1、.1 第六章、公司戰略.2第06章 6.1戰略的概念與類型 6.2戰略制定過程 6.3戰略的實施與控制 公司戰略.3教學要求 理解和掌握戰略的含義及戰略與戰略管理之間的關系； 熟悉戰略的類型及其應用； 熟知并掌握影響戰略制定的因素，并能運用相關理論進行案例分析; 掌握戰略的制定步驟； 理解戰略實施與戰略控制的含義及實施過程。.46.1戰略的概念與類型 6.1.1戰略的概念 6.1.2戰略的類型.56.1.1戰略的概念 企業戰略企業戰略 廣義：邁克爾廣義：邁克爾波特：戰略是公司為之奮斗的波特：戰略是公司為之奮斗的一些終點與公司為達到它們而尋求的途徑的結一些終點與公司為達到它們而尋求的途徑的結合物

2、。合物。 狹義狹義：霍弗和申德爾霍弗和申德爾：戰略是企業目前的和計：戰略是企業目前的和計劃的資源配置與環境相互作用的基本模式。該劃的資源配置與環境相互作用的基本模式。該模式表明企業將如何實現自己的目標。模式表明企業將如何實現自己的目標。 計劃性、全局性和長遠性計劃性、全局性和長遠性 1.重大的、全局性的、左右勝敗的謀劃重大的、全局性的、左右勝敗的謀劃.6現代的戰略定義明茨伯格把戰略定義為一系列行為方式的組合明茨伯格把戰略定義為一系列行為方式的組合計劃：一種有意識有組織的行動方案計劃：一種有意識有組織的行動方案計策：作為威懾和戰略競爭對手的一種手段；計策：作為威懾和戰略競爭對手的一種手段；模式：

3、最終體現為一系列具體行動及其實際結果模式：最終體現為一系列具體行動及其實際結果定位：使企業根據環境的變化進行資源配置，從而定位：使企業根據環境的變化進行資源配置，從而獲得有利的競爭地位和競爭優勢；獲得有利的競爭地位和競爭優勢；觀念：作為經營哲學的范疇體現其對客觀世界的價觀念：作為經營哲學的范疇體現其對客觀世界的價值取向值取向包括刻意安排的（或計劃性的）和任何臨時出現的包括刻意安排的（或計劃性的）和任何臨時出現的（或非計劃性的）戰略。（或非計劃性的）戰略。應變性、競爭性和風險性應變性、競爭性和風險性.72.企業戰略的定義企業戰略是指企業面對激烈變化、企業戰略是指企業面對激烈變化、嚴峻挑戰的經營環

4、境，為求得長期嚴峻挑戰的經營環境，為求得長期生存和不斷發展而進行的總體性謀生存和不斷發展而進行的總體性謀劃。它是企業為實現其宗旨和目標劃。它是企業為實現其宗旨和目標而確定的組織行動方向和資源配置而確定的組織行動方向和資源配置綱要，是制定各種計劃的基礎。綱要，是制定各種計劃的基礎。.8 3.企業戰略的特征全局性全局性長遠性長遠性競爭性競爭性綱領性綱領性相對穩定性相對穩定性全局性全局性長遠性長遠性綱領性綱領性競爭性競爭性穩定性穩定性.9為什么要制定戰略？ 企業戰略就是企業的發展藍圖。沒有戰略的組織就企業戰略就是企業的發展藍圖。沒有戰略的組織就好象沒有舵的船，會在原地打轉。好象沒有舵的船，會在原地打

5、轉。 對發展戰略已不是對發展戰略已不是“是否需要是否需要”重視，而是重視，而是“如何如何重視重視”及及“重視程度重視程度”的問題。的問題。-德魯克德魯克 一個企業沒有發展戰略，就是沒有發展思路，沒有一個企業沒有發展戰略，就是沒有發展思路，沒有思路也就沒有出路。思路也就沒有出路。-張瑞敏張瑞敏 戰略是企業前進道路上的航燈！戰略是企業前進道路上的航燈！.104 何為企業的戰略管理？在西方被譽為企業管理的頂尖石在西方被譽為企業管理的頂尖石回答問題：回答問題：如何對環境作出反應如何對環境作出反應?如何對資源進行配置如何對資源進行配置?是否選擇正確的業務領域是否選擇正確的業務領域? 戰略管理是戰略管理是

