有三種性質(zhì)，有些

5、委員會是總經(jīng)理的決策咨詢服務機構(gòu)，有些委員會行使一定直接決策權(quán)，有些委員會是直接決策機構(gòu)。而華北汽車集團公司董事會行使戰(zhàn)略決策職能，董事長為法定代表人，經(jīng)國務院同意，董事長可兼任總經(jīng)理。4、在一個大型企業(yè)集團，母公司的功能應該如何定位？一個大型企業(yè)集團要以集權(quán)管理的思想來設計功能定位。建立集權(quán)型財務控制體制最關鍵的是要考查主要決策權(quán)的劃分：投資決策權(quán)、對外籌資權(quán)、收益分配權(quán)、人事管理權(quán)、工 資獎金分配權(quán)、資產(chǎn)處置權(quán)。在集權(quán)形式下，公司總部對各子公司、分公司擁有控制權(quán)，可 以實現(xiàn)財務經(jīng)營的規(guī)模效益，避免整個公司在資金籌措、財務信息研究、資金運營、成本費 用控制、長期財務決策等方面的低效率的重復、

6、內(nèi)耗。同時公司總部把各部門、子公司分散 的資金集中起來， 根據(jù)戰(zhàn)略意圖調(diào)撥給所屬的其他部門、 子公司， 或?qū)簳r閑置的資金集中 起來進行證券或開發(fā)其他投資，實現(xiàn)最大的經(jīng)濟效益，提高公司財務管理水平。5、試分析華北汽車集團公司推行“三個中心” （投資決策、經(jīng)營利潤、生產(chǎn)成本） 、“一 個體制”（母子公司）為框架的母子公司體制的條件和可能遇到的問題。華北汽車集團公司推行“三個中心”、“一個體制”為框架的母子公司體制的條件是： 必須具有法人地位； 必須具有較強的經(jīng)濟實力； 必須擁有一定數(shù)量的子公司； 必須具 有投資中心的功能。可能遇到的問題是推進公司化體制的建立，一條是按照“精干主體，剝 離輔助”、

7、變“橄欖型”為“啞鈴型” 、逐步形成“三個中心”的體制模式，大力推進集團公 司內(nèi)部的生產(chǎn)結(jié)構(gòu)和職能結(jié)構(gòu)的調(diào)整， 不斷強化母公司的功能。 另一條是通過資產(chǎn)重組， 聚 集相關產(chǎn)業(yè)，盤活存量資產(chǎn)，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營，實行大公司、大集團戰(zhàn)略，建立以資產(chǎn)為主要 連接紐帶的規(guī)范的母子公司體制。（三）案例分析 （根據(jù)下列資料，對神馬集團公司的財務體制進行分析） 企業(yè)集團作為一種特殊的企業(yè)組織形態(tài)和復雜的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)， 在管理上必須克服 “一收就 死，一放就亂”的體制陷講。有的企業(yè)集團提出管理體制的目標是“集權(quán)有道，分權(quán)有序， 授權(quán)有章，有權(quán)有度” 。應該說這是一種特別理想的狀態(tài)，之所以這樣說，原因是集團管理 探求的就

8、是其中的四個字。 “道”是什么？“序”怎樣維護？“章”如何提出？“度”如何 把握？這不可能給出一個具有普遍適用性的、唯一答案。 但是我們不能由此否定集團管理在一定條件尤其是特定經(jīng)營環(huán)境下有一定共性、規(guī)律性的分析。 集權(quán)與分權(quán)的體制選擇是一個十分復雜的問題， 點多面廣。 結(jié)合本案例我們僅僅分析集團總部的功能定位問題。 對此神馬 集團的探索和實踐的啟示是多方面的：1. 要以集權(quán)管理的思想設計集團總部的功能定位。2. 實施集權(quán)管理要以財務為重點實現(xiàn)決策與監(jiān)管的協(xié)調(diào)。 集權(quán)管理的特征可以概括為“重大財務決策權(quán)要集中” ，“關注結(jié)果、監(jiān)控過程” 。而監(jiān)控過程必須有“章”，必須建立一套完整規(guī)范的監(jiān)管體系。

