1、碳纖維復合材料項目薪酬戰略分析目錄第一章 戰略性薪酬管理3一、 戰略性薪酬管理的原則及內容3二、 戰略性薪酬管理概述6第二章11一、 優勢分析（S）11二、 劣勢分析（W）13三、 機會分析（O）13四、 威脅分析（T）15第三章 薪酬戰略的演進與發展20一、 全面報酬戰略20二、 全面薪酬戰略30第四章 項目基本情況41一、 項目承辦單位41二、 項目實施的可行性42三、 項目建設選址43四、 建筑物建設規模44五、 項目總投資及資金構成44六、 資金籌措方案44七、 項目預期經濟效益規劃目標45八、 項目建設進度規劃45第五章47一、 項目進度安排47二、 項目實施保障措施48第六章49一

2、、 項目風險分析49二、 項目風險對策51第七章53一、 人力資源配置53二、 員工技能培訓53第一章 戰略性薪酬管理一、 戰略性薪酬管理的原則及內容（一）戰略性薪酬管理的原則戰略性薪酬管理除了應當堅持薪酬管理的公平性、經濟性、合法性和戰略性這四項基本原則外，還應當注重系統性、專業性、信息化和參與性原則。（1）系統性原則。傳統的企業實踐往往將人力資源管理的各個分支體系，如薪酬管理體系、績效管理體系等單獨設計，然后匯總成一個人力資源管理系統。分割設計、孤立管理的思路很容易導致人力資源管理各個子系統之間的沖突和不相匹配。現代人力資源管理強調各種人力資源職能的整體性、一致性和協調性。企業在構建薪酬戰

3、略和制定戰略性薪圖管理方案過程中，必須系統思考薪酬管理系統與整個人力資源管理系統的契合，以及與其他子系統的匹配問題。（2）專業性原則。現代薪酬管理是一項技術性和專業性非常強的管理工作。在薪酬管理上升到戰略層面之后，應當從以下幾個方面提升薪酬管理的專業化水平：一是加大薪酬管理方面的技術投入，聘請薪酬專家管理企業薪酬；二是建立與企業總體績效水平和人力資源戰略相匹配的薪酬體系和方案，并培育保證這一體系和方案有效落實的管理機制；三是降低事務性活動在薪酬管理中的比重。傳統薪酬管理模式下的主要工作是收集分析薪酬數據進行績效考評、職位評價等常規事務，戰略性薪酬管理要求管理者將更多的時間用于外部信息收集、薪酬

4、戰略規劃和員工溝通等。（3）信息化原則。伴隨著網絡技術和信息技術的快速發展，管理高效化必須借助于系統的信息化。在傳統的人力資源管理信息系統中，薪酬管理模塊的功能主要集中在核算薪資、記錄薪酬數據、生成各類報表等。而在戰略性薪酬管理模式下，薪酬管理信息系統幫助管理人員從事務性活動中解脫出來，更加注重其專家性和決策支持性功能，解決諸如可變薪酬與基本薪酬的比例達到多少才能與最低成本戰略相匹配等之類問題。（4）參與性原則。戰略性薪酬管理要求薪酬體系的構建和實施必須有員工的充分參與。員工的參與程度直接影響薪酬體系作用的發揮，具體表現在以下三個方面：一是員工參與能給組織提供更加豐富、更為全面的信息，有助于識

5、別對提高績效有意義的權變因素，而這些因素為最終識別企業的競爭力和薪酬管理目標提供幫助；二是有助于增強員工對薪酬體系和薪酬管理機制的理解和接受程度，而被員工接受和認可的薪酬體系本身就是一種約束和激勵員工行為的機制；三是員工的參與也是一種學習和開發過程，這有助于增強員工的自我管理意識，促進他們的工作積極性和主動性。（二）戰略性薪酬管理的內容戰略性薪酬管理在內容上與一般薪酬管理并無多大的差異，不同的是，戰略性薪酬管理是從戰略層面確定薪酬管理的目標、選擇薪酬管理政策、制訂薪酬管理計劃、控制薪酬總額優化與調整薪酬結構的。戰略性薪酬管理的核心內容是做出一系列對組織績效產生重大影響的戰略性薪酬決策。在通常情

6、況下，企業需要首先做出一系列的根本性決策，即確定企業的戰略：我們應該進入并停留在什么行業？我們靠什么贏得并保持在本行業或相關產品市場上的競爭優勢？企業的整體人力資源政策應該如何設計？在企業戰略確定之后，接下來企業需要繼續回答的下一個問題就是：我們如何才能依靠薪酬決策來幫助企業立于不敗之地？這些關于如何幫助組織贏得并保持競爭優勢的相關薪酬決策，就是所謂的戰略性薪酬決策。概括起來，戰略性薪酬決策主要需要回答以下幾個方面的問題：（1）薪酬管理的目標是什么？即薪酬如何支持企業經營戰略？當企業面臨著經營和文化壓力時，應當如何調整自身的薪酬戰略？（2）如何實現薪酬的內部一致性？即在本企業內部，如何對不同職

7、位和不同的技能或能力支付不同的薪酬？（3）如何實現薪酬的外部競爭性？即相對于競爭對手，企業在勞動力市場上的薪酬水平應該如何定位？（4）如何認可員工的貢獻？即基本薪酬調整的依據是什么？是個人或團隊的績效，還是個人的知識、經驗增長以及技能的提高？抑或僅僅是生活成本的變化？是否需要根據員工的不同表現及其業績狀況制訂不同薪酬獎勵計劃？（5）如何管理薪酬系統？即對于所有的員工而言，薪酬決策的公開和透明程度應該是怎樣的？應該由誰來設計和管理薪酬體系？（6）如何提高薪酬成本的有效性，即如何有效控制薪酬成本？二、 戰略性薪酬管理概述（一）戰略性薪酬管理的含義20世紀80年代末到90年代初，以愛德華羅勒為代表的

