1、第九章企業管理績效管理績效是指管理活動主體行為的產出和結果?？冃гu估是考察與評價管理活動主體 的行為狀態與行為結果的活動或過程。績效測評的目的是要通過調整達到戰略與結構的優 化、資源的最佳配置，為組織、個人的發展創造條件。從績效評估客體即評估對象的角度 看，績效評估可分為組織績效評估、個人績效評估兩類。組織績效評估我們主要涉及的是 盈利性組織 - 公司績效測評，個人績效評估主要是員工績效測評和管理者績效測評。這 幾種績效評估在評估指標體系、方法與技術等方面存在不同。為有效提高管理績效，從組 織角度分析管理績效不良的各種原因和一些改進辦法，同時展望知識經濟背景下的管理績 效改進方法。這將給我們提

2、供了一個藍圖，讓我們知道今后組織將如何在新環境中避免問 題，取得成績。第一節 管理績效與績效評估 據媒體披露，由于我國在很長一段時間內主要把工農業產值和經濟增長情況作為評估 地方政府的重要標準， 再加上統計制度的缺陷等原因， 出現了“政府出數字、 數字出政績、 政績出官員”的不良現象。如湖北省丹江口市，當地政府采取層層壓指標的方式在短短幾 年時間里，實現了地方經濟的“超常規、跨越式”發展，工農業總產值由1995年的 52 億元，增加到 1996年的 72 億元、 1997年的 90.3 億元、 1999年的 100.97 億元，一舉由國 家級貧困縣變成“脫貧先進縣” 、“湖北省經濟綜合實力十強

3、縣市” 。記者后來發現，所有 顯示該市經濟發展的數據全都是“閉門造車” 。再設想有兩門課程，老師告訴你，一門課程的期終成績只有兩種：及格與不及格；而 另一門將采取五等級記分制或百分制。在兩門課程的學習過程中你會付同樣的努力嗎？顯 然，對于第一門課程， 大多數的人會付出有限的努力， 求得及格即可。 而對于后一門課程， 很多人會更用功。上述兩種現象有沒有相關性呢？回答是肯定的。注重經濟增長的政績考核指標帶來 “官員出數字”的現象，教師給出成績方式的差異會導致學生努力程度的差異。兩種看似 不同的現象說明了一個道理：不同的績效評價機制會導致不同的行為方式。因此，績效評 價是管理工作不可忽視的重要內容。

4、一、管理績效的含義與特征管理績效是指管理活動主體行為的產出和結果。 這種結果可以是好的， 也可以是壞的。般所講的績效，主要指管理系統中有價值意義的業績或成績。管理活動主體既指組織， 如公司、政府，也指團隊或團體，以及個體，如管理者、普通員工等?？冃且环N客觀的 現象，可以為人識辨和確認，但由于環境、標準及人的主觀因素等方面存在差別，這種識 辨和確認是不可能精確的，有時存在偏差，評價結果也會有爭議。績效有三個顯著的特征：多因性、多維性和動態性?？冃У亩嘁蛐允侵缚冃У膬灹硬皇侨Q于單一的因素，而是由多種因素共同決定的。 如影響一家公司績效的因素主要有經營目標和戰略、市場需求與變化、技術條件、政府政

5、 策、競爭對手的策略、組織管理狀況等；又如，影響員工工作績效的因素主要有其自身的 積極性、工作技巧與能力、工作場所、設備原料、人際關系等。上述影響因素中，有些是 主觀的，直接對績效產生影響，有些是客觀的，具有間接作用。所以，要保證良好績效目 標的實現，應重視主觀條件和客觀條件的相互配合?？冃У亩嗑S性是指績效在多方面表現出來。如一個具有良好績效的公司，既可能表現 在產量銷量增長快、利潤率高、資金周轉速度快等方面，也可能表現在顧客滿意度高、員 工工作滿意度高、組織凝聚力強、關系融洽等方面?？冃У亩嗑S性要求在績效考核或評估 時應全面考核、綜合分析?？冃У膭討B性。績效是管理活動主體在一定時期內的行為和

6、結果。對于組織來講，新 的戰略與技術、變革措施一般要在實施一段時間之后才能觀察到其帶來的效果。對于員工 個人來講，由于態度、行為的不同而在不同時間表現出不同的業績。所以，績效評估應采 取歷史和發展的眼光。二、績效評估的重要性績效評估是定期考察和評價組織、管理者、員工等的行為狀態和行為結果的活動或過 程。也即績效考核、績效測評?？冃гu估包括三個要素：誰來評估，即評估的主體；評價 誰和評價什么，即評估的客體或內容；如何評估，即評估的技術與方法?？冃гu估的意義主要表現在兩方面：其一，是提高組織效益及改進工作效率的重要手 段。通過績效測評，可以了解組織、管理者、員工目標的完成情況，建立管理者和員工之

7、間的溝通渠道，為改進管理策略提供依據；其二，是組織及其成員謀求發展的重要途徑。 績效測評的目的不是依據反饋結果對報酬體系和人事結構進行調整，而是通過調整達到戰 略與結構的優化、資源的最佳配置，為組織、個人的發展創造條件。三、績效評估的種類1. 以評估客體為標準的劃分。以評估客體為標準可以將績效評估區分為組織績效評估、個人績效評估等。組織的績效評估根據組織性質的不同，又可分為盈利性組織績效評估、非盈利性組織績效評估兩類。盈利性組織績效評估主要是公司績效測評，非盈利性組織績效評估主要是 政府績效評估。組織績效評估還衍生出部門績效評估、團隊績效評估等。個人績效評估主 要是指被評估者是管理活動的個體，