6、“決定企業基本的長期決定企業基本的長期目標與任務，制定行動方案，配置必要的目標與任務，制定行動方案，配置必要的資源以實現這些目標。資源以實現這些目標。” 錢德勒錢德勒.11公司級戰略穩定發展戰略增長戰略緊縮戰略密集性成長一體化成長多元化成長市場滲透市場開發產品開發水平一體化向前一體化向后一體化水平多元化垂直多元化同心多元化聯合多元化收獲戰略調整戰略放棄戰略清算戰略6.1.2戰略的類型.12定義在企業外部環境約束下，企業準備在戰略規劃期使其資源分配和經營狀況基本保持在目前狀態和水平上的戰略。特點企業對過去的成績滿意 企業過去的戰略是成功的企業以過去的產品和服務來滿足社會（沒有創新）穩定型戰略.1

7、3定義企業在現有的戰略基礎上向更高一級的目標發展。以發展為核心內容，注重產品、市場開發，意在增長企業的競爭實力特點企業比同行業的市場增長的快；企業利潤超過社會平均利潤；企業注重創新和差異化，而不注重成本領先增長型戰略.14 什么是增長的驅動因素？什么是增長的驅動因素？ 哪里競爭和如何競爭？哪里競爭和如何競爭？ 退出哪一項業務？退出哪一項業務？ 應該把重點放在哪個發展應該把重點放在哪個發展機會？機會？ 怎樣使增長持續下去？怎樣使增長持續下去？市場成熟度市場成熟度全球競爭全球競爭產業合并產業合并資源競爭資源競爭新的技術新的技術激烈的競爭激烈的競爭 / / 變化的市場要求變化的市場要求企業增長是全世

8、界企業首腦所關注的問題.15不增長的風險不增長的風險為何增長為何增長? ?為什么增長對公司來講十分重要? .16企業首先需要制定增長策略，這個策略要能夠回答兩個關鍵問題市場增長市場增長市場份額市場份額高高低低低低高高 繼續擴張 威懾新的潛在競爭者 投資建立防止新競爭者進入市場的障礙 保持成本優勢 發現和投資新的增長機會 改變行業結構 撤出 發現新的成長機會 加盟市場領先企業 提高質量和服務 尋找合作伙伴 發現市場特殊需求策略分析策略分析 總的策略方總的策略方向向 近期經營舉近期經營舉措措企業位置企業位置在哪里在哪里? ?進入哪一項進入哪一項新業務新業務? ?退出哪一退出哪一項現有業項現有業務務

9、? ?市場和增長策略市場和增長策略.17在此過程中還需要作出許多艱難的選擇.增長方法增長方法.18增長戰略.19企業發展方向退出鞏固 產品開發市場滲透市場開發 多元化 （相關或不相關）當前產品新產品當前市場新市場.20企業的一體化成長戰略企業的一體化成長戰略.21在渠道、銷售方面贏得所有權或增加控制例子通用汽車收購了10%的銷售渠道向前一體化.22在公司的供應方面取得所有權或增加控制例子汽車廠與橡膠廠進行聯合向后一體化.23定義擁有競爭者的所有權或增加對其的控制例子海爾集團收購合肥黃山電子集團，為了擴大彩電的生產規模水平一體化.24企業縱向一體化戰略的優勢.25企業縱向一體化戰略的劣勢.26企

10、業縱向一體化戰略的劣勢（加）.27多元化成長戰略.28多元化成長戰略.29內部動因 ：多樣化的程度經營非相關經營相關限制多元化的動因 .30適度多元化選擇 多元化經營風險：管理風險（內部環境）與業績風險（外部環境） 存在互為消長關系多元化風險0結果負相關程度管理風險業績風險經營風險=管理風險+業績風險適度多元化.31吉列公司 刀片和剃刀 梳妝品 皮膚護理產品 牙刷和牙齒護理產品 書寫設備和文具 電動剃須刀、吹風機、電動牙刷具有相關業務的公司.32菲利普莫瑞斯公司香煙米勒飲料公司克拉夫特通用食品強生公司 嬰兒產品、繃帶和傷口護理產品女性衛生產品、非醫療藥物、手術和醫院用產品、牙科用產品、隱形眼鏡