8、一批美國學者提出了戰略性薪酬體系的理論。與此相對應，戰略性薪酬管理的概念孕育而生。戰略性薪酬管理的提出有其深刻的歷史背景，首先表現在人力資源戰略性地位的提升。在知識經濟時代，人力資源日益成為企業的戰略資源，人才成為企業爭奪的主要資源，員工所具有的知識、技能、態度、價值觀及其行為等，成為影響企業之間經營績效差異的決定性因素，薪酬管理也因此成為企業獲取競爭優勢的戰略工具。其次，薪酬管理環境的不確定性增大。薪酬管理受到市場、法律等的約束越來越多，多變的內外部環境和多重的利益相關性驅使薪酬管理向戰略方向轉型。另外，薪酬管理的權能也隨著人力資源戰略地位的提升而擴展，從單純的交換勞動力和控制人工成本的職能

9、上升為戰略人力資源開發與管理的職能。所謂戰略性薪酬管理，是指在進行薪酬決策時需要對環境中的機會及威脅作出適當的回應，并且要配合或支持組織全盤的、長期的發展方向以及目標，將薪酬管理作為企業構建競爭優勢的工具。并非所有的薪酬管理都具有戰略性，美國著名薪酬管理專家米爾科維奇（Milkovich）教授認為，“戰略性薪酬管理”應該被界定為“對組織績效具有關鍵性影響的薪酬決策模式”，就是說，能對組織績效產生重大影響的薪酬決策模式才具有戰略性。我國學者（2003）則指出，戰略性薪酬管理實際上是看待薪酬管理職能的一整套嶄新的理念，其核心是做出一系列的戰略性薪酬決策。綜上所述，戰略性薪酬管理過程應該包含以下4個

10、方面的內涵：一是企業薪酬體系的設計必須基于企業的戰略來展開；二是企業需要思考人力資源在企業戰略規劃中的作用，以及企業通過什么樣的人力資源系統來支撐企業的戰略與目標；三是應當把薪酬戰略作為人力資源戰略的重要組成部分，即在整個企業的人力資源系統設計中，把薪酬系統作為其中的一個子系統，來思考如何支撐整個人力資源戰略的實現；四是應當將薪酬戰略轉化為具體的、可操作的薪酬制度技術和薪酬管理流程，只有這樣才算完成了戰略性薪酬管理體系的設計。（二）戰略性薪酬管理的作用戰略性薪酬管理作為企業構建競爭優勢的一種工具，對于提升企業績效和企業競爭優勢具有重要的作用。1、對于提升企業績效的作用戰略性薪酬管理對于提升企業

11、績效的作用主要體現在以下4個方面：一是降低人工成本。這里講的人工成本既包括直接人工成本，也包括薪酬管理等間接人工成本。人工成本一般要占組織整體運作成本的20%50%，一些服務行業的人工成本更是高達70%以上。因此，降低人工成本是企業競爭優勢的重要來源。對于初創企業和處在困難時期的企業，依靠有效的薪酬管理減少薪酬開支，對企業的生存與發展更具有關鍵的作用。二是吸引和留住人才。一方面，薪酬管理具有吸引與甄選人才的作用。較高的薪酬水平和多樣化的薪酬形式，可以吸引和激勵企業的稀缺人才和創新人才；另一方面，薪酬以及管理問題也是員工流失的主要原因。在人才競爭日趨激烈的今天，建立公平、合理的薪酬激勵體系，對于

12、吸引和留住人才是至關重要的。三是引導員工行為。一個設計優良的薪酬體系可以傳達這樣的信息：什么樣的員工是企業需要和關注的？什么樣的行為是企業認可并給予鼓勵的？比如崗位薪酬有助于激勵員工盡職盡責的行為；技能薪酬有助于激勵員工學習知識和掌握更多技能的行為：而績效薪酬則能促使員工為企業價值增值作出更大的貢獻。企業可以根據對員工管理的需要，設計符合戰略需求的薪酬體系。四是促進勞資和諧。薪酬管理是一把雙刃劍，不科學或不公平的薪酬管理往往是勞資爭議的焦點。戰略性薪酬管理以企業發展戰略和人力資源戰略為依據進行薪酬決策，通過企業戰略將企業利益、部門利益和員工利益統一起來，形成“心往一處想、勁往一處使”的局面，既

13、緩解了勞資沖突，又促進了企業與員工的雙贏。2、對于提升企業競爭優勢的作用戰略性薪酬管理對于提升企業競爭優勢的作用主要體現在以下三個方面：一是價值性。價值性指薪酬管理能否對控制人工成本、吸引和維系人才以及影響員工的態度和行為等有直接和較強的影響。應該說，對上述因素不產生影響或影響較弱的薪酬管理行為，不具有對組織競爭優勢的顯著價值性。二是難以模仿性。如果一個薪酬決策很容易被模仿，那么所有的公司都可以通過它來獲得競爭優勢，其優勢也就不復存在了。因此，為了使戰略性薪酬決策具有難以模仿性，必須將薪酬戰略嵌入企業戰略系統中，使得薪酬管理具有組織的專屬性特征它根植于組織內部，內化為員工行為，最終與組織文化融

14、為一體。三是有效的執行力。戰略性薪酬管理的關鍵不僅在于它的制定是否科學，更重要的是它能否得到貫徹和執行，唯有如此，才能為企業帶來競爭優勢。從某種意義上講，企業薪酬管理領域從不缺乏戰略，缺乏的是戰略執行，而薪酬的戰略執行力又主要體現在組織全體成員對薪酬戰略的理解能力和接受能力上。第二章一、 優勢分析（S）（一）工藝技術優勢公司一直注重技術進步和工藝創新，通過引入國際先進的設備，不斷加大自主技術研發和工藝改進力度，形成較強的工藝技術優勢。公司根據客戶受托產品的品種和特點，制定相應的工藝技術參數，以滿足客戶需求，已經積累了豐富的工藝技術。經過多年的技術改造和工藝研發，公司已經建立了豐富完整的產品生產