8、如管理者的績效評估、普通員工績效評估等。2. 以評估主體為標準的劃分。以評估主體為標準可以將績效評估區分為 1 度績效評估、 90 度績效評估、 180 度績效 評估和 360 度績效評估。(1) 1 度績效評估也稱為單元評估，指評估主體要么是被評估者的直接主管，要么是被 評估者本人。直接主管作為唯一的評估者，在簡單或落后的管理活動中較為常見。(2) 90 度績效評估指評估主體既包括被評估者的直接主管，也包括被評估者的同事。 即評估綜合了被評估者本人、上司和同事的意見而對被評估者作出判斷和結論的過程。 90 度評估由于增加了與被評估者處于同一水平或級別上的同事的看法，更利于被評估者找出 自己的

9、優缺點。(3) 180 度績效評估指綜合參考被評估者本人、直接主管、同事及下屬的反饋信息而 對被評估對象的情況作出判斷與結論的過程。下屬對其上級的實際情況與風格了解的更為 清楚、具體，因此，增加被評估者下級這一維度，能確保信息更為準確。(4) 360 度績效評估，即 360 度反饋技術，是在 180 度評估的基礎上增加了與被評估 者有密切交往的顧客這一維度。由于信息來源的多源性，從而保證了評估的準確性、客觀 性和全面性。 360 度績效評估是近年來西方企業或組織在人力資源管理中常采用的一種評 估工具。這將在后面重點介紹。3. 以評估目的與內容為標準的劃分?？冃гu估的目的或者是為提高管理效率，或

10、者是對既有人員配備結構進行優化。如果 評估的重點在于提高效率，其測評內容就偏重于業績評估，如果評估的目的是提升有才干 的員工來促進組織的發展，其測評內容就偏重于能力評估和潛力評估。因此，以評估內容 為標準可以將績效評估區分為業績評估、 能力評估、態度評估、 潛力評估和適應性評估等。(1) 業績評估是對組織成員(管理者或員工)擔當工作的結果和履行職務工作結果的 考核和評價。它是對組織成員貢獻程度的衡量，是最重要的評估。(2) 能力評估是考評組織成員在職務中發揮出來的能力。根據被評估者在工作中表現 出的能力，參照標準和要求，對被評估者所擔當的職務與其能力是否相匹配作出評定。能 力評估主要有四項指標

11、：常識、專業知識、管理知識以及其他相關知識；技能、技術和技巧；工作經驗；精力(3) 態度評估是考評組織成員對某項工作的認知程度以及為此付出的努力程度。比如， 是否忠于職守，是否有積極性和熱情，是否服從命令。態度是能力向業績轉化的中介。(4) 潛力評估是對組織成員在現任職務中不能發揮出的能力進行測評。通過測評發揮 員工的潛力是人力資源開發的重要手段。潛力評估的方式方法包括：根據組織成員在日常 表現出來的能力進行測評的推斷法，根據考試或文憑的知識判斷法，根據被評估者在突發 事件時的言行表現進行判斷的關鍵事件法，通過對被評估者施加壓力以觀察其表現的壓力 工作法。(5) 適應性評估是對組織成員就任的某

12、一職位是否與他的人品和能力相適應作出評 估。這涉及兩個層次的內容：一是人與工作，即人的能力與崗位的要求是否相適應；二是 人與人，即能否協調各種關系。4. 以評估方法為標準的劃分。評估方法有主觀評估和客觀評估兩種基本類型。 主觀評估指將組織成員之間的工作進行相互比較，得出每個員工的評估結果；客觀評 估指將組織成員的工作與工作標準進行比較。具體而言，主觀評估有敘述法、排序法等， 客觀評估有等級鑒定法、行為錨定法等。另外，因為工作性質等的不同，績效評估有的側重于行為的過程，有的側重于行為的 結果；因為績效評估結果應用范圍的不同，如既可應用于報酬分析或薪酬設計，也可應用 于人事調整、培訓與潛能開發等。

13、所以，績效評估也可按照這些標準進行分類。四、績效管理系統 績效評估是組織管理大系統中的一個小系統。一方面，績效評估是一個有許多相互作 用、協同工作、相互依存的構件組成的，以實現既定目標的共同體。管理實踐中，績效評 估系統體現為遵循一定程序的管理過程?？冃гu估的程序一般為：制定績效工作計劃；數 據收集、觀察和準備文件；績效評估會議；績效診斷與輔導；報酬獎勵體系和人事調整； 人力資源開發計劃等。另一方面，績效評估又同組織的戰略計劃、預算、薪酬設計、獎金 制度、員工發展、質量效益提高等都是相關的?？冃Ч芾硗渌芾磉^程的聯系越多，產 生的收益就越大。 這就要求管理層把績效管理和其他管理職能、 措施協

14、調起來， 配套運用 第二節 公司績效測評與員工績效考評一、公司績效測評的內容 公司績效測評一直是管理實踐與理論的重點和前沿問題。傳統的公司績效測評內容主 要是公司生產經營成果或過程，以及圍繞生產經營的相關管理工作，依據指標主要是財務 指標。 20世紀 90年代以后，西方管理實踐提出了一種新型的公司績效測評方法，即平衡 記分測評法。下面首先介紹傳統公司績效測評，然后介紹平衡記分測評法。公司是為獲取利潤而從事生產經營活動并向社會提供商品或服務的獨立經濟組織。一 個具有良好績效的公司表現在兩個方面：首先是公司的經營成果，即公司收益達到最大； 其次，公司氛圍健康、 態勢良好， 有一個能滿足公司持續發展