11、、皮膚護理品具有相關業務的公司.33沃特迪斯尼公司 主題公園 電影制作 兒童服飾 玩具和填充動物 電視廣播（ABC網和迪斯尼頻道） 具有不相關業務的公司.34多元化戰略的優勢.35多元化戰略的優勢.36 發展型戰略實現方法并購聯合開發和戰略聯盟內部發展.37并購:指兩家或更多的獨立的企業合并組成一家企業，從而來發展自身的資源和能力，以獲取更好的競爭優勢。沒有一個美國大公司不是通過某種程度、沒有一個美國大公司不是通過某種程度、某種方式的兼并而成長起來的，幾乎沒某種方式的兼并而成長起來的，幾乎沒有一家大公司主要靠內部擴張成長起來。有一家大公司主要靠內部擴張成長起來。 喬治喬治 斯蒂格勒斯蒂格勒合并

12、與收購.38收購.39合并收購發展戰略.40收購.41收購.42 互補的資產或資源收購能夠填補當前競爭力的不足 友好收購友好交易使整合變得平穩 精心篩選的過程細心的評價和談判更可能達到整合和建立協同效應的目的 保持財務上的寬松提供足夠的額外財務資源防止失去有盈利的項目 低度到中等程度的負債合并后的企業保持財務上的彈性 柔性具備管理變革的經驗，并保持彈性和適應性 強調創新 將繼續在研究與開發方面的投資作為整個企業戰略的一部分有效購并的特點.43 IBM和Lotus兩家公司1995年的購并，是一個非常值得回味的經典成功之作。兩家公司合并以來，雙雙獲得了很好的收獲。Lotus借助IBM強大的市場能力

13、把Notes的銷售量擴大到10倍；而IBM則借Lotus填補了產品空白，促進了它向軟件巨人的轉變過程。 在一般的購并交易中，新的母公司都會采用裁員、壓縮成本、占領對方市場這些撒手锏來治理新收購的子公司，但IBM并沒有這樣做。在決定收購Lotus發展公司時，IBM總裁郭士納（Gerstner）及其助手列出了Lotus公司必不可少人員的名單，并且在收購宣布的當天，他們一起乘飛機去波士頓會見了Lotus的員工和新聞記者，并向雇員們表示，IBM高度評價Lotus的企業文化和全體員工，希望大家都能留下來，并公布了Lotus發展因特網的規劃。 .44 另外，IBM還開展了非常廣泛的公關活動，再次向Lotu

14、s的員工、客戶和貿易伙伴表示，公司將把Lotus的普及型產品Notes納入正常的發展軌道。Louts員工所擔心的場景某個IBM人士出現在Lotus總部，宣布大面積裁員的場面并沒有出現。 IBM在將Lotus收購后，全力支持Lotus的發展。為了應付來自因特網和Web內部網日益激烈競爭的威脅，Lotus急需擴大其市場份額。在1995年12月Lotus宣布了降價行動，同時了公布了新的Notes戰略。這時，IBM派了600人加入到Lotus的銷售隊伍中，并承擔這次不同尋常的促銷活動的費用。良好的促銷讓銷售額開始迅速攀升。這次活動使Domino成為IBM因特網戰略的法寶，同時Domino也成為最受認可

15、的Web品牌之一。 .45 IBM許諾不會埋沒Lotus的技術人員，他們說話是算數的。它讓Lotus的工程師們安排會議日期，請IBM的研究人員展示IBM的各項技術。被兼并公司無條件地利用母公司的研究資源，這在軟件業是絕無僅有的。Lotus將IBM的幾個特色關鍵技術，如語音識別等，吸收進了新版本的Notes。 兩家公司的技術人員開始往返穿梭，進一步完善生產線，應對微軟在通信軟件市場上可能發動的攻擊。Lotus和IBM的技術人員共同研制了一系列基于Java的應用軟件，擴大了公司在網絡計算機市場的占有率。擁有20萬名員工并帶有官僚文化的IBM在收購Lotus后，會將它的企業文化帶給Lotus，從而L