15、線，配備了行業先進的設備，形成了門類齊全、品種豐富的工藝，可為客戶提供一體化綜合服務。（二）節能環保和清潔生產優勢公司圍繞清潔生產、綠色環保的生產理念，依托科技創新，注重從產品結構和工藝技術的優化來減少三廢排放，實現污染的源頭和過程控制，通過引進智能化設備和采用自動化管理系統保障清潔生產，提高三廢末端治理水平，保障環境績效。經過持續加大環保投入，公司已在節能減排和清潔生產方面形成了較為明顯的競爭優勢。（三）智能生產優勢近年來，公司著重打造 “智慧工廠”，通過建立生產信息化管理系統和自動輸送系統，將企業的決策管理層、生產執行層和設備運作層進行有機整合，搭建完整的現代化生產平臺，智能系統的建設有利

16、于公司的訂單管理和工藝流程的優化，在確保滿足客戶的各類功能性需求的同時縮短了產品交付期，提高了公司的競爭力，增強了對客戶的服務能力。（四）區位優勢公司地處產業集聚區，在集中供氣、供電、供熱、供水以及廢水集中處理方面積累了豐富的經驗，能源配套優勢明顯。產業集群效應和配套資源優勢使公司在市場拓展、技術創新以及環保治理等方面具有獨特的競爭優勢。（五）經營管理優勢公司擁有一支敬業務實的經營管理團隊，主要高級管理人員長期專注于印染行業，對行業具有深刻的洞察和理解，對行業的發展動態有著較為準確的把握，對產品趨勢具有良好的市場前瞻能力。公司通過自主培養和外部引進等方式，建立了一支團結進取的核心管理團隊，形成

17、了穩定高效的核心管理架構。公司管理團隊對公司的品牌建設、營銷網絡管理、人才管理等均有深入的理解，能夠及時根據客戶需求和市場變化對公司戰略和業務進行調整，為公司穩健、快速發展提供了有力保障。二、 劣勢分析（W）（一）資本實力不足公司發展主要依賴于自有資金和銀行貸款，公司產能建設、研發投入及日常營運資金需求較大，目前的信貸模式難以滿足公司的資金需求，制約公司發展。尤其面對國外主要競爭對手的資本實力，以及智能制造產業升級需求，公司需要拓寬融資渠道，進一步提高技術水平、優化產品結構，增強自身的競爭力。（二）產能瓶頸制約公司產品核心技術國內領先，產品質量獲得客戶高度認可，但未來隨著業務規模擴大、產品質量

18、和性能不斷提升，訂單逐年增加，公司現有產能已不能滿足日益增長的市場需求。面對未來逐年上升的產品需求量，產能成為制約公司快速發展的重要因素，可能會削弱公司未來在國內外市場的核心競爭力。三、 機會分析（O）（一）符合我國相關產業政策和發展規劃近年來，我國為推進產業結構轉型升級，先后出臺了多項發展規劃或產業政策支持行業發展。政策的出臺鼓勵行業開展新材料、新工藝、新產品的研發，促進行業加快結構調整和轉型升級，有利于本行業健康快速發展。（二）項目產品市場前景廣闊廣闊的終端消費市場及逐步升級的消費需求都將促進行業持續增長。（三）公司具備成熟的生產技術及管理經驗公司經過多年的技術改造和工藝研發，公司已經建立

19、了豐富完整的產品生產線，配備了行業先進的染整設備，形成了門類齊全、品種豐富的工藝，可為客戶提供一體化染整綜合服務。公司通過自主培養和外部引進等方式，建立了一支團結進取的核心管理團隊，形成了穩定高效的核心管理架構。公司管理團隊對行業的品牌建設、營銷網絡管理、人才管理等均有深入的理解，能夠及時根據客戶需求和市場變化對公司戰略和業務進行調整，為公司穩健、快速發展提供了有力保障。（四）建設條件良好本項目主要基于公司現有研發條件與基礎，根據公司發展戰略的要求，通過對研發測試環境的提升改造，形成集科研、開發、檢測試驗、新產品測試于一體的研發中心，項目各項建設條件已落實，工程技術方案切實可行，本項目的實施有

20、利于全面提高公司的技術研發能力，具備實施的可行性。四、 威脅分析（T）（一）技術風險1、技術更新的風險行業屬于高新技術產業，對行業新進入者存在著較高的技術壁壘。公司需要自行研制工藝以保證產成品的穩定性。作為新興行業，其生產技術和產品性能處于快速革新中，隨著技術的不斷更新換代，如果公司在技術革新和研發成果應用等方面不能與時俱進，將可能被其他具有新產品、新技術的公司趕超，從而影響公司發展前景。2、人才流失的風險行業屬于技術密集型行業，其技術含量較高，產品技術水平和質量控制對企業的發展十分重要。優秀的人才是公司生存和發展的基礎，隨著行業競爭格局的變化，國內外同行業企業的人才競爭日趨激烈。若公司未來不

21、能在薪酬待遇、晉升體系、工作環境等方面持續提供有效的激勵機制，可能會缺乏對人才的吸引力，同時現有管理團隊成員及核心技術人員也可能流失，這將對公司的生產經營造成重大不利影響。3、技術失密的風險公司在核心技術上均擁有自主知識產權。公司制定了嚴格的保密制度并嚴格執行，但上述措施仍無法完全避免公司核心技術的失密風險。如果公司相關核心技術的內控和保密機制不能得到有效執行，或因行業中可能的不正當競爭等使得核心技術泄密，則可能導致公司核心技術失密的風險，將對公司發展造成不利影響。（二）經營風險1、宏觀經濟波動的風險公司的發展受行業整體景氣指數影響較大。行業與我國乃至全球的宏觀經濟走勢聯系緊密，使得公司面臨著

22、一定宏觀經濟波動的風險。近年來，國際宏觀經濟復蘇程度較為有限，且我國宏觀經濟也正處于由高增長轉向平穩增長的過渡時期。未來，若國內外宏觀經濟形勢無法好轉，將可能影響到行業的外部需求，從而使得公司面臨產品需求、盈利能力下降的風險。2、產業政策變化、下游行業波動及客戶較為集中的風險行業作為戰略新興產業，受宏觀經濟狀況、產業政策、產業鏈各環節發展均衡程度、市場需求、其他能源競爭比較優勢等因素影響，呈現一定波動性。未來若主要客戶因產業政策變化、下游行業波動或自身經營情況變化等原因，減少對公司的采購而公司未能及時增加其他客戶銷售，將對公司的生產經營及盈利能力產生不利影響。3、原材料價格波動與供應商集中的風

