1、08. 12Page 1一線公司重點(diǎn)工作計(jì)劃制定一線公司重點(diǎn)工作計(jì)劃制定具體操作指引2008.1208. 12Page 2V-SPORTI 戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)確定戰(zhàn)略重點(diǎn)確定戰(zhàn)略重點(diǎn)(Strategy)市場情況公司情況集團(tuán)戰(zhàn)略方向2. 轉(zhuǎn)化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化戰(zhàn)略(Planning)戰(zhàn)略圖衡量指標(biāo)/目標(biāo)值行動方案組合業(yè)務(wù)單元指標(biāo)分解支持部門工作計(jì)劃員工工作計(jì)劃、指標(biāo)分解3. 組織協(xié)同組織協(xié)同(Organization Synergy)4. 規(guī)劃運(yùn)營規(guī)劃運(yùn)營(Run the Plan)重要流程改善銷售計(jì)劃、資金計(jì)劃資源能力建設(shè)預(yù)算執(zhí)行戰(zhàn)略回顧運(yùn)營回顧5. 監(jiān)控與學(xué)習(xí)監(jiān)控與學(xué)習(xí)(Track & Learn)

2、業(yè)績分析戰(zhàn)略相關(guān)性新的戰(zhàn)略6. 驗(yàn)證和調(diào)整驗(yàn)證和調(diào)整(Improve)戰(zhàn)略圖戰(zhàn)略圖平衡記分卡平衡記分卡指標(biāo)分解表指標(biāo)分解表行動計(jì)劃進(jìn)展表行動計(jì)劃進(jìn)展表運(yùn)營報(bào)表運(yùn)營報(bào)表 （2009年只做到一線公司層次，條件成熟的公司可以分解到部門層次）08. 12Page 3一線公司V-SPORTI流程集團(tuán)戰(zhàn)略集團(tuán)對一線公司09年運(yùn)營目標(biāo)要求集團(tuán)09年目標(biāo)與重點(diǎn)工作當(dāng)?shù)厥袌觥⒖蛻簟⒏偁帉κ址治觯粳F(xiàn)狀分析09年公司重點(diǎn)工作公司BSC、目標(biāo)值、行動計(jì)劃09年部門重點(diǎn)計(jì)劃部門BSC、目標(biāo)值、行動計(jì)劃行動計(jì)劃與指標(biāo)回顧（半年）集團(tuán)對宏觀形勢、市場、客戶、競爭對手分析，公司現(xiàn)狀分析重點(diǎn)工作計(jì)劃是否需要調(diào)整？YN審批通

3、過？YN部門行動計(jì)劃與指標(biāo)回顧（季度）重點(diǎn)工作計(jì)劃是否需要調(diào)整？YN審批通過？YN集團(tuán)集團(tuán)一線公司一線公司區(qū)首區(qū)首/ 集團(tuán)集團(tuán)部門部門 一線總經(jīng)理一線總經(jīng)理指標(biāo)狀況、行動計(jì)劃進(jìn)展回顧（月度）指標(biāo)狀況、計(jì)劃進(jìn)展回顧（月度）08. 12Page 4年度重點(diǎn)工作計(jì)劃制定的具體時(shí)間表步驟步驟具體工作具體工作資源資源時(shí)間時(shí)間工具工具S根據(jù)集團(tuán)經(jīng)營目標(biāo)及重點(diǎn)工作、當(dāng)?shù)厥袌銮闆r，確定公司明年戰(zhàn)略重點(diǎn)總經(jīng)理、核心小組成員1周5C、SWOTPESTP1）根據(jù)戰(zhàn)略重點(diǎn)制定戰(zhàn)略圖、戰(zhàn)略指標(biāo)核心小組成員、小組成員、集團(tuán)HR、業(yè)務(wù)績效中心1周BSC戰(zhàn)略圖2）根據(jù)戰(zhàn)略圖制定衡量指標(biāo)、指標(biāo)值初稿核心小組成員、小組成員、集團(tuán)