16、otus將失去其最為寶貴的創造精神嗎？ .46沒有。IBM非常希望保持Lotus文化的獨立性。Lotus的創始人Mitchell Kapor喜歡穿夏威夷襯衫上班，他在1986年離開這家公司后，Lotus依然保持著開放、創新的企業文化，但這決不是人們常說的那種渙散的反傳統文化。相應地，IBM在郭士納的領導下，也一改過去那種循規蹈矩的形象，摒棄了傳統的藍西服、白襯衫、黑皮鞋的裝束。在經歷了90年代初大規模的、痛楚的重組之后，IBM以一種全新的姿態展現在人們面前。 “實際上，這兩種企業文化并沒有太大的差異”，IBM并沒有想改變Lotus的企業文化，而是和平共處。IBM尊重和支持Lotus的文化和發展

17、，同時自己也獲得了應有的回報，特別是在網絡桌面計算技術、電子商務和因特網領域，IBM已經有了長足的長進?，F在，分析.47家們提起IBM，總是與微軟、Oracle、SAP、Compaq、Sun、Dell和惠普等量齊觀，而以前人們往往把IBM看做是生產大型計算機的專業工廠，這可以說是一個巨大的進步。IBM與Lotus的合并結果是IBM鞏固了Lotus的軟件生產能力，而Lotus則擁有IBM所缺乏的運營效率。現在，市場對IBM的認識發生了巨變， IBM的股票從合并之初的“拋錨”狀態一路攀升。Lotus的員工從IBM的分紅計劃中獲得了豐厚的回報，同時IBM的形象也徹底得到了改變。 .48定義企業從目前

18、的戰略經營領域和基礎水平收縮和撤退，且偏離戰略起點較大的一種經營戰略。對企業現有的市場和產品進行收縮、調整和撤退；削減各項費用支出；具有短期性；緊縮型戰略.49防御戰略收獲戰略調整戰略放棄戰略清算戰略.50定義減少公司在某一特定領域內的投資例子諾基亞公司的轉型收獲戰略定義減少公司在某一特定領域內的投資例子諾基亞公司的轉型.51定義通過減少費用與成本來重新組合以提高銷售量和利潤例子尼桑的重生重整.52定義變賣公司的分部或部分資產例子中石化等剝離.53定義變賣公司所有的資產，轉化為切實的價值例子清算.542事業層戰略 1）成本領先戰略 競爭對手 顧客 供應商 .552）差異化戰略 實施差異化戰略的

19、關鍵條件是：首先，差異化能夠為顧客提供獨特的價值，這種價值是競爭對手沒有或者不能提供的。其次，這種差異化價值被顧客所認知，并且愿意為其支付更高的價格。最后，企業需要擁有能夠持續提供獨特價值的能力。 .563）市場集中戰略 市場集中戰略的本質是公司能夠以更高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰略對象服務，從而超過在更廣泛范圍內的競爭對手。 .573職能戰略 職能戰略是指企業中的各職能部門制定的指導職能活動的戰略。職能戰略一般可分為營銷戰略、人事戰略、財務戰略、生產戰略、研究與開發戰略、公關戰略等。 .586.2戰略制定過程 6.2.1企業使命陳述 6.2.2環境分析 6.2.3 戰略分析和選擇.59

20、6.2.1企業使命陳述 1使命陳述的概念與特點 通常一個好的使命陳述應具有以下三個特點： 1）概括性 2）用戶導向 3）社會責任性 2使命陳述的要素與編制.60麥當勞在全球范圍內向一個廣泛的快餐在全球范圍內向一個廣泛的快餐食品顧客群食品顧客群“在氣氛友好衛生清在氣氛友好衛生清潔的飯店里以很好的價值提供有潔的飯店里以很好的價值提供有限系列的、美味的快餐食品限系列的、美味的快餐食品”。.61惠普的使命設計、制造、銷售和支持高精密電子設計、制造、銷售和支持高精密電子產品和系統，以收集、計算、分析資產品和系統，以收集、計算、分析資料，提供信息作為決策的依據，幫助料，提供信息作為決策的依據，幫助全球的用

21、戶提高其個人和企業的效能。全球的用戶提高其個人和企業的效能。創造信息產品以便加速人類知識進步，創造信息產品以便加速人類知識進步，并且從本質上改善個人及組織的效能。并且從本質上改善個人及組織的效能。.62英特爾公司的使命英特爾的產品一向被英特爾的產品一向被看是看是“建筑街區建筑街區”，被用，被用來為個人電腦用戶建立高級的計算機來為個人電腦用戶建立高級的計算機系系統。英特爾的業務使命就是要成為全統。英特爾的業務使命就是要成為全球球新計算機行業最重要的供應商。新計算機行業最重要的供應商。.63微軟公司的使命這樣一個戰略展望左右我們的這樣一個戰略展望左右我們的一言一行：每個家庭、每臺桌一言一行：每個家