15、的組織文化。 實現公司績效， 必須進行績效管理，以便準確地把握公司運行狀態，實現對公司的科學管理。根據公司的 生產經營目標、管理內容及其表現分析，可以將公司績效測評分為四個內容。如表 9-1 所 示。1. 生產經營成果測評。公司績效主要表現為公司價值的實現程度，即盈利、生產經營成果。對公司生產經營 成果評估具體包括兩類指標：一是反映經濟效益的利潤指標，二是體現生產成果的產量或 銷量指標。對公司利潤的考評主要是促進它適應公司內部管理。對有實物產品的公司來說，這一 指標可根據公司內部市場價格和實際勞動成果來計算，即以內部市場價格乘實際勞動成果 計算收人，以公司內的不完全成本計算支出，收支相抵，并不

16、作稅金等項扣除所形成的利 潤。對于沒有實物產品的公司來說，這一指標可以用全部費用的節余或限定費用所取得的 勞動成果來計算。對公司產量的考評，主要是為了反映它的績效。這一考評內容根據公司性質的不同， 可使用產值、銷量或收入幾種指標計算。表 9-1 公司績效測評的內容生產經營成果即公司所追求的利潤。利潤既是管理工作追求的目標，也是評估公司績效的最終標準。生產控制它是公司實現生產經營目標的基本手段之一，包括安全、質量管理，技術設備和生產工藝的管理，勞動與成本管理等內容。 生產控制的目的是實現各種生產要素的最佳配置，創造良好的 生產經營環境。行為控制 它是實現生產經營目標的基本手段，主要是對人的管理。

17、它以 員工活動為中心，涉及管理層建設、員工素質、公司文化等內 容。組織氛圍 它是公司在實現生產經營目標的過程中，生產控制和行為控制成效在員工心態上的反映，是公司績效的心理評估尺度。2. 生產控制測評。對生產控制的評估，目的是促使公司在生產中有效地配置各種生產要素，并不斷地提 高其使用效率，創造良好的生產環境。從管理的角度看，生產控制各項要素都是公司活動 中可以控制的因素。在保證實現經濟效益最大化的前提下，生產中各種要素的配置不是固 定不變的，全面測評公司使用生產要素的效率，可以更好地衡量其管理水平。針對公司生產控制測評的內容可以設置 5個方面的指標，如表 9-2 所示。各種生產要素的使用效率和

18、測評尺度，應以能否取得利潤為依據。在生產過程中，人 力、材料和能源如何使用，都應依據何種方式有利于增加利潤而定，而非單純地考慮降低 某一成本，固定不變地使用和配置各種生產要素。有時也把成本控制測評作為生產經營成果的內容之一，這主要是考慮它與經濟效益聯 系密切。但這里所說的成本并不是完全意義上的成本概念，而是公司在組織中實際發生的 成本耗費。成本控制并不是生產經營的最終目標，所以這一指標沒有放在生產經營成果控 制考評中，而放在生產控制考評中。表 9-2 公司生產控制測評的內容質量控制 它直接影響著公司利潤的實現，是生產控制的核心內容。安全控制 它直接關系到生產活動能否正常進行和經濟效益的實現，也

19、體現了 對人的價值的重視。設備控制 設備是組織生產的手段，生產中設備的使用狀況和管理水平，既關 系到能否有效地組織生產，又影響著經濟利潤的實現。勞動控制 這是公司組織生產過程中，對活勞動的管理及使用效率的反映。人是生產過程中最積極、最富有創造性的因素，勞動管理既涉及員工 生產積極性的發揮，也涉及能否最大限度地利用物化生產要素。成本控制 成本是生產過程中各種要素耗費的統稱。降低成本，直接意味著利潤的提高。3. 行為控制測評。行為控制的功能是以協調人際關系為中心， 通過增強群體的凝聚力和調動人的積極性， 來保證生產經營成果的實現。對行為測評有以下幾項內容：（1）管理層建設。既包括其整體組織、管理效

20、能的發揮，又包括管理層成員個人的行 為表現。它對公司的績效影響重大，直接關系到公司生產經營成果的實現。(2) 員工精神風貌。既包括對公司成員整體素質的要求，也包括對員工個人行為規范、 文化技術素質的要求，集中表現公司整體運作狀態。(3) 民主管理。 民主管理反映公司員工參與管理的程度， 同樣直接關系著公司生產經營 成果的好壞。這一測評內容包括下列指標：員工各項職權的落實情況；員工參與管理意識 的強弱；及時公開分配方案、獎懲制度；積極開展合理化建議活動。4. 組織氛圍測評。公司氣氛雖然并不直接構成公司管理的內容，但卻是公司管理績效的心理考評尺度。 在公司績效的綜合測評中引人組織氛圍測評要素，關鍵

21、是要研制組織氛圍調查量表。就制 造業組織中的測評來說，組織氛圍調查量表測評要素的選取及其測評指標的設置，應符合 如下原則：(1) 組織氛圍測評指標應是公司對員工努力的結果性反映。(2) 組織氛圍測評是通過員工心理體驗反映出來的， 因而只能對它們進行程度差別的測 量，通過不同程度數值的測算，使之成為可度量的指標。(3) 組織氛圍與生產經營、 生產控制、 行為控制這些反映公司管理目標和管理過程的內 容，在測評公司績效時，應具有同等重要的作用。(4) 組織氛圍調查主要是通過公司員工的態度測量來實現， 因此，其測評項目及指標的 設置，必須充分考慮公司員工職業、文化、年齡、工作年限等特點，以便容易為人們