4、HR、業(yè)務(wù)績效中心2天集團(tuán)KPI指標(biāo)庫3）轉(zhuǎn)化戰(zhàn)略圖到公司重點(diǎn)工作計(jì)劃核心小組成員、小組成員2天O O1）分解戰(zhàn)略指標(biāo)和衡量指標(biāo)到部門，根據(jù)討論確定指標(biāo)值核心小組成員、小組成員、部門負(fù)責(zé)人1周2）根據(jù)戰(zhàn)略圖細(xì)化部門重點(diǎn)工作計(jì)劃核心小組成員、小組成員、部門負(fù)責(zé)人3）完善部門工作計(jì)劃部門負(fù)責(zé)人V-SPORTI08. 12Page 5前期準(zhǔn)備 - 成立年度重點(diǎn)工作計(jì)劃制定小組角色角色姓名姓名職責(zé)職責(zé)投入時(shí)間投入時(shí)間小組負(fù)責(zé)人總經(jīng)理確定方向，決策10%總協(xié)調(diào)人總辦主任統(tǒng)籌資源、推動進(jìn)程、訪談、歸納重點(diǎn)30%核心小組成員財(cái)務(wù)提出公司經(jīng)營目標(biāo)、運(yùn)營資源配置方案30%核心小組成員營銷、市場研究崗分析市場、客

5、戶、競爭對手過去及預(yù)測信息，公司營銷優(yōu)劣勢；建議公司明年產(chǎn)品定位發(fā)展重點(diǎn)、銷售節(jié)奏30%其他小組成員各部門負(fù)責(zé)人分析公司相對于市場在本業(yè)務(wù)口的優(yōu)劣勢；提出為達(dá)到經(jīng)營目標(biāo)，本業(yè)務(wù)口應(yīng)采取的行動20%其他資源集團(tuán)運(yùn)營管理委員會確定集團(tuán)對一線公司的經(jīng)營要求5%其他資源集團(tuán)人力、集團(tuán)流程提供方法論、工具、模版的技術(shù)支持10%V-SPORTI08. 12Page 6V-SPORTI 戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)確定戰(zhàn)略重點(diǎn)確定戰(zhàn)略重點(diǎn)(Strategy)市場情況公司情況集團(tuán)戰(zhàn)略方向2. 轉(zhuǎn)化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化戰(zhàn)略(Planning)戰(zhàn)略圖衡量指標(biāo)/目標(biāo)值行動方案組合業(yè)務(wù)單元指標(biāo)分解支持部門工作計(jì)劃員工工作計(jì)劃、指標(biāo)分解3. 組織

6、協(xié)同組織協(xié)同(Organization Synergy)4. 規(guī)劃運(yùn)營規(guī)劃運(yùn)營(Run the Plan)重要流程改善銷售計(jì)劃、資金計(jì)劃資源能力建設(shè)預(yù)算執(zhí)行戰(zhàn)略回顧運(yùn)營回顧5. 監(jiān)控與學(xué)習(xí)監(jiān)控與學(xué)習(xí)(Track & Learn)業(yè)績分析戰(zhàn)略相關(guān)性新的戰(zhàn)略6. 驗(yàn)證和調(diào)整驗(yàn)證和調(diào)整(Improve)戰(zhàn)略圖戰(zhàn)略圖平衡記分卡平衡記分卡指標(biāo)分解表指標(biāo)分解表行動計(jì)劃進(jìn)展表行動計(jì)劃進(jìn)展表運(yùn)營報(bào)表運(yùn)營報(bào)表 08. 12Page 71. 確定戰(zhàn)略重點(diǎn) 集團(tuán)輸入信息集團(tuán)指導(dǎo)方向- 對各一線公司未來經(jīng)營目標(biāo)要求（運(yùn)營管理委員會）- 2009年度三大工作重點(diǎn)（集團(tuán)管理層）* 以提升項(xiàng)目的市場競爭力為核心的業(yè)