22、庭、每臺桌子上都有一臺電腦，使用著偉子上都有一臺電腦，使用著偉大的軟件作為一種強大的工具。大的軟件作為一種強大的工具。.64使命的例子美國紅十字會：改善人們的美國紅十字會：改善人們的生活質量；提高自力更生的生活質量；提高自力更生的能力和對別人的關心程度；能力和對別人的關心程度；幫助人們避免意外事故，為幫助人們避免意外事故，為意外事件做好充分的準備，意外事件做好充分的準備，處理好意外事故處理好意外事故。.65企業使命說明書活動領域活動領域主要政策主要政策愿景（遠景）愿景（遠景）愿景是企業為自己制定的長期為愿景是企業為自己制定的長期為之奮斗的目標。之奮斗的目標。.66愿景 Vision用文字描繪的

23、企業未來圖景企業愿景的特征企業愿景的特征 清晰性清晰性 獨特性獨特性 可想象性可想象性 可行性可行性 靈活性靈活性 可溝通性可溝通性 激勵性激勵性.67從質和量的角度陳述 沃爾瑪沃爾瑪（1990年）：到年）：到2000年成為年成為1250億美元億美元的公司的公司索尼索尼（ 50年代）：成為在世界范圍內改變人們年代）：成為在世界范圍內改變人們認為日本產品質量差的看法的最知名的公司認為日本產品質量差的看法的最知名的公司波音波音(1950)年：成為世界商業飛機的主角并將年：成為世界商業飛機的主角并將世界帶入噴氣時代世界帶入噴氣時代.68從戰勝競爭者的角度陳述菲利普，菲利普，50年代：擊敗年代：擊敗R

24、JR，成為世，成為世界第一煙草公司界第一煙草公司耐克，耐克，60年代：粉碎阿迪達斯年代：粉碎阿迪達斯本田，本田，70年代：摧毀雅馬哈年代：摧毀雅馬哈.69愿景的例子從相關角色的角度陳述從相關角色的角度陳述 一家辦公設備公司：用一家辦公設備公司：用20年的時間成年的時間成為像今天的惠普公司一樣受人尊敬的為像今天的惠普公司一樣受人尊敬的公司公司斯坦福大學，斯坦福大學，40年代：成為西部的哈年代：成為西部的哈佛佛.70從內部改造的角度陳述通用電器，通用電器，80年代：通過把大公司年代：通過把大公司的優勢與小公司的精干與靈敏結合的優勢與小公司的精干與靈敏結合起來，使公司成為所服務的市場中起來，使公司成

25、為所服務的市場中第一或第二位的公司第一或第二位的公司羅可維爾，羅可維爾，1995年：將我們的公司年：將我們的公司由國防領域轉變為世界上最好的多由國防領域轉變為世界上最好的多樣化的高科技公司樣化的高科技公司.71企業使命的內容企業哲學企業哲學企業宗旨企業宗旨企業使命企業使命.726.2.2環境分析 1.產業競爭分析 2.公司狀況分析 3. 公司業務組合分析 4產品生命周期分析.731.產業競爭分析 五種競爭力量五種競爭力量潛在競爭者潛在競爭者供應方供應方行業內現有行業內現有競爭者競爭者需求方需求方替代品替代品.74邁克爾邁克爾 波特波特的五力模型的五力模型簡歷簡歷 19731973年，獲哈佛大學

26、經濟學博年，獲哈佛大學經濟學博士，留任哈佛商學院，成為哈士，留任哈佛商學院，成為哈佛有史以來最年輕的教授，年佛有史以來最年輕的教授，年僅僅2626歲；歲； 19831983年，被里根政府招攬進年，被里根政府招攬進“美國產業競爭力委員會美國產業競爭力委員會”，還是許多國家的政府顧問，如還是許多國家的政府顧問，如新西蘭、加拿大、葡萄牙等。新西蘭、加拿大、葡萄牙等。19801980年出版年出版競爭戰略競爭戰略19851985年出版年出版競爭優勢競爭優勢奠定了世界級戰略大師的地位奠定了世界級戰略大師的地位.75這五種力量的狀況及綜合強度，決定著行業的競爭激烈程度這五種力量的狀況及綜合強度，決定著行業的