22、理解、 接受且便于操作。(5) 組織氛圍測評的要素和指標應具有相對的穩定性和普遍性。 依據上述原則，為考評組織氛圍，可設置以下八個測評指標，即：(1) 管理層形象。 這一測評要素反映的是公司管理層作用的整體狀況。 公司管理層發揮 作用的情況， 在公司員工心目中是有明確反映的。 公司的管理層形象既包括其能力和水平， 也包括管理者個人的作風、品格及素養等內容。(2) 民主意識。公司的民主氣氛如何，是否支持員工參與公司管理、是否尊重成員的 各項權利等，是影響公司員工積極性高低的重要因素，因而是氛圍狀況的重要表征。(3) 信息溝通。公司內的信息溝通，包括公司員工之間的意見溝通，公司與外部環境的 信息聯

23、系等，是影響公司凝聚力的重要因素。(4) 工作滿意度。 工作滿意度是指員工對公司整體工作狀況的滿意程度， 包括公司的生 產、分配、福利措施、業余文化活動等，是公司全面工作成效在員工心態上的反映(5) 管理績效。 這一測評要素是員工對公司管理工作成效的心理體驗， 主要包括管理工 作效果、工作的標準化程度、公司動員程度、工作的創新精神等。反映了公司管理和工作 控制的全過程。(6) 安全生產。這一測評要素反映的是公司成員在工作中是否有安全感、穩定感，員工 是否獲得上司的關心、幫助，他的煩惱能否在公司中得到排解，員工與上級的關系是否和 諧、融洽等，這實質上體現了公司員工與公司的關系狀態。(7) 凝聚力

24、。這是公司人際關系、人員素質狀況的重要反映，也是一個公司整體競爭力 的體現，因此，它是公司日常工作的結果性表征。(8) 敬業精神。公司員工在工作中是否盡職盡責，是否把主要精力用在工作上，是公司 工作成效的具體標志。二、現代公司績效測評方法：平衡記分測評法 傳統的績效測評方法側重于財務指標，這種方法在工業化時代是有效的。但隨著公司 競爭環境的變化，需要對投資報酬率、每股盈余、公司的創新能力等作出全面而準確的判 斷，但傳統財務指標要么沒有涉及，要么只能給出錯誤的信息。對于公司今天力圖掌握的 技術和能力而言，傳統方法已經不適用了。當然，不是要完全拋棄財務指標，而是要建立 一套把財務指標和業務指標結合

25、起來的新的績效測評技術。以美國羅伯特卡普蘭和大衛諾頓為代表的管理學家，總結和提出了平衡記分測評法。這種方法就是建立新型公司績效測評方法的嘗試。1. 平衡記分測評法的基本內容?？ㄆ仗m和諾頓曾把平衡記分測評法比作是飛機座艙中供駕駛員參考的標度盤和指示 器。為了操縱和駕駛飛機，駕駛員需要掌握關于飛行的許多方面的詳細信息，如燃料、飛 行速度、高度、方向、目的地，以及其他能說明當前和未來環境的指標。只依賴一種儀器， 可能是致命的。同樣的道理，管理一個復雜的系統，也要求從多個方面來考察績效。而平 衡記分測評法就像飛機座艙中的標度盤：它使經理或評估者一眼就能發現復雜的信息。平衡記分測評法首先包含了財務測評指

26、標，因為財務指標能指示已采取的行動所產生 的結果。但平衡記分測評法同時涉及顧客滿意度、內部程序及組織的學習和提高能力的三 套績效測評指標，用這三套指標來補充財務測評指標?？傮w而言，平衡記分測評法就是要從四個重要的方面來觀察公司的績效：顧客角度、 內部角度、創造和學習角度、財務角度。顧客角度要回答的問題是“顧客如何看我們？” 內部角度要回答的問題是“我們必須擅長什么？” ，創新和學習角度要回答的是“我們能 否繼續提高并創造價值？” ，財務角度要回答的是“我們怎樣滿足股東？” 。平衡記分測評 法與各種績效測評指標的關系如圖 9-1 所示。平衡記分測評法為把公司的戰略目標轉化為系統的績效測評指標提供

27、了一個框架。平 衡記分測評法不只是單純地進行衡量，它還是一種在產品、程序、顧客和市場開發等關鍵 領域有助于企業取得突破性進展的管理體系。2. 平衡記分測評法的運用與效果。平衡記分測評法提出以后，在卡普蘭和諾頓的推動下，許多著名的大公司，如EIC( 電子線路公司)、羅克沃特公司、蘋果電腦公司等，運用了這種方法，取得了顯著成效。羅克沃特公司是一家全球性的工程建筑公司， 在水下工程建筑業中處于全球領先地位。但20世紀80年代以后，該行業的競爭加劇。1989年底，諾曼加姆伯斯出任公司首席執 行官，開始運用平衡記分測評法。圖 9-1 平衡記分測評法與各種績效測評指標的關系首先，該公司塑造了遠景和戰略。其

28、遠景是在向顧客提供最高的安全和質量標準方面 處于行業領先地位。其戰略有五個組成因素：超出顧客預期和需要的服務；高水平的顧客 滿意度；安全、設備可靠性、靈敏性和成本效率的不斷提高；高質量雇員；實現股東預期。 這些因素又被發展成戰略目標。其次，管理層把公司的遠景和戰略轉化成了平衡記分測評法的四套績效測評指標，即 財務指標、顧客滿意度指標、內部指標、創新和提高指標。如圖 9-2 所示。實踐證明，平衡記分測評法的功效在于：(1) 有助于公司管理層以發展的眼光看待經營活動；(2) 有助于管理層激勵員工；(3) 有助于把顧客的反饋結合到經營活動中。平衡記分測評法使公司成員達成了一種 共識：與關鍵的客戶建立