7、務(wù)能力提高* 以簡政強(qiáng)兵為核心的人才隊(duì)伍建設(shè)和組織結(jié)構(gòu)調(diào)整* 以發(fā)展為核心的未來發(fā)展安排- 郁8條心得討論V-SPORTI08. 12Page 81. 確定戰(zhàn)略重點(diǎn) 市場輸入信息市場情況- 宏觀市場預(yù)測- 城市發(fā)展規(guī)劃- 競爭對手情況- 供應(yīng)商情況公司情況- 項(xiàng)目情況- 競爭優(yōu)勢、劣勢- 銷售預(yù)測、運(yùn)營計(jì)劃分析過程參考工具：5C、SWOT、PEST、其它V-SPORTI08. 12Page 9總結(jié)分析，提供可供選擇的戰(zhàn)略方向（不多于三個(gè)）V-SPORTI方案1年度目標(biāo)市場假設(shè)凈現(xiàn)金流銷售額利潤率市場占有率重點(diǎn)培養(yǎng)的能力容量增長率宏觀政策利好程度競爭對手銷售增長率可能性方案2年度目標(biāo)市場假設(shè)凈現(xiàn)

8、金流銷售額利潤率市場占有率重點(diǎn)培養(yǎng)的能力容量增長率宏觀政策利好程度競爭對手銷售增長率可能性方案3年度目標(biāo)市場假設(shè)凈現(xiàn)金流銷售額利潤率市場占有率重點(diǎn)培養(yǎng)的能力容量增長率宏觀政策利好程度競爭對手銷售增長率可能性注：注：1）所有方案都必須滿足集團(tuán)對該公司設(shè)的經(jīng)營目標(biāo)；）所有方案都必須滿足集團(tuán)對該公司設(shè)的經(jīng)營目標(biāo)； 2）目標(biāo)應(yīng)該是可以看得見，但又需要努力一下才能達(dá)到的。）目標(biāo)應(yīng)該是可以看得見，但又需要努力一下才能達(dá)到的。08. 12Page 10V-SPORTI 戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)確定戰(zhàn)略重點(diǎn)確定戰(zhàn)略重點(diǎn)(Strategy)市場情況公司情況集團(tuán)戰(zhàn)略方向2. 轉(zhuǎn)化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化戰(zhàn)略(Planning)戰(zhàn)略圖衡量指標(biāo)

9、/目標(biāo)值行動方案組合業(yè)務(wù)單元指標(biāo)分解支持部門工作計(jì)劃員工工作計(jì)劃、指標(biāo)分解3. 組織協(xié)同組織協(xié)同(Organization Synergy)4. 規(guī)劃運(yùn)營規(guī)劃運(yùn)營(Run the Plan)重要流程改善銷售計(jì)劃、資金計(jì)劃資源能力建設(shè)預(yù)算執(zhí)行戰(zhàn)略回顧運(yùn)營回顧5. 監(jiān)控與學(xué)習(xí)監(jiān)控與學(xué)習(xí)(Track & Learn)業(yè)績分析戰(zhàn)略相關(guān)性新的戰(zhàn)略6. 驗(yàn)證和調(diào)整驗(yàn)證和調(diào)整(Improve)戰(zhàn)略圖戰(zhàn)略圖平衡記分卡平衡記分卡指標(biāo)分解表指標(biāo)分解表行動計(jì)劃進(jìn)展表行動計(jì)劃進(jìn)展表運(yùn)營報(bào)表運(yùn)營報(bào)表 08. 12Page 11具體步驟具體步驟總經(jīng)理方向訪談（安全越冬，均好運(yùn)營）定出各項(xiàng)目經(jīng)營目標(biāo)（與集團(tuán)運(yùn)營管理