9、明確資產(chǎn)經(jīng)營者的財務責任； 明確與財務責任相關的考核辦法； 建立有效的外部財務監(jiān)督機制； 規(guī)范企業(yè)籌資和投 資行為及方式； 規(guī)范企業(yè)的成本管理； 監(jiān)督企業(yè)資產(chǎn)重組中的產(chǎn)權(quán)變動及其財務狀況變 化， 規(guī)范企業(yè)的資產(chǎn)重組行為； 建立完善的內(nèi)部制約制度。 這七個方面盡管更多的是從政 府（財政部門）如何監(jiān)管國有企業(yè)的角度提出的，但這些要點是全面的，對無論哪種產(chǎn)權(quán)性 質(zhì)和結(jié)構(gòu)的企業(yè)集團管理體制的構(gòu)造同樣具有普遍的參考價值。但是從普通集團而主要不是從政府的功能定位分析，我們的感覺是出資人的監(jiān)督權(quán)有余，決策權(quán)不足。集權(quán)的“權(quán)”重 點應該是以長期財務決策為核心的決策權(quán)， 而不是財務監(jiān)督權(quán)。 從神馬集團的案例來看

10、， 在 確立了集權(quán)管理的思想之后， 集團公司明確了發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、 技術研究和開發(fā)、 融投資功能、 資本運營、市場營銷五大功能。這樣就依靠集權(quán)管理保證了公司的發(fā)展方向、發(fā)展基礎、發(fā) 展的重點和程序， 并通過資金和資本管理確立了集團總部在整個集團管理體系中的決定性地 位。但是僅僅從案例所提供的資料分析，我們也有一種感覺：決策權(quán)有余，監(jiān)控權(quán)不夠。盡 管案例也指出了按照逐級分解、落實措施、實施推進、跟蹤監(jiān)控、信息反饋、調(diào)整修正等程 序?qū)嵭羞^程控制， 即把集團戰(zhàn)略規(guī)劃層層分解到各有關職能部門和子公司，由有關職能部門制定并采取相應措施， 推進集團戰(zhàn)略規(guī)劃的具體落實等管理舉措。 從理論分析， 實施一系列 的

11、監(jiān)控措施是落實決策權(quán)的保障。 有些集團公司提出集團總部重在決策， 監(jiān)督可以放松， 這 樣的體制下集團難以“集” ，更不可能“團” 。我們的觀點是作為集團總部，以集權(quán)管理為核 心， 在集團重大決策方面決沒有分權(quán)可言。 而且， 在日常管理過程必須建立嚴密的內(nèi)部控制 制度和多方面的監(jiān)管措施，也即“監(jiān)控過程” 。決策與監(jiān)控的統(tǒng)一、銜接是集團管理系統(tǒng)化的本質(zhì)。3. 推行“委員會”制度，實現(xiàn)集權(quán)體制下的民主管理。 神馬集團的總部管理引人注目的一個亮點就是設立“管理委員會” ，而這一點也許就是 其總部集中管理能夠成功推行的組織保障。集權(quán)管理追求的是規(guī)模效益和克服分權(quán)體制的 “諸侯”現(xiàn)象，但是從現(xiàn)實情況分析，

12、不少集團推行集權(quán)管理體制后效果并不理想，甚至還 不如“分權(quán)”的效果。究其原因，有子公司方面的，也有總部方面的，既有方案的問題，也 有集團內(nèi)部的企業(yè)文化問題。 原因誠然復雜， 但有一個重要的問題是決不能回避的， 即在體 制上如何保障總部決策的科學性和有效性。 我們提出的總部集權(quán)， 是說重大問題由總部說了 算，而決不是由總部的某一個人 （比如董事長或總經(jīng)理） 說了算， 集權(quán)體制決不是 “君主制”， 更不是“一支筆制度” 。我們高興地看到類似神馬集團管理委員會這種制度，因其靈活性和 權(quán)威性而被眾多企業(yè)廣泛采用， 它既避免了常設集權(quán)管理部門的低效和高額成本， 又能依靠 其權(quán)威推行公司的集權(quán)管理與規(guī)劃。