29、伙伴關系是十分必要的，大幅度減少安全事故是非常重要的，在 跨年度項目的每一個階段都需要加強管理。由于平衡記分測評法的運用，羅克沃特公司始 終是水下工程建筑業的排頭兵。三、員工績效考評與人力資源管理 過去，公司的優勢體現在資本和技術的密集程度上，誰擁有更多的資金、技術，誰就 將獲得更好的競爭優勢；而現在，公司的優勢體現在提供多樣化、高品質的產品與服務方 面，因此，人才與人力資源開發決定著公司的競爭力， 誰擁有更多的具有創新能力的員工， 誰將贏得未來的成功。為保持公司發展趨勢，就需要公司實施人力資源管理戰略。圖 9 2羅克沃特的平衡記分測評法20 世紀 60 年代以后，管理學科發展出一門新興的分支

30、學科“人力資源管理” ，包括 人力資源戰略與計劃、 員工招聘與配置、 培訓與開發、 薪酬設計、 福利與保障等基本內容。 其中，員工績效考評是人力資源開發與管理的基礎與核心。1.績效考評在人力資源管理中的地位。員工績效考評，即績效考核，是指對照工作目標或績效標準，采用科學的方法，評定 員工的工作目標完成情況、員工的工作職責履行程度、員工的發展情況等，并將上述評定 結果反饋給員工以及據此對員工予以相應的報酬獎勵或進行培訓、提拔晉升等的過程。績效考評是人力資源管理的基礎與核心，它為人力資源的開發利用提供必要信息。首 先，通過對公司績效考評積累的歷史數據的分析，可以獲得各種信息，如工作崗位標準、 人員

31、招聘標準的分析等，為人力資源計劃的制定或調整，為招聘工作等提供參考和依據； 其次，通過績效考評結果的反饋，既可以為管理層了解員工能力、素質等提供依據，也可 以為員工提供利用實力、克服缺點的機會，從而提高員工的工作滿意度，促使組織加強人 力資源培訓， 進行相應的人事調整； 第三，通過對員工為實現組織目標所作的貢獻的評價， 為整個報酬體系提供合理性依據，從而保證努力績效報酬的正相關關系，達到激勵員 工的目的。2.現代績效評估的特點?，F代人力資源管理中的績效評估，與傳統對員工進行的行政人事考核相比，有根本的 不同。其區別如表 9-3 所示。四、員工績效考評的主體與方法1360 度績效反饋。在第一節中

32、，依據績效評估主體把績效評估區分為 1 度、90 度、180 度和 360 度績效 評估四種類別。當代新型的績效評估技術是 360 度績效評估技術，它在原來評價方法的基 礎上，增加了與被評估者有密切交往的“顧客”這一群體，既包括外部顧客，也包括內部 顧客，強調對被評估者的全面評價。該績效評估技術已經開發出專門的軟件系統。360 度評估，即全視角考核或多源考核。其主要特點是全方位、基于勝任特征、評估 的匿名性、多側度反映。具有中國傳統文化背景的員工 , 一則自我評價較低 ; 二則對上級多 采取順從和迎合的態度 ; 三則對自己所屬小圈子成員的評價較高 ,關系績效權重偏大。這些 都影響績效評價的客觀

33、性。全方位指評估者來自不同層面的群體，這樣，對被評估者的了解就更深入全面，得到的信息就更準確勝任特征是指能將某一工作中表現優秀者與表現平平者區分開來的個體潛在的深層次 特征。 360 度反饋評價要素的設計就是各職位的勝任特征評價模型。評估的匿名性是指為了保證評價結果的可靠性，減少評價者的顧慮，一般采用匿名的 方法。同時，為了使參與評價者能夠客觀地進行評價，還要進行專門的評分訓練。多側度反饋指 360 度評價法能為被評估者提供及時、客觀、全面的反饋，從而幫助個 體調整自我知覺、自我評價和行為，增強個體的自我意識，提高自我的管理效能。360 度績效測評法的結果反饋中，主要設有專門的個人發展計劃和指

34、導，其提供的咨 詢意見和建議能夠促進個人的職業發展。同時 ,360 度測評法有助于強化組織的核心價值 觀，通過加強雙向溝通和信息交流，建立更為和諧的工作關系，從而提高組織績效。不過，由于 360 度績效評估的運用必須以科學的工作分析為基礎，目前主要運用于管 理人員的績效測評領域，并且其測評結果主要用于提供個人發展計劃和指導而不是作為報 酬或人事調整的依據，再加上中國傳統文化“關系績效”等的影響，因此，在我國借鑒和 運用該方法還需要加以改造和創新。2. 績效評價方法。 常用的績效評價方法有書面報告法、關鍵事件法、評定量表法、行為錨定等級法、多 人比較法，其中多人比較法又可分為小組順序排列法、個人