10、委員會確定的）各專業(yè)口訪談，完成經(jīng)營目標(biāo)的風(fēng)險(xiǎn)、要解決的問題匯總、歸納中高層會議，確認(rèn)公司重點(diǎn)，確定戰(zhàn)略圖08. 12Page 12具體步驟具體步驟 定出經(jīng)營目標(biāo)（財(cái)務(wù)管理）定出經(jīng)營目標(biāo)（財(cái)務(wù)管理）根據(jù)集團(tuán)運(yùn)營管理委員會討論，確定公司的經(jīng)營目標(biāo)，完成戰(zhàn)略圖中的“財(cái)務(wù)角度”部分把公司經(jīng)營目標(biāo)分解到各項(xiàng)目，并標(biāo)示出比重較大的項(xiàng)目，作為訪談重點(diǎn)集團(tuán)的目標(biāo)是公司必須達(dá)到的穩(wěn)健目標(biāo)（ 50%可能性達(dá)到），還應(yīng)根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌銮闆r，制定一個(gè)挑戰(zhàn)性目標(biāo)（ 30%可能性達(dá)到），指導(dǎo)公司做好兩手準(zhǔn)備，保持發(fā)展能力建設(shè)的靈活性。制定根據(jù)有：- 當(dāng)?shù)厥袌鋈萘吭鲩L率- 競爭對手發(fā)展?fàn)顩r- 公司在競爭對手中的位置及希望明年

11、處于什么位置- 公司明年可售資源的最大量08. 12Page 13具體步驟具體步驟 - 各專業(yè)口訪談（總辦主持）各專業(yè)口訪談（總辦主持）訪談順序：財(cái)務(wù) -營銷 -事業(yè)部 -工程管理 -其他業(yè)務(wù)部門 -總辦主要訪談問題：明年經(jīng)營目標(biāo)中的主要項(xiàng)目有。，在你的專業(yè)領(lǐng)域，要完成這些目標(biāo)，要抓住哪些客戶、滿足客戶什么需求？“客戶角度”每個(gè)項(xiàng)目的困難和風(fēng)險(xiǎn)在哪里？如何解決這些困難，明年具體可以做什么？在管理制度、流程、能力上要做什么？ “內(nèi)部和學(xué)習(xí)成長”人員和精力投入是否要在各項(xiàng)目中做調(diào)整？在對市場和競爭對手的分析中發(fā)現(xiàn)的劣勢（根據(jù)5C、SWOT、PEST、等），有需要明年著重提升的嗎？“內(nèi)部和學(xué)習(xí)成長”

12、須注意的地方：引導(dǎo)被訪者著眼于明年切實(shí)可做的事，防止務(wù)虛的談話幫助被訪者把要做的事情按流程、能力梳理成項(xiàng)目，形成工作重點(diǎn)跟被訪者討論各項(xiàng)目共通的需求，整理出有共性的重點(diǎn)每人訪談不超過2小時(shí)，模版見Excel工作表中第二步模版08. 12Page 14具體步驟具體步驟 匯總歸納（總辦）匯總歸納（總辦）分別在客戶、內(nèi)部角度、學(xué)習(xí)成長部分，根據(jù)各業(yè)務(wù)口的工作重點(diǎn)，歸納出部門間共通的項(xiàng)目，如，跨部門的流程、制度建立，都有需求的能力建設(shè)，等。每部分歸納成不多于5個(gè)戰(zhàn)略主題08. 12Page 15具體步驟具體步驟 中高層會議，確定戰(zhàn)略圖（總經(jīng)理主持）中高層會議，確定戰(zhàn)略圖（總經(jīng)理主持）部門經(jīng)理級以上會議

13、，對歸納后的戰(zhàn)略圖進(jìn)行最后補(bǔ)充、定稿會議過程：- 快速回顧市場、競爭對手分析小結(jié)；- 快速回顧集團(tuán)工作重點(diǎn)；- 快速回顧郁8條心得討論；- 討論戰(zhàn)略圖初稿是否要做減法；- 討論戰(zhàn)略圖初稿是否要做加法；- 針對跨部門項(xiàng)目，確定引領(lǐng)部門和參與部門，達(dá)到部門協(xié)同。會議時(shí)間不超過半天見Excel工作表中第三步模版08. 12Page 16武漢萬科09年工作重點(diǎn)戰(zhàn)略圖（初稿）資金鏈健全資金鏈健全銷售收入（銷售收入（X X億）億）財(cái)務(wù)角度財(cái)務(wù)角度控制成控制成本本安全越冬，均好運(yùn)營安全越冬，均好運(yùn)營客戶滿意度客戶滿意度計(jì)劃執(zhí)行計(jì)劃執(zhí)行計(jì)劃執(zhí)行率達(dá)標(biāo)計(jì)劃執(zhí)行率達(dá)標(biāo)（關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)完成（關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)完成率）率）核心能力核