23、險若未來公司主要原材料市場價格出現異常波動，公司產品售價未能作出相應調整以轉移成本波動的壓力，或公司未能及時把握原料市場行情變化并及時合理安排采購計劃，則有可能面臨原料采購成本大幅波動從而影響經營業績的風險。公司與主要供應商形成較為穩定的合作關系，雖然該等合作關系能保障公司原料的穩定供應、提升采購效率，但若主要原料供應商未來在產品價格、質量、供應及時性等方面無法滿足公司業務發展需求，將對公司的生產經營產生一定的不利影響。（三）市場競爭風險近年來相關行業發展迅速，行業集中度較高，競爭優勢進一步向頭部企業集中。業內企業將面臨更加激烈的市場競爭，競爭焦點也由原來的重規模轉向企業的綜合實力競爭，包括產

24、品品質、技術研發、市場營銷、資金實力、商業模式創新等。如果公司不能采取有效措施積極應對日益增強的市場競爭壓力，不能充分發揮公司在技術、質量、營銷、服務、品牌、運營、管理等方面的優勢，無法持續保持產品的領先地位，無法進一步擴大重點產品以及新研發產品的市場份額，公司將面臨較大的同業企業市場競爭風險。（四）內控風險近年來，公司業務不斷成長，資產規模持續擴大，管理水平不斷提升。但隨著經營規模的迅速增長，特別是未來募集資金到位和投資項目實施后，公司的資產規模及營業收入將進一步上升，從而在公司管理、科研開發、資本運作、市場開拓等方面對管理層提出更高的要求，增加公司管理與運作的難度。倘若公司不能及時提高管理

25、能力以及充實相關高素質人才以適應公司未來成長和市場環境的變化，將可能對公司的生產經營帶來不利的影響。（五）財務風險1、毛利率波動及低于同行業的風險公司毛利率的變動主要受產品銷售價格變動、原材料采購價格變動、產品結構變化、市場競爭程度、技術升級迭代等因素的影響。若未來行業競爭加劇導致產品銷售價格下降；原材料價格上升，公司未能有效控制產品成本；公司未能及時推出新的技術領先產品有效參與市場競爭等情況發生，公司毛利率將存在波動加劇的風險，公司毛利率低于行業平均水平的狀況可能一直持續，將對公司盈利能力造成負面影響。2、應收款項回收或承兌風險隨著公司業務的快速發展，公司應收款項金額可能上升。如果客戶信用管

26、理制度未能有效執行，或者下游客戶因經營過程受宏觀經濟、市場需求、產品質量不理想等因素導致其經營出現困難，將會導致公司應收款項存在無法收回或者無法承兌的風險，從而對公司的收入質量及現金流量造成不利影響。3、壞賬準備計提比例低于同行業的風險如果未來公司賬齡半年以內的應收賬款壞賬實際發生比例超過壞賬準備計提比例，將對公司的業績水平產生不利影響。（六）法律風險1、知識產權保護風險若公司被競爭對手訴諸知識產權爭端，或者公司自身的知識產權被競爭對手侵犯而采取訴訟等法律措施后仍無法對公司的知識產權進行有效保護，將對公司的品牌形象、競爭地位和生產經營造成不利影響。2、產品質量、勞動糾紛責任等風險公司在正常生產

27、經營過程中，可能會存在因產品質量瑕疵、勞動糾紛等其他潛在事由引發訴訟和索賠風險。如果公司遭遇訴訟和索賠事項，可能會對公司的企業形象與生產經營產生不利影響。第三章 薪酬戰略的演進與發展一、 全面報酬戰略（一）全面報酬的提出近年來，面對劇烈的工作場所變化、嚴峻的競爭環境、急速的技術變革以及轉瞬即逝的商業機會，企業越來越清楚地認識到戰略薪酬在競爭中帶來的優勢。而隨著人才競爭的日益激烈，一些新興企業敏感地發現，雖然薪酬和福利方案依舊十分重要，但僅僅靠薪酬和福利已不能再打贏人才爭奪戰了。在這種情況下，全面報酬的概念浮出水面全面報酬的含義，從嚴格的基本薪酬加獎金演變到了現在的企業對員工實施的所有報酬支付方

28、式，這既包括傳統的貨幣薪酬，如基本薪酬、短期激勵、長期激勵、福利和臨時津貼等；同時也包括非貨幣報酬，如文化、培訓、對員工工作的認可、職業發展、彈性工作時間、員工工作與生活的平衡等。由此可見，與之前傳統的薪酬概念相比，全面報酬變化最大的不是福利的比重，而是收入內涵的極大擴充，從過去注重物質報酬擴充到精神報酬，從工作外在激勵擴充到內在激勵。對于全面報酬的構成，許多公司和學術機構進行了深入探索和研究。韜睿公司TowersPerrin）根據1997年對美、英、法等公司高級管理人員的調查，提出了包括薪酬、福利、學習與發展、工作環境4個維度在內的全部門報酬體系框架。合益公司（HayGroup）則提出了包括

29、可視化報酬、員工價值、工作與生活的平衡、工作質量、愉悅的工作環境、成長機會六大要素的全面報酬體系模型。美國聯邦政府人事管理署則將全面報酬定義為戰略性報酬（strategyreward），認為這種報酬是指一個組織為了招募、保留、開發員工以及使員工支持組織的戰略目標，而提供的員工認為有價值的任何一種東西。這種戰略性報酬將各種傳統和非傳統的報酬結合在一起，以達到使雇傭關系更有意義以及更能滿足員工需要的目的美國薪酬學會（WorldatWork，WAW）2000年提出自己的第一個正式的全面報酬模型，其中包括薪酬、福利和工作體驗三大部分內容，而工作體驗則具體包括認可與賞識、工作與生活的平衡、組織文化、發展