35、排序法、配對比較法三種。(1) 書面報告法。即敘述法，這是最簡便的績效評估方法。這種方法就是寫一篇短文來 描述被評估者的優點、缺點、過去的績效狀況、潛能和改善建議。書面報告法不需要復雜 的形式，也不需要對被評估者進行大量培訓，成本較少。但書面報告執筆人寫作能力的強 弱對評估結果影響很大。(2) 關鍵事件法。就是將下屬或員工在工作活動中所表現出來的突出好行為或不良行 為、事故記錄下來。然后在每 6 個月左右的時間里，主管和員工會面，根據所記錄的特殊 事件來討論員工的工作績效。這種辦法的優點是保存了對員工進行績效評價的依據，并且 可以為員工提供行為榜樣。(3) 評定量表法。 這是一種歷久且常用的績

36、效評估方法。 這種方法是把一系列績效因素 羅列出來，如工作的質與量、知識深度、合作、忠誠度、出勤率、誠實度、主動性等。評 估者利用這張表， 用遞增式尺度對逐個因素進行評估。 典型的量表為 5 點量表，如“合作” 這個要素，分為 1-5 個等級，被評定為 1表明合作意識弱，如果是 5 則合作意識強。這 種方法的優點是編制和實施花費的時間少，而且還可以進行定量分析和比較。(4) 行為錨定等級法。 這種方法結合了關鍵事件法和評定量表法的優點， 用由特定關鍵 事件加以說明的行為來對工作績效加以定位。其步驟是：第一，搜集和描述關鍵事件；第 二，根據關鍵事件確定績效評價的要素； 第三，根據確定的績效評價要

37、素， 建立評價等級； 第四，對關鍵事件進行評定；第五，建立最終的工作績效評價體系，對于每一個績效評價 要素來說，都將有一組關鍵事件來作為其“行為錨” 。這種方法可以更準確地計量工作績 效，但較為繁瑣。(5) 多人比較法。這種評估方法是在與別人績效水平進行對比的過程中評估每個人的績 效水平。這是一種相對而非絕對的測量手段。三種常見的比較方法是：小組排序排列法、 個人排序法、配對比較法。 小組排序排列法。這種方法要求評估者首先確定工作績效分布的比例，如績效最高 的占 15，較高的占 20，績效一般的占 35，績效低于要求水平的占 20，績效很低 的占 10，然后把員工置于某一個特定的類別中。該方法

38、也稱強制分布法。 個人排序法。即把員工從最好到最差排列順序。這種方法簡便易行，但使用有一定 的局限性，一般用來評估數量不多且從事相同工作的員工。 配對比較法。 由評估者就某一評估因素， 把每一個員工與其他所有的員工一一比較， 在兩個人的比較中評出優劣，比如“好于”記為“” ，“不如”記為“一”；最后，在配 對比較得分的基礎上，給出每個員工的等級。這種方法可以保證每個員工都與其他員工作 一次比較，但工作量較大，所以適用于少量人員的考核。五、員工績效測評的程序1. 績效測評的準備。在準備階段主要的工作是：(1) 制定績效評估的計劃。包括確定績效評估的時間、范圍、參與者、目的、方法等。(2) 確定績

39、效評估人員。包括確定負責績效評估的領導班子，聘請績效評估專家，或 者委托有關咨詢服務機構從事員工績效測評等。(3) 準備績效測評的條件。包括相應文件、軟件、各種表格等。(4) 公布績效測評的信息。即讓管理層和員工充分知情，促使他們積極參與績效評估。2. 確立績效測評指標。在確立測評指標之前，要明確相關原則。如，指標至少應滿足下列條件：與個人和組 織的目標相關；穩定的、可靠的；能夠區分出好績效和壞績效；實用的；可測量性。員工績效測評根據目的可分為兩種：為提高組織效率的評價性測評和為促進組織發展 的發展性測評。據此，在構建測評指標時相應的有兩種路徑可依循：一是“特質、行為、 結果”路徑；二是“知識

40、、技能、能力、努力、外部條件”路徑。在“特質、行為、結果”路徑的指導下，可以設置的指標中，與特質相關的有態度、 合作、經驗、誠實等；與行為相關的有工作作風、工作報告的及時性、每年事病假天數等； 與結果相關的有產量、次品量、單位產出的成本、銷量、銷售利潤、新增顧客數量等。不 過，僅憑單一路徑會產生較大的偏差。表 9-4 表明經由“特質、行為、結果”路徑構建指 標體系的適用范圍與不足。表 9-4經由“知識、技能、努力、外部條件”（即KSACJ析）的路徑來確定測評指標的做法是：首先，剖析外部條件的有利程度、個人努力程度、個人所具備的技術、知識、能力等 符合工作需要的程度；然后，針對不同情況，采取改善

41、外部條件、激勵和培訓等策略，以 有效地提高員工和組織的績效水平。圖 9-3說明KSAO剖析順序及結果。圖 9-3 KSAO 剖析順序及結果分類圖3. 績效測評。在這一階段中，按照既定計劃和采取相應方法，由員工進行自我評估和由評估者對被 評估者進行評估。4. 績效測評反饋?？冃y評反饋是將績效測評的意見反饋給被評估者。一般有兩種形式：一是績效評估 意見認可。即評估者將書面的評估意見反饋給被評估者，由被評估者予以同意、認可，并 簽名蓋章。如果被評估者不同意評估者的意見，可以提出異議，并要求上級主管或人力資 源部門予以裁定。二是績效評估面談。即通過評估者與被評估者之間的談話，將評估意見 反饋給被評估