13、 特別應該指出的是神馬企業(yè)集團的管理委員會參照發(fā)達 國家的集團管理體制， 委員由母公司和全資子公司、 控股子公司和部分參股公司的法定代表 人或授權(quán)委托人擔任， 設主任委員， 由母公司的法定代表人擔任。 將母子公司的管理層結(jié)合 在一起的機構(gòu)設置在保證母公司權(quán)威性的同時， 也會通過子公司的意見反饋使集權(quán)管理更合 理有效。 當然， 為了確保委員會工作的效率， 在實際管理運作中需要解決集團董事會和管理 委員會之間權(quán)責界限， 需要具體明確委員會這個非常設機構(gòu)的工作制度與議事規(guī)則， 避免成 為一個空架子。另外還可以逐步加大外部獨立的專業(yè)委員的比例，以提高其決策科學性。4. 集團總部必須協(xié)調(diào)資本經(jīng)營和商品經(jīng)

14、營的關系。集團作為一個經(jīng)濟求利的經(jīng)營單位，要找準其“賣點” 。對此有這樣幾個基本觀點： （ 1） 集團總部應該是也必須是整個集團資本經(jīng)營的基本單位， 甚至是唯一單位， 資本經(jīng)營權(quán)力是 集團總部作為出資人的基本權(quán)力。 所以我們十分欣賞神馬集團把母公司定位于集團的資本運 營中心， 設立資本運營管理委員會和資本運營管理部， 統(tǒng)籌負責集團的資本運營活動的具體 操作及管理工作。 在集權(quán)管理思想下， 集團下屬子公司只能定位于商品經(jīng)營的利潤中心。 集團總部是否涉及商品經(jīng)營， 在理論上有兩種模式： 沒有商品經(jīng)營的單純控股型集團和擁有 商品經(jīng)營業(yè)務的混合型集團。 無疑兩種模式各有利弊。 神馬集團選擇了第二種模式

15、， 擁有較 大的研究與開發(fā)權(quán)力，和母公司設立代銷公司（分公司） ，統(tǒng)一負責集團主導產(chǎn)品國內(nèi)商場 銷售業(yè)務， 集團其它產(chǎn)品的國內(nèi)市場銷售業(yè)務由其各子公司自行負責。 母公司建立了集團內(nèi) 部優(yōu)先交易機制， 并沒有經(jīng)營辦公室， 由經(jīng)營辦公室統(tǒng)一負責協(xié)調(diào)集團成員企業(yè)之間的內(nèi)部 交易。這種營銷體制勢必造成集團關聯(lián)交易復雜化， 給集團對子公司的業(yè)績評價造成麻煩。 但 是應該肯定的是這種體制夯實了總部對子公司的控制力度，提高了集團整體市場營銷的效 率，降低廣告和營銷費用是有效果的。 所以我們認為這種營銷體制是集團規(guī)模效益的體制保 障，而且使集團總部控制力落到實處。當然，總部的能力也是有限的，必須注意商品經(jīng)營的

16、 “度”和著眼點，始終牢記總部的性質(zhì)和定位，切忌本末倒置。5. 集團總部推行集權(quán)管理體制的法律障礙問題。 集團之所以稱為集團是因為有子公司的存在。在法律上母公司與子公司都是獨立法人， 都有法人財產(chǎn)權(quán)的獨立運作權(quán)力。 從集團總部擁有下屬子公司的股權(quán)比率來看， 分為全資子 公司、 非全資控股子公司和參股子公司三大類型。 從法律上來說， 集團對不同產(chǎn)權(quán)關系與結(jié) 構(gòu)的子公司擁有不同程度的控制權(quán)， 由此也決定了這種控制權(quán)的實現(xiàn)方式。 具體來說， 集團 總部對參股子公司采用集權(quán)體制， 對其戰(zhàn)略、 經(jīng)營、財務運作直接 “指手劃腳” 是不符合 公 司法的。對于非全資控股子公司的管理照例也應該通過子公司的董事會來進行。 也就是說， 無論控股和非控股股東只能通過其委派的董事來實現(xiàn)其決策和控制意圖。 如果總部通過類似 如結(jié)算中心等機構(gòu)對非全資控股子公司的現(xiàn)金流量采取收支兩條線的管理辦法， 勢必會導致 小股東的不滿。集團總部只有對全資子公司才能直接實現(xiàn)對戰(zhàn)略、決策、財務的監(jiān)管。我們 特別點出這個問題，目的有二：一是企業(yè)管理體制變革必須在法律規(guī)范的框架內(nèi)進行