30、機會以及環境5個方面的要素。2006年，WAW在調查研究的基礎上進一步提出了一個范圍更廣的、作為組織經營戰略組成部分的新的全面報酬體系模型。開發與職業發展機會吸引散勵保留員工恨意度/敬組織績效人力資源戰略美國薪酬學會（WAW）的全面報酬體系模型（2006）美國薪酬學會認為，全面報酬（totalreward）應該是指雇主能夠用來吸引、保留和激勵員工的各種可能的工具。包括員工認為他們從雇傭關系當中能夠得到的各種有利用價值的東西，它是雇主為了換取員工的時間、才智、努力以及工作結果而向員工提供的各種貨幣性和非貨幣性收益，是能夠吸引、激勵以及留住人才，從而達到理想經營結果的各個報酬要素的有目的的整合。美

31、國薪酬學會認為，全面報酬的各個要素之間也并不是相互排斥的，有可能是相互交叉的；此外，全面報酬體系是根植于組織文化、經營戰略和人力資源戰略之中的，因此，組織文化、經營戰略和人力資源戰略等這些因素都會對一個組織的人才吸引、保留和激勵產生影響。（二）全面報酬戰略的含義及作用1、全面報酬戰略的含義所謂全面報酬戰略（totalrewardstrategy），是指將組織中的外在報酬和內外報酬、經濟性報酬和非經濟性報酬加以組合，而形成一種對員工的最優激勵系統。這一激勵系統將多種激勵方式有機地整合在一起，從多角度體現了員工的價值和貢獻，使之成為支持組織戰略實現和應對變革挑戰的有力工具。并在組織和員工之間形成一

32、種積極特殊的雇傭關系，最大程度地調動了員工的積極性、提升員工的敬業度，使員工全身心投入工作，從而實現組織的戰略目標。全面報酬戰略有別于全面薪酬戰略，它是將各種傳統和非傳統的報酬要素、物質要素和精神因素結合在一起，以達到使雇傭關系更有意義以及更能滿足員工需要的目的.它既包括了傳統的薪酬項目，也包括了對員工有激勵作用的能力培養方案和非物質的獎勵方案等。2、全面報酬戰略的作用全面報酬戰略作為一種系統的回報和激勵員工的手段，受到越來越多的企業和員工的歡迎，它的突出作用主要表現在以下三個方面。第一，全面報酬戰略是企業吸納人才的重要手段。一套有競爭力的薪酬體系之所以有吸引力，不僅僅是因為它能夠提供具有吸引

33、力的貨幣報酬，還體現在它能夠根據被吸引人群的特殊需求提供各種非貨幣形式的待遇，體現出企業對員工的人文關懷。全面報酬戰略在這方面就具有明顯的優勢。一方面，傳統的貨幣報酬為員工提供了物質回報，使之能夠滿足物質生活需要；另一方面，非貨幣報酬部分，比如學習和成長給員工提供了個人價值提升的機會，而令人滿意的工作氛圍又給員工提供了身心愉悅的外在條件。可以說，全面報酬戰略對于吸引人才起著非常重要的導向作用。第二，全面報酬戰略能夠更好地激勵員工。激勵理論認為，要想讓員工實現組織目標并達到高績效，就必須想方設法強化員工努力工作的動機。除了組織文化的引導和規章制度的強制以外，最根本的是要滿足員工的需要。人的需要既

34、有低層次的生理和生存需要，主要以物質滿足為主；也有尊重、自我價值實現等高層次需要，主要以精神滿足為主。全面報酬戰略既涉及員工的物質需要滿足，也涉及員工精神需要的滿足，比如學習與成長的機會、工作身心愉快、公司的表彰和鼓勵、主管及同事的贊許和認可、員工意見對公司決策的影響等由此可見，全面報酬戰略比傳統的薪酬戰略更能有效地滿足員工的各種需要，對員工尤其是知識型員工和高層次人才的激勵效果更為明顯。第三，全面報酬戰略對于留住企業的關鍵人才具有重要影響。企業不僅要能夠吸引住人才，更重要的是要把那些承載企業核心競爭力的、最有價值的人才保留下來。全面報酬戰略既滿足了員工的基本需要，又幫助員工實現自我價值，員工

35、自然就不會輕易跳槽。因此，只要全面報酬要素體系設計合理，就能有效解決企業關鍵人才流失問題，為企業保持持續競爭優勢、實現企業經營戰略目標儲備關鍵人才。（三）全面報酬戰略下的報酬構成特點在全面報酬戰略下，報酬的要素主要包括：薪酬、福利、工作一生活平衡、績效管理與認可、開發與職業發展機會5個方面。這些報酬部分的變化及其特點如下：1、薪酬薪酬是雇主向員工支付的用來換取其提供服務（時間、努力、技能等）的工資性報酬.一般包括基本薪酬、可變薪酬、短期獎勵薪酬、長期獎勵薪酬。基本薪酬也稱為固定薪酬，它不隨業績或工作結果的實現情況而變化；可變薪酬也稱為浮動薪酬或風險薪酬，它是直接隨續效水平或工作結果的實現程度而

36、變化的薪酬項目：短期獎勵薪酬是可變薪酬的一種，是針對一年或一年以內的特定績效提供獎勵的一種薪酬計劃；長期獎勵薪酬也是可變薪酬的一種，是針對一年或一年以上的特定績效提供獎勵的一種薪酬計劃，典型的長期獎勵薪酬包括股票期權、績效股份以及現金獎勵等。在上述四種主要薪酬形式中，基本薪酬是薪酬的基礎，它是根據員工的崗位或能力來確定的，體現崗位或能力對于整個組織的價值或貢獻。但是單純的基本薪酬不能創造足夠的競爭優勢來激發員工的最大潛力，無法保證薪酬戰略成為企業經營戰略及人力資源管理戰略的一種延伸，也很難保證員工的努力方向與組織目標一致，因此，在全面報酬戰略下需要加強可變薪酬的作用。2、福利福利是雇主為補充員