14、心能力客戶信息分析能力客戶信息分析能力產(chǎn)品定位中社區(qū)和服務(wù)創(chuàng)產(chǎn)品定位中社區(qū)和服務(wù)創(chuàng)新研究和落實(shí)能力新研究和落實(shí)能力轉(zhuǎn)化客戶需求成產(chǎn)品能力轉(zhuǎn)化客戶需求成產(chǎn)品能力提升產(chǎn)品展示力的能力提升產(chǎn)品展示力的能力組織組織領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)力客戶角度客戶角度客戶滿意度客戶滿意度0909分分無負(fù)面曝光無負(fù)面曝光競爭合作關(guān)系競爭合作關(guān)系內(nèi)部角度內(nèi)部角度品質(zhì)管理品質(zhì)管理流程優(yōu)化流程優(yōu)化計(jì)劃管理計(jì)劃管理風(fēng)險(xiǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)管理學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)/ /成長成長客戶導(dǎo)向能力建立客戶導(dǎo)向能力建立領(lǐng)導(dǎo)力、文化建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)力、文化建設(shè)知識管理體系建立知識管理體系建立競爭的合作關(guān)系競爭的合作關(guān)系流程優(yōu)化流程優(yōu)化完善公司情報(bào)系統(tǒng)完善公司情報(bào)系統(tǒng)圖紙質(zhì)量管理圖紙

15、質(zhì)量管理提高總包質(zhì)量管理提高總包質(zhì)量管理明確投訴升級機(jī)制，明確投訴升級機(jī)制，包括加強(qiáng)員工接待投訴包括加強(qiáng)員工接待投訴意識意識風(fēng)險(xiǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)管理報(bào)批報(bào)建流程（圖報(bào)批報(bào)建流程（圖紙審批、實(shí)施、驗(yàn)收）紙審批、實(shí)施、驗(yàn)收）提高制度規(guī)范的執(zhí)提高制度規(guī)范的執(zhí)行行加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理內(nèi)控加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理內(nèi)控強(qiáng)化運(yùn)營管理委員會的強(qiáng)化運(yùn)營管理委員會的職能職能組織簡化組織簡化合并項(xiàng)發(fā)與事務(wù)部，提合并項(xiàng)發(fā)與事務(wù)部，提升人員的組織管理能力升人員的組織管理能力正面激勵和及時(shí)獎勵正面激勵和及時(shí)獎勵嚴(yán)格獎懲嚴(yán)格獎懲季度全員戰(zhàn)略溝通季度全員戰(zhàn)略溝通知識管理體系知識管理體系面對面（管理層與員面對面（管理層與員工、職能部與業(yè)務(wù)部）工、職能部與

16、業(yè)務(wù)部）設(shè)計(jì)、營銷人員與客設(shè)計(jì)、營銷人員與客戶面對面戶面對面信息與知識信息與知識以身作則，承擔(dān)職責(zé)以身作則，承擔(dān)職責(zé)深入一線（客戶、現(xiàn)深入一線（客戶、現(xiàn)場、員工、合作伙伴）場、員工、合作伙伴）執(zhí)行能力執(zhí)行能力合作處理及時(shí)率合作處理及時(shí)率V-SPORTI控制費(fèi)控制費(fèi)用用成長能力（成長能力（ROEX%ROEX%）投訴處理滿意投訴處理滿意度度利潤率利潤率X%X%周轉(zhuǎn)率周轉(zhuǎn)率X%X%政府和媒體政府和媒體目標(biāo)銷售客戶目標(biāo)銷售客戶政府處罰政府處罰零零無負(fù)面曝?zé)o負(fù)面曝光光銷售率銷售率X%X%忠誠度忠誠度成本費(fèi)用管理成本費(fèi)用管理嚴(yán)格費(fèi)用開支管嚴(yán)格費(fèi)用開支管理規(guī)范理規(guī)范建立成本責(zé)任制建立成本責(zé)任制建立橫向價(jià)格比