42、者，征求被評估者的意見，并就被評估者的要求、建議與新一輪工作計劃的 制定等問題進行廣泛的溝通。5. 績效測評的審核?？冃y評的審核通常是指人力資源管理部門對整個組織的員工績效測評情況進行審 核，處理績效測評中雙方較大的異議和某些績效異常問題，同時對績效測評后的各種人力 資源管理工作提出建設性意見。6. 績效測評結果的運用。把績效測評的結果作為員工培訓與發展、薪酬設計以及組織人事調整等的依據。第三節 管理績效改進的方法、管理績效不良的原因當評價的結果與理想的標準相比有較大的不足時，就發生了績效不良。導致管理績效 不良的原因很多，總的歸納起來有以下幾種。1. 外部環境劇烈變化 組織存在于社會環境的

43、大系統中，時時刻刻都在與外部環境進行信息、資金、人員、 物資的交流。組織從外部獲取資源，在內部進行加工，輸出能被外部接受的產品。外部環 境是組織存在的出發點和歸宿，是管理績效如何的最終裁決者。盡管企業能在一定范圍和 程度內對外部環境施加一定影響，使之朝著有利于自身的方向發展，但本質上外部環境是 獨立于組織的客觀存在，組織只能被動地接受它。而當今的組織環境變化尤為迅速，全球 經濟一體化帶來巨大利潤的同時，也帶來了巨大的風險；計算機技術和網絡技術的發展， 縮短了地球上時間和空間的概念，也為各種投機帶來了方便。因而，當今的管理者強烈呼 吁組織能夠適應變化的環境，要時常改變組織內部機構與運轉過程以迎接

44、環境的挑戰。當環境的變化不可預見、預防和防止時，我們稱這類變化是“變革性的巨變” 。對于 這類變化，英特爾公司前任首席執行官摩爾指出：第一保持精簡的機構，以便靈活應變； 第二保持警惕的心態，隨時關注風吹草動，一旦危機顯現，能夠搶先占據有利地位，捕捉 機會或者逃避陷阱。英特爾公司現任總裁葛羅夫則在 1996年出版的書偏執者生存(Only The Paranoid Can Survive )中，將怎樣應付結構性巨變的思路方法發揮得淋漓盡致。葛 羅夫羅列出六類因素，認為它們若發生結構性的劇變，會決定企業的生存，哪怕該企業以 往一直唱著勝利者的凱歌。這六類因素分別是：目前的競爭對手、潛在的競爭對手、供

45、應 商和上游企業、客戶和消費者、與本企業業務有互補性的企業，以及關鍵技術。這些因素 的影響力和動態變化都不受本企業控制，卻能制約企業經營的根本格局。其中任何一個發 生巨變，競賽的規則就會隨之突然大變，競爭之結局也就不可同日而語。這對成熟的企業 風險更大，不少企業經營有年，內部管理井井有條，利潤穩定，客戶也穩固，貌似萬事大 吉，可一旦這力量朝不利的方向驟然膨脹，企業面臨突發打擊若不知或不善應對，緊接著 便會崩潰。葛羅夫所說的六類因素都屬于企業的外部力量，對這類因素的管理稱為戰略管理，戰 略管理要考慮的因素還有經濟體制、政府管制法規等等。2. 內部制度問題內部制度問題涉及各方面，概念也可大可小，這

46、里主要從三方面進行分析。(1) 產權制度及與之相聯系的激勵、約束機制。這里我們以我國國有企業制度為例再進行一下分析。在傳統計劃體制下國有企業不僅 產權歸國家所有，而且其經營也受政府部門的直接干預，企業成為聽命于計劃指定的行政 附屬物。隨著我國經濟體制改革不斷深化，這種體制與市場經濟的沖突日益明顯，主要表 現為以下幾點：第一, 政企不分導致政府對企業行為干預的隨意性、經常性和不規范性。第二，動力機制的外部性使企業的激勵、約束機制不完善。在傳統的體制下，企業負 責人、員工的報酬與企業經營績效不相關，動力機制是由政府從外部植入企業，從而導致 職工吃企業的大鍋飯，企業吃國家的大鍋飯。第三，企業決策主要

47、不是依據市場信號，而是依據企業主管部門縱向傳遞下來的計劃 指令。企業的決策權無法適應瞬息萬變的市場需求，同時由于決策者并不對決策或國家承 擔責任，從而使決策失誤頻頻出現卻不受處罰。由于這些產權制度方面的原因，中國的國有企業嚴重缺乏活力?？梢哉f，如果沒有明 晰的產權制度，或者雖有產權制度但缺少與之相配合的激勵約束制度，都將導致管理的混 亂和最終績效不良。(2) 內部組織功能障礙。企業的內部組織可能出現各式各樣的功能障礙，諸如以下幾點： 第一，組織成員對職責缺乏了解，相互關系不清，因此引起摩擦、玩弄權術以及效率 低下等現象。第二，領導授權不當，花過多精力處理不重要的問題，導致“見樹不見林” ，忽視

48、對 整體全局的把握。第三，過分授權，在發放權力時不能保持均衡，產生各自為政。 第四，使用參謀機構不當，最高管理層使自己陷入參謀專家的包圍中，而忽視對實際 情況的了解。(3) 管理者或操作員的風險與收益不對稱，導致其為追求自身利益而使企業承受巨大 風險或者遭受虧損。金融機構內部監管的有效性問題就能說明這一點。在經歷了 80 年代以后的幾次金融 風波后，目前世界金融界有識之士都認為，對金融實施外部監管的有效性十分差。原因是 市場操作人員的風險與收益不對稱市場風險全部由客戶承擔，而收益則由操作人員與客 戶一起分成。于是，操作者最終將會從自己的利益出發，選擇高風險、高利潤同時也是高 傭金的投資方向。監