37、工所獲得的現金薪酬而提供的一些計劃，這些計劃的目的是保護員工及其家庭避免各種經濟風險。福利可以分為社會保險、集體保險和帶薪非工作時間三大類。社會保險又包括失業保險、工傷保險、社會保障和職業傷殘保險。集體保險包括醫療保險、牙醫保險、視力保險、處方藥、精神健康、人壽保險、意外事故死亡險、殘疾保險、退休保險、儲蓄等。帶薪非工作時間（payfortimenotworked）是指當員工沒有從事工作活動時也為他們提供的收入流保護計劃，它包括兩部分：一是工作期間的帶薪非工作時間；二是非工作期間的帶薪時間（休假、公司假日、事假）。福利是全面報酬體系中不可或缺的組成部分，具有獨特的功能和作用。首先，福利有助于企

38、業營造和諧、獨特的企業文化，強化員工的忠誠度和提升企業的核心競爭力。通常情況下員工都希望企業能夠像個大家庭一樣，和睦地相處、快樂地工作，而福利會讓員工從雇傭關系中獲取一種類似家庭關系的情感成分，增強員工的歸屬感，激發工作熱情和活力。其次，福利有助于維護員工的健康和維持員工的生活品質，增加人力資本儲備。有效的員工福利計劃可以舒緩壓力，調適工作節奏，同時通過各種健身和娛樂活動，維護員工的健康，煥發員工的精神力量，增強員工的凝聚力和穩定性，提高勞動生產率。最后，福利具有明顯的成本優勢。員工福利計劃與貨幣薪酬相比，一般會有稅收上的優惠，同時，集體福利比員工個人購買的福利更具有規模效應，因而具有價格上的

39、優勢。此外，靈活多樣的彈性福利計劃有利于滿足企業不同員工的需求，減少員工的不滿，起到一定的保健作用。3、工作一生活平衡工作一生活平衡（work-lifebalance），又稱工作家庭平衡計劃，是指組織幫助員工認識和正確看待家庭與工作之間的關系，調和職業和家庭的矛盾，緩解由于工作家庭關系失衡而給員工造成壓力的計劃。現代社會的發展，使得越來越多的人開始將關注的重點從工作和經濟收入轉變為個人和家庭生活質量，尤其是收入水平較高的高層次人才。高水平的薪酬福利并不能完全補償員工因工作帶來的家庭生活質量的降低，因此，那些不能使員工保持家庭生活和工作平衡的企業將無法留住自己所需要的人才，尤其是那些知識型員工和

40、高層次人才。通常情況下，單身成人的主要問題是尋找配偶和決定是否結婚組建家庭。婚后初期需要適應兩人生活、決定是否生育，做出家庭形式和財務要求的長期承諾變為當務之急。子女出生后，體驗為人父母的經驗，擔負起撫養和教育子女的責任成為首要任務。子女成人時他們不僅要適應空巢生活，而且又要開始為自己的父母提供衣食和財務上的照顧。這些需要形成的壓力有的會影響員工的工作情緒和精力分配，有的則會形成強烈的職業發展方面的需要和工作動機，最終影響員工對工作的參與程度。由此可見，企業必須在靈活的工作安排以及為員工提供便利的各種計劃方面進行大量的投入，制訂出切實有效的工作家庭平衡計劃。工作家庭平衡計劃的內容包括：向員工提

41、供家庭問題和壓力排解的咨詢服務；創造參觀或聯誼等機會，促進家庭和工作的相互理解和認識；將部分福利擴展到員工家庭范圍，以便分擔員工的部分家庭壓力；把家庭因素列入考慮員工晉升或工作轉換的制約條件中；設計適應家庭需要的彈性工作制以供選擇等。4、績效管理與認可績效管理包括績效計劃、績效執行、績效評價和績效反饋4個關鍵環節，從設定績效目標和標準開始、到執行實施目標計劃、評判績效目標的實現情況，再到績效問題診斷與改進每一個環節的有效推進，都離不開管理者與員工之間的績效溝通，都體現了組織的期望，即通過績效管理過程找出員工、部門和組織的績效差距，從而改進和提高員工與組織的績效。經過績效管理系統的動態循環過程，

42、員工不僅可以使其對組織的貢獻和價值得到體現，而且也使他們的技能得到提升、績效得到改善，這在某種程度上就是對員工的一種獎賞和認可。認可（recognition）是指對員工表示感謝，或者對員工的行動、努力、行為或績效給予特別的關注。認可滿足了人們對自己的努力受到欣賞的內在心理需要，它可以通過強化有助于組織取得成功的某些特定行為來支持組織戰略。認可的形式多種多樣，可以是現金，也可以不是，比如口頭表揚、頒發獎品或證書、告示、宴請、音樂會門票或球賽門票等。5、開發與職業發展機會開發（development）是指為了強化員工的應用技能和能力而提供的一整套學習經歷。開發可以使員工能夠更好地完成工作，更有效地

43、實現組織戰略目標。職業發展機會（careeropportunities）是指員工在實現職業發展目標方面以取得進步為目標而制訂的計劃。組織對員工的內部職業發展機會提供支持的主要目的在于，確保有才能的員工人盡其才、才盡其用。開發與職業發展的具體形式主要包括三種：一是各種學習機會，包括學費報銷、就讀企業大學、新技術培訓、參加外部研討會、虛擬教育、在職學習、職位輪換等；二是組織內外得到的指導和輔導機會，包括領導力培訓、參加專業協會、參會及發表演講的機會、被專家了解的機會、正式或非正式的導師計劃等；三是組織內外取得進步的機會，包括實習、做專家助手、海外工作派遣、內部競聘、職位晉升、職業階梯與通道、接班人

44、計劃等。伴隨著企業與員工之間的契約從傳統的終身雇傭向長期就業能力培養轉變，一家僅僅能夠提供高薪而不能為員工提供長期發展機會的企業，將會越來越難以留住人才。這是因為，員工特別是知識型員工越來越看重企業提供的發展機會，一旦在某一企業得不到這種發展機會，他就會最終選擇到其他能夠提供這種機會的企業去工作。與此同時，隨著未來組織的扁平化趨勢，傳統的晉升階梯數量將會被大量削減，企業僅僅依靠級別晉升來對員工進行激勵的做法也將受到越來越大的約束。在這種情況下，企業就必須尋找一些創新性的方法來對員工進行激勵與開發。比如，由資深員工或管理人員擔任員工的教練或導師，對他們的職業發展和進步進行指導和幫助；給員工更大的