17、建立橫向價(jià)格比較機(jī)制較機(jī)制工程按質(zhì)按時(shí)完工程按質(zhì)按時(shí)完成成質(zhì)量滿意質(zhì)量滿意度度取證及取證及時(shí)時(shí)品質(zhì)管理品質(zhì)管理工程質(zhì)量評估達(dá)工程質(zhì)量評估達(dá)到目標(biāo)值到目標(biāo)值強(qiáng)化和落實(shí)工程強(qiáng)化和落實(shí)工程質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)08. 12Page 17武漢管理層對戰(zhàn)略圖討論的初步反饋武漢管理層對戰(zhàn)略圖討論的初步反饋改變了原來制定工作重點(diǎn)的出發(fā)點(diǎn)：不再單從集團(tuán)下發(fā)的指標(biāo)出發(fā)，而是從武漢公司的經(jīng)營目標(biāo)出發(fā)，目標(biāo)明確使計(jì)劃的制定更聚焦了思路清晰，幫助了思考讓各部門充分發(fā)表意見，參與公司整體的討論，不是從上至下，領(lǐng)導(dǎo)說了算08. 12Page 182. 轉(zhuǎn)化戰(zhàn)略 衡量指標(biāo)分解（定量KPI）V-SPORTI第一步：明確價(jià)值樹和主要

18、驅(qū)動因素（以上海公司資產(chǎn)利用率為例）第一步：明確價(jià)值樹和主要驅(qū)動因素（以上海公司資產(chǎn)利用率為例）提高資產(chǎn)利用率營運(yùn)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率平均回款周期資源占用回報(bào)率銷售收入回款周期降低平均存貨提高銷售回款提高平均應(yīng)付降低平均應(yīng)收提高考核凈利潤營銷部/財(cái)務(wù)部降低平均占用資源降低平均占用資源可售資源開工資源土地資源平均回款周期營銷部/財(cái)務(wù)部土地款工程款土地款支付管理項(xiàng)發(fā)部資金支付管理事業(yè)部/成本部關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標(biāo)單位08. 12Page 192. 轉(zhuǎn)化戰(zhàn)略 衡量指標(biāo)分解（模版）戰(zhàn)略主題戰(zhàn)略主題戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)衡量指標(biāo)衡量指標(biāo)0808年年 目標(biāo)值

19、目標(biāo)值銷售收入銷售收入資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率交付滿意度交付滿意度雙贏的合作雙贏的合作關(guān)系關(guān)系設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)質(zhì)量質(zhì)量運(yùn)營運(yùn)營銷售銷售F1F1F2F2F3 F3 F4 F4 F5F5C1C1C2C2C3C3C4C4C5C5C6C6I1 I1I2 I2I3 I3I4 I4I6 I6I7 I7L1L1L2L2L3L3核心能力核心能力組織組織領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)力財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)客戶客戶內(nèi)部內(nèi)部學(xué)習(xí)和成長學(xué)習(xí)和成長0909年年 目標(biāo)值目標(biāo)值V-SPORTI08. 12Page 20V-SPORTI2. 轉(zhuǎn)化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化戰(zhàn)略 公司年度重點(diǎn)工作計(jì)劃（模板）公司年度重點(diǎn)工作計(jì)劃（模板）銷售收入銷售收入資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率交付滿意度交付滿意

20、度雙贏的合作雙贏的合作關(guān)系關(guān)系設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)質(zhì)量質(zhì)量運(yùn)營運(yùn)營銷售銷售F1 F1 提升資金周轉(zhuǎn)率提升資金周轉(zhuǎn)率F2 .F2 .F3 .F3 .F4 .F4 .F5 .F5 .C1 .C1 .C2 .C2 .C3 .C3 .C4 .C4 .C5 .C5 .C6 .C6 .I1 .I1 .I2 .I2 .I3 .I3 .I4 .I4 .I6 .I6 .I7 .I7 .L1 .L1 .L2 .L2 .L3 .L3 .核心能力核心能力組織組織領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)力財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部.客服部客服部銷售部銷售部.戰(zhàn)略合作部戰(zhàn)略合作部.市場部市場部.工程質(zhì)量部工程質(zhì)量部.運(yùn)營管理部運(yùn)營管理部銷售部銷售部人力資源部人力資源部人力資源