27、競爭激烈程度，從而決定著行業中最終的獲利潛力以及資本向本行業的流，從而決定著行業中最終的獲利潛力以及資本向本行業的流向程度，并最終決定著企業保持高收益的能力向程度，并最終決定著企業保持高收益的能力。.76（一）影響行業內競爭的因素1、競爭結構。、競爭結構。2、需求條件。、需求條件。 3、成本結構。、成本結構。4、產品差異和用戶轉變費用。、產品差異和用戶轉變費用。5、規模經濟的要求。、規模經濟的要求。6、退出障礙。、退出障礙。7、高度的戰略性賭注。、高度的戰略性賭注。8、形形色色的競爭者。、形形色色的競爭者。 .77（二）潛在進入者：退出障礙固定資產高度專業化。固定資產高度專業化。 退出成本過高

28、。退出成本過高。 戰略上的相互關系。戰略上的相互關系。 感情障礙。感情障礙。 政府和社會的限制。政府和社會的限制。 .78（二）潛在進入者：進入障礙規模經濟。規模經濟。品牌偏好與客戶忠誠。品牌偏好與客戶忠誠。 資源要求。資源要求。 與規模無關的成本劣勢。與規模無關的成本劣勢。分銷渠道。分銷渠道。 政府政策。政府政策。 .79（三）替代品是否可以獲得價格上有是否可以獲得價格上有吸引力的替代品？吸引力的替代品？ 在質量、性能和其他一在質量、性能和其他一些重要屬性方面的滿意程些重要屬性方面的滿意程度如何？度如何？ 購買者轉向替代品的難購買者轉向替代品的難度。度。 .80（四）供應者討價還價能力1、供

29、應者的集中程度和本行業的集中程度、供應者的集中程度和本行業的集中程度2、供應品的可替代程度、供應品的可替代程度3、本行業對供應者的重要程度、本行業對供應者的重要程度 4、供應者對本行業的重要程度、供應者對本行業的重要程度 5、供應品的差異性和轉變費用、供應品的差異性和轉變費用 6、供應者前向一體化的可能性、供應者前向一體化的可能性 7、行業內企業后向一體化的可能性、行業內企業后向一體化的可能性 .81（五）購買者討價還價能力1、購買者的集中程度。、購買者的集中程度。 2、購買者購買產品的數量。、購買者購買產品的數量。 3、購買者購買的產品對其產品的重要程度、購買者購買的產品對其產品的重要程度

30、4、購買者從本行業購買的產品的標準化程度、購買者從本行業購買的產品的標準化程度5、購買者的轉換費用、購買者的轉換費用 6、購買者的贏利能力、購買者的贏利能力 7、購買者采取后向一體化的威脅、購買者采取后向一體化的威脅 8、購買者掌握的信息、購買者掌握的信息 .82案例分析請運用請運用“五力模型五力模型”分析：分析：中國航空運輸業的行業環境中國航空運輸業的行業環境.83.842.公司狀況分析SWOT法分析過程法分析過程（一）建立外部因素評價（一）建立外部因素評價（EFE）矩陣）矩陣（二）建立內部因素評價矩陣（二）建立內部因素評價矩陣（三）戰略分析（三）戰略分析將上述結果在將上述結果在SWOT分析

31、圖上具體定位，確定分析圖上具體定位，確定企業戰略能力企業戰略能力 .85SWOT分析是將外部環境分析中所得出的企業面對的機會和威脅與內部環境分析中所得出的企業的優勢和劣勢交叉配對分析，形成應對環境的戰略設想，使企業形成持久的競爭優勢。 分別總結出機會、威脅、優勢、劣勢的45點，進行配對分析。R.861.1.2.2.3.3.4.4.3. 公司業務組合分析BCG組合矩陣基本框架關鍵在于各部分業務組合的有機匹配與長短期盈利性的平衡。 明星問題瘦狗金牛行業銷售增長率高 +20%中 10%低 -20%在行業中相對市場份額地位高2中1低0.5.87.88普通相對市場份額高 低市場增長率高低明星問號現金牛狗玩具山地自行車公司的增長-份額