45、授權；對員工進行跨職能或跨地區調動，增加員工的工作內容，豐富員工的工作經歷；在企業內部為員工提供創業平臺，讓員工進行內部創業，以便充分發揮他們的才能。美國著名管理咨詢公司美世公司（Mercer）甚至允許自己的員工到其他企業短期工作一段時間，然后讓他們自己做出選擇，是留在原公司還是回到本公司。有人擔心這種做法會導致人才流失，但美世認為，公司能夠為大家提供這種機會本身，就向員工表明了公司對員工的職業發展是真正重視的。事實上，這種做法只會使公司對員工更加具有吸引力。二、 全面薪酬戰略（一）全面薪酬戰略的含義全面薪酬戰略是發達國家普遍推行的一種新型薪酬支付方式，它源自20世紀80年代中期的美國。當時美

46、國的企業處在結構大調整時期，許多公司將相對穩定的、基于崗位的薪酬戰略轉向相對浮動的、基于績效的薪酬戰略，使薪酬與績效緊密掛鉤。全面薪酬戰略的概念則在此基礎上產生。全面薪酬戰略（totalcompensationstrategy），也叫整體薪酬戰略或總薪酬戰略，是一種以客戶滿意度為中心，鼓勵創新精神和持續的績效改進，并對嫻熟的專業技能提供獎勵的新型薪酬戰略。它摒棄了原有的科層體系和官僚結構，在員工和企業之間營造出了一種雙贏的工作環境。全面薪酬戰略關注的對象，主要是那些幫助企業達到組織目標的行動、態度和成就，其關鍵在于設計正確的獎酬計劃組合，將傳統的薪資項目和新型的獎酬項目結合起來，最大限度地發揮

47、薪酬對于組織戰略的支撐作用。全面薪酬戰略與傳統的薪酬戰略強調的著重點是不同的，它們的具體差異傳統的薪酬戰略與全面薪酬戰略比較。（二）全面薪酬戰略下的薪酬構成特點在全面薪酬戰略下，不同的薪酬構成要素所扮演的角色和發揮的作用出現了變化，這些薪酬構成部分的變化特點如下：1、基本薪酬在企業支付能力一定的情況下，盡量將基本薪酬水平緊密地與競爭性勞動力市場保持一致，以保證組織能夠獲得高質量的人才利用基本工資來強調那些對企業具有戰略重要性的工作和技能。同時，基本薪酬還起著充當可變薪酬的一個平臺的作用。2、可變薪酬全面薪酬戰略非常強調可變薪酬的運用。與基本薪酬相比，可變薪酬更容易通過調整來反映組織目標的變化。

48、在動態環境下，面向較大員工群體實行的可變薪酬能夠針對員工和組織所面臨的變革和較為復雜的挑戰做出靈活的反應，這不僅能夠以一種積極的方式將員工和企業聯系在一起，為在雙方之間建立起伙伴關系提供便利，而且還能起到鼓勵團隊合作的效果。可變薪酬一方面能夠對員工所達成的、有利于企業成功的績效提供靈活的獎勵；另一方面在企業經營不利時，還有利于控制成本開支。事實上，集體可變薪酬、利潤分享、一次性獎勵以及個人可變薪酬等多種可變薪酬形式的靈活運用，以及由此而產生的激勵性和靈活性，恰恰是全面薪酬戰略的一個重要特征。3、福利基于全面薪酬戰略的企業福利計劃，也是針對企業的績效并強調經營目標的實現，而不是像過去那樣單純為了

49、追隨其他企業。全面薪酬戰略強調為迎接未來的挑戰而創新性地使用福利計劃，要求企業必須重視對間接薪酬成本進行管理，以及實行合理的福利成本分擔。企業必須認識到，間接薪酬只是作為全面薪酬管理核心要素的基本薪酬和可變薪酬的一種補充，而不是其替代者。因此，在全面薪酬戰略的引導下，許多企業的收益基準制養老金計劃已經被利潤分享計劃或繳費基準制的養老金計劃所代替，原有的許多針對性不強的福利計劃也逐漸被彈性福利計劃所取代。（三）全面薪酬戰略的主要特征全面薪酬戰略具有以下幾個方面的特征：1、戰略性全面薪酬戰略是基于組織的經營戰略和組織文化制定的全方位薪酬戰略，它著眼于可能影響企業績效的薪酬的方方面面。它要求運用所有

50、各種可能的“彈藥”基本薪酬、可變薪酬、間接薪酬、福利、工作體驗等，來達到適當的績效目標，從而力圖最大限度地發揮薪酬對組織戰略的支持功效。組織在財務、產品與服務、客戶等方面的特定戰略目標，是企業制訂薪酬方案以及進行薪酬溝通的重要基礎。薪酬方案要根據組織的特定經營狀況以及面臨的重要人力資源挑戰進行及時調整。除此之外，企業還必須全面審查總薪酬成本，其中包括薪酬的分配方式以及從每一單位薪酬支出中獲得的價值，從而從總體上在薪酬與組織績效之間得出一條明確的線索。2、激勵性全面薪酬戰略關注企業的經營，是組織價值觀、績效期望以及績效標準的一個很好傳播者。它會對與組織目標保持一致的結果和行為給予報酬（重點是只讓

51、那些績效足以讓組織滿意以及績效優異的人得到經濟回報，而對于績效不足者，則會誘導他們離開組織）。實際上，關注績效而不是等級秩序是全面薪酬戰略的一個至關重要的特征。在全面薪酬戰略指導下，企業可以采取多種激勵計劃，以對員工個人及團隊績效提供回報。3、靈活性全面薪酬戰略認為，并不存在適用于所有企業的所謂最佳薪酬方案，甚至也不存在對于一家企業來說總是有效的薪酬計劃。因此，企業應當能夠根據不同的要求設計出不同的薪酬應對方案，以充分滿足組織對靈活性的要求，從而幫助組織更加適應不斷變化的環境和客戶的需求。4、創新性與傳統的薪酬制度類似，基于全面薪酬戰略的薪酬管理也沿襲了諸如收益分享這些傳統的管理舉措；但在具體