21、部人力資源部戰(zhàn)略部戰(zhàn)略部.戰(zhàn)略主題戰(zhàn)略主題一線引領(lǐng)部門一線引領(lǐng)部門戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)客戶客戶內(nèi)部內(nèi)部學(xué)習(xí)和成長學(xué)習(xí)和成長一季度二季度三季度四季度行行動計(jì)劃動計(jì)劃建立回款監(jiān)控體系.08. 12Page 21V-SPORTI 戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)確定戰(zhàn)略重點(diǎn)確定戰(zhàn)略重點(diǎn)(Strategy)市場情況公司情況集團(tuán)戰(zhàn)略方向2. 轉(zhuǎn)化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化戰(zhàn)略(Planning)戰(zhàn)略圖衡量指標(biāo)/目標(biāo)值行動方案組合業(yè)務(wù)單元指標(biāo)分解支持部門工作計(jì)劃員工工作計(jì)劃、指標(biāo)分解3. 組織協(xié)同組織協(xié)同(Organization Synergy)4. 規(guī)劃運(yùn)營規(guī)劃運(yùn)營(Run the Plan)重要流程改善銷售計(jì)劃、資金計(jì)劃資源能力建設(shè)

22、預(yù)算執(zhí)行戰(zhàn)略回顧運(yùn)營回顧5. 監(jiān)控與學(xué)習(xí)監(jiān)控與學(xué)習(xí)(Track & Learn)業(yè)績分析戰(zhàn)略相關(guān)性新的戰(zhàn)略6. 驗(yàn)證和調(diào)整驗(yàn)證和調(diào)整(Improve)戰(zhàn)略圖戰(zhàn)略圖平衡記分卡平衡記分卡指標(biāo)分解表指標(biāo)分解表行動計(jì)劃進(jìn)展表行動計(jì)劃進(jìn)展表運(yùn)營報(bào)表運(yùn)營報(bào)表 08. 12Page 223. 組織協(xié)同 - 在整個(gè)組織各層面展開公司KPI組織層級組織層級1 1 集團(tuán)管理集團(tuán)管理（Group Mgmt)Group Mgmt)決策層制定決策層制定KPIKPI在總部模版的基礎(chǔ)上各在總部模版的基礎(chǔ)上各SBUsSBUs制定制定KPIKPI討論討論& &批準(zhǔn)批準(zhǔn)鏈接記分卡與鏈接記分卡與SBUSBU

23、管管理層的薪資激勵制度理層的薪資激勵制度在在SBUsSBUs內(nèi)部展開廣泛內(nèi)部展開廣泛討論討論討論討論& &批準(zhǔn)批準(zhǔn)發(fā)展發(fā)展/ /支持單元在支持單元在SBUSBU模版的基礎(chǔ)上發(fā)展模版的基礎(chǔ)上發(fā)展KPIKPI個(gè)人發(fā)展個(gè)人發(fā)展個(gè)人目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)& &工作計(jì)劃工作計(jì)劃鏈接記分卡和鏈接記分卡和薪資激勵制度薪資激勵制度討論討論& &批準(zhǔn)批準(zhǔn)鏈接記分卡和鏈接記分卡和薪資激勵制度薪資激勵制度2 2 公司管理公司管理（BU Mgmt)BU Mgmt)3 3 部門管理部門管理（Share service/Functional Mgmt)Share service/Fu

24、nctional Mgmt)4 4 一線員工一線員工（Line Employee)Line Employee)V-SPORTI本次項(xiàng)目暫不涉及08. 12Page 233. 組織協(xié)同 部門KPI值和工作重點(diǎn)的確定V-SPORTI雙方協(xié)商目標(biāo)值的利益是一致的總經(jīng)理希望明確部門的職責(zé)部門希望其業(yè)績和薪酬有明確的考核標(biāo)準(zhǔn)最終的指標(biāo)一般是需要一定努力才能達(dá)到的“拔高指標(biāo)”通過對關(guān)鍵假設(shè)的討論，達(dá)成一致根據(jù)市場分析歷史業(yè)績自身能力年度預(yù)算根據(jù)公司目標(biāo)市場分析歷史業(yè)績年度預(yù)算公司總經(jīng)理公司總經(jīng)理部門經(jīng)理部門經(jīng)理提出業(yè)績指標(biāo)的要求*提出達(dá)到業(yè)績指標(biāo)的預(yù)測*質(zhì)詢和匯總部門KPI和工作計(jì)劃目標(biāo)的確定是一個(gè)互動的

25、過程；通常與年度經(jīng)營計(jì)劃同時(shí)進(jìn)行08. 12Page 243. 組織協(xié)同 部門分解工具（分三步)V-SPORTI愿景戰(zhàn)略關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標(biāo)鞏固現(xiàn)有優(yōu)勢業(yè)務(wù)收入 稅后利潤 提高轉(zhuǎn)型資產(chǎn)業(yè)務(wù)收入 轉(zhuǎn)型資產(chǎn)業(yè)務(wù)（中小企業(yè)，貿(mào)易融資，個(gè)人貸款)利息收入占比提高中間業(yè)務(wù)收入 中間業(yè)務(wù)收入占比 提高資產(chǎn)盈利能力資產(chǎn)利潤率 成本收入比 風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)收益率 提高目標(biāo)市場份額 存款日均余額 貸款日均余額 轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)貸款日均余額 國際結(jié)算量 關(guān)注目標(biāo)客戶 核心客戶和中高端客戶年增量 強(qiáng)化品牌戰(zhàn)略品牌推廣活動數(shù)量強(qiáng)化市場營銷規(guī)劃與推廣 實(shí)際形成意向客戶占規(guī)劃比 單位目標(biāo)客戶使用產(chǎn)品的數(shù)量 加強(qiáng)產(chǎn)品創(chuàng)新 新產(chǎn)品提案數(shù)

26、量 渠道建設(shè) 渠道的規(guī)模和交易量 完善風(fēng)險(xiǎn)控制流程 不良貸款率 確保合規(guī)機(jī)制運(yùn)行 合規(guī)考核成績（合規(guī)部對其他各部門的考核以及分行對合規(guī)部的考核） 完善考核激勵機(jī)制 平衡計(jì)分卡制度的建立與實(shí)施 加強(qiáng)人才培養(yǎng)和建設(shè)關(guān)鍵崗位人材引進(jìn)數(shù) 核心團(tuán)隊(duì)人均培訓(xùn)學(xué)時(shí) * 市值最大化；* 成為國際金融市場的合格競爭者以市場為導(dǎo)向、以客戶為中心，發(fā)展核心競爭力，加快戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整步伐，整體提升經(jīng)營管理品質(zhì)，保持健康快速發(fā)展通過機(jī)制創(chuàng)新，提高內(nèi)部運(yùn)作效率，實(shí)現(xiàn)部門銀行向流程銀行的轉(zhuǎn)變加強(qiáng)人力資源開發(fā)，提高企業(yè)與員工的可持續(xù)發(fā)展能力流程學(xué)習(xí)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)以市場為導(dǎo)向，以客戶為中心，提高客戶滿意度提高經(jīng)濟(jì)增加值EVA，實(shí)現(xiàn)利潤最大化財(cái)務(wù)客戶公司公司KPIKPIXXXXXX_部門職責(zé)部門職責(zé)戰(zhàn)略目標(biāo)部門KPI08年實(shí)際09年目標(biāo)XX部門年度部門年度KPI08. 12Page 253. 組織協(xié)同 員工溝通利用不同渠道持續(xù)溝通，使信息送達(dá)領(lǐng)導(dǎo)人會議總經(jīng)理隨機(jī)拜訪定期的全員溝通會學(xué)習(xí)午餐和非正式的討論內(nèi)部局域網(wǎng)HR部門組織的宣傳萬科月刊其他V-SPORTI08. 12Page