52、使用時，管理者卻采取了與以往不同的方式，以使其適用于不同的環境，并因時因地加以改進，從而使它們更好地支持企業的戰略和各項管理措施。全面薪酬戰略非常強調的一點是，薪酬制度的設計必須取決于組織的戰略和目標，充分發揮良好的導向作用，而不能是機械地照搬原有的一些做法，或者是簡單地復制其他企業的薪酬計劃。5、溝通性全面薪酬戰略強調通過薪酬系統將組織的價值觀、使命、愿景、戰略以及規劃等傳遞給員工，界定好員工在上述每一種要素中將要扮演的角色，從而實現企業和員工之間的價值觀共享和目標認同。企業與員工之間能否建立起一種積極的、雙贏的關系，能否進行有效的溝通，是組織成功與否的關鍵。全面薪酬戰略非常重視制定和實施全

53、面薪酬管理戰略的過程它把制訂薪酬計劃和薪酬實施方案的過程本身看成是一個溝通過程，企業必須通過這樣一個過程使員工能夠理解，組織為什么要在薪酬領域采取某些特定的行動。（四）全面薪酬戰略下的主要激勵模式全面薪酬戰略下的激勵模式主要包括獎酬激勵、福利激勵、成就激勵和組織激勵這四個方面1、獎酬激勵（1）談判工資制度。談判工資制度就是指在市場經濟條件下，以企業、雇主或其組織為方，以雇員或工會組織為另一方，雙方就工資分配問題通過談判后簽訂合同。它是兼顧雙方利益的體現，既能充分反映知識型員工的自身價值，調動其工作積極性和對企業的忠誠度，又有利于維護企業的利益。由于工資既是勞動力的價格，又是知識型員工價值的重要

54、組成部分。因此，談判工資制度承認了人力資本的價值，并從制度上確立了對人力資本的補償。在此制度下，勞資雙方結成“利益共同體”，形成穩定和諧的勞動關系，共同努力，發展生產，促進企業目標的實現。（2）項目獎金激勵。項目獎金是指為了激勵員工及時超額完成工作任務或取得優秀工作成績而支付的額外薪酬。由于獎金的發放一般是根據企業和部門效益、團隊業績以及個人工作業績綜合評定的，因此，項目獎金激勵制度至少有兩個好處：一是可以促進員工抓緊項目進度；二是可以提高項目的質量和水平。不過，在運用這項激勵辦法時需要注意以下三點：一是必須信守諾言不能失信于人，否則就會給激勵增加許多困難；二是不能摘“平均主義”，獎金金額要使

55、員工感到滿意；三是要把獎金的增長與企業的發展掛鉤，使員工清楚地意識到只有企業的利潤不斷增長，才能使自己獲得更多的獎金（3）股票期權激勵。股票期權也稱為認股權證，它是指企業給予員工（主要是高級管理人員和技術骨干）的一種權利，期權持有者可以憑此權利在一定時期內以一定價格購買公司股票，這是公司長期盈利能力的反應，也是股票期權的價值所在。而股票期權至少要在一年以后才能實現，所以要求經營者努力改善企業的經營管理，以保持公司價值長期穩定增長，這樣股票期權持有者才能獲得利益。股票期權的這些特點，使其具有長期激勵的功能，能較好地解決所有者與經營者之間的利益矛盾。一些企業采取在所有者和知識型員工之間達成一種協議

56、，即在完成或超額完成經營目標的前提下，允許知識型員工在未來某個時間以當前的市場價或更低的價格買進一定數量的公司股票，通過這種協議使企業所有者和知識型員工形成利益共同體。由于股票價值會隨企業的經營業績而變化，只有使企業具備長期的盈利能力，股票才會升值，知識型員工的財富才會增加，從而形成對知識型員工的長期激勵2、福利激勵（1）強制性福利。強制性福利是指為了保障員工的合法權利，由政府統一規定必須提供的福利措施。它主要包括社會養老保險、失業保險、醫療保險等基本保險。強制性福利是員工的基本工作福利，也是員工權益的重要組成部分，其激勵作用不大，但卻是員工（包括知識型員工）必不可少的保障因素（2）菜單式福利

57、。菜單式福利是指由企業設計出一系列合適的福利項目，并平衡好所需費用，然后由知識型員工根據自己的需要進行選擇，這樣會增大員工選擇的余地和滿意度，福利項目的激勵作用也會增強。主要包括：非工作時間報酬（假日、帶薪休假、探親假等）、津貼（交通津貼、服裝津貼、住房津貼等）、服務（體育娛樂設施、集體旅游、節日慰問等）。（3）特殊性福利。特殊性福利是指企業中少數特殊群體單獨享有的福利，這些特殊群體往往是對企業做出特殊貢獻的知識型員工。主要包括：提供寬敞住房，提供專車接送，發放特殊津貼，享受全家度假等。特殊性福利通過差異化的方式使知識型員工獲得額外利益為員工帶來了心理上的自豪與滿足。3、成就激勵（1）職位消費

58、激勵。職位消費是指擔任一定職位的知識型員工在任期內為行使經營管理職能所消耗的費用，主要包括辦公費、交通費、招待費、培訓費、信息費及出差費等。職位消費的標準往往是知識型員工表明自己身份和地位的一種象征，也是對員工成就得承認和補償，因此也是一種重要的激勵手段。（2）榮譽感激勵。對知識型員工的榮譽感激勵主要包括正面表揚、嘉獎、鼓勵、授予榮譽稱號。知識型員工由于受教育程度較高，有很強的社會責任心和榮譽感，企業在運用榮譽感激勵時應注意：要有明確的獎勵標準，多種獎項的設計要合理，等級分明；要適當對知識型員工給予表揚，特別要表揚他們通過額外的努力取得的績效；還要針對知識型員工的職業道德和素質修養進行表揚。榮譽感激勵會隨著知識型員工崗位的升遷和個人薪金水平的提高而發揮越來越重要的作用（3）參與激勵。創造和提供一切機會讓員工參與管理，可以形成員工對企業的歸屬感，認同感和成就感，可以進一步滿足自尊和自我實現的需要。而且員工的參與也可以使企業的決策、經營方略更