49、管失控的典型事例是著名的“巴林銀行事件” 。其實巴林銀行內部也設立了層層監 管機制：股東對銀行的高級經理層實行監管； 高級經理層對海外分支機構也同樣實施監管； 而分支機構則對操作員(如尼克里森)進行直接監管。但是，盡管設了層層內部監管， 操作者還是千方百計地避開了種種關卡，闖下了大禍。巴林銀行事件的發生暴露了銀行內 部監管機制的重大缺陷。外國情況如此，中國這方面問題就更嚴重了。例如，由于房地產市場有著10%到 15%的高額回扣，某些管理者明知房地產市場已經飽和，但仍然作出投資決定，使得大量資金 無法收回。類似的情況仍然時有發生，原因是決策者的風險與收益不對稱，做成有賞，失 敗不罰。而根本原因是

50、產權不明晰，搞不清楚應對誰負責，而且缺乏內部監管體制，于是 就出現了“富了和尚窮了廟”的現象。3. 組織理念落后(1) 忽視組織文化。 許多管理人員認為文化是軟性的東西，可有可無。但是事實上，組織文化是影響企業 績效的重要原因。如果說制度與規范是企業的硬約束，那么企業文化就是企業的軟約束。 行之有效的組織文化被視為當今社會中大多數組織的重要組成部分。在各級組織中，管理 人員面臨的主要挑戰之一就是發展一種合適的組織文化。共同的信念和價值觀能夠保證組 織成員精誠團結，同時也能為組織的各項活動指明方向。通過對許多企業和商業環境的分析，學者們發現有兩個關鍵因素決定著企業文化：與 公司活動相聯系的風險程

51、度，以及公司和員工獲得判斷企業決策成敗的反饋信息的速度。 根據這兩個因素，學者們將企業文化分為四種形態：硬漢型文化、玩命型文化(拼命享受 型文化)、賭徒型文化和過程型文化。不同的公司、不同的環境對應不同的企業文化。企業文化必須與經營目標及環境相適 應，不然將拖累整個企業，影響其績效的提高。組織文化有時會與財務目標發生沖突。強 有力的組織文化要求人們堅持這些價值觀，犧牲短期利益，追求長期的共同目標。另外， 企業文化是長期建設的結果，不能一蹴而就。企業文化也不能僅憑高級管理者個人的事業 心、使命感和良心來執行，它必須形成制度和禮儀，并深深埋藏于每個成員的心中。(2) 狹隘的競爭觀念。 傳統的競爭觀

52、念認為，對手都是敵人。無論組織和個人，要保護自己的利益，必須建 立勝過對方的基礎，競爭是制勝的關鍵法寶。這種觀念的假設是“零和博弈” ：雙方的虧 損額與盈利額總和為零， 我盈利的就是你虧損的， 為了保持我的盈利， 我就必須擊敗對方， 競爭就成為必然的選擇。從今天看來，這可能是十分狹隘的觀念。事實上現實生活中的競 爭并非都是“零和博弈” ，以前的競爭對手現在可能成為合作伙伴來共同開發新技術或者 開發新市場以贏得更多的利潤。 所以，如果你僅僅為競爭而競爭， 很可能你就沒有競爭力。 因此，管理者都需要超越狹隘的競爭觀念。日本人就非常擅長識別哪些方面需要進行競爭，哪些方面競爭純屬浪費。例如，日本 汽車

53、商之間競爭很激烈，他們以更新型號、調整價格和其他一切可以想到的方式，相互進 行迅雷不及掩耳的打擊。可在每天午餐時間，他們都到汽車商俱樂部，心平氣和地坐下來 談論共同的問題。出了門，他們又是競爭對手。又如，幾家日本食品公司的人聚到一起， 認為每家公司往超級市場送貨時都空著半輛車，對誰都毫無意義。于是，他們決定共同用 車送貨。結果，運費節約了 80%。中國企業也已經認識到了這一點。例如， 1998年 10月，南京路上三家最大的百貨店 新世界、市百一店、華聯商廈，開展了“為對手叫好、為對手的服務叫好”的活動。正如 三家企業的經理所說，這項活動能夠吸引更多的人流到南京路，從而為三家企業帶來更多 的利潤

54、。那么，哪些方面可以避免不必要的競爭， 哪些方面又可以開展對手之間的合作呢？基 礎研究是競爭者能夠合作的一個領域。美國已出現了兩個大型半導體制造聯合企業，其成 員合作進行基礎研究。在證券業里，數據資料的處理能力往往過剩，這種能力可以同競爭 對手分享。同樣，內部研究工作也可以通過合作進行，畢竟一家公司單獨搞耗資太大。總之，把競爭者看作敵人的傳統觀點可能并不總是正確的。關鍵是要判定：在哪些方 面雙方是競爭對手，在哪些方面雙方都是受益者。后一種情況可以稱作雙贏競爭。二、管理績效改進的方法 管理學研究的大量精力被投入在尋找績效改進的方法上。比如早期的科學管理和現在 流行的 JIT 生產方式是為了改進作

55、業績效，戰略管理則是為了改進經營績效等。但所有這 些方法都有一個共同的前提，那就是“創新精神” 。創新精神是對舊的管理體制的一種挑 戰，是對落后的組織理念的一種排斥，是管理者的必備素質。當創新精神落實于組織管理 之中就成為一種理論，我們稱之為“管理創新” 。管理創新是指創造一種全新的更有效的 資源整合方式，這種方式可以是有效地整合資源以達到企業目標的全過程管理，也可以是 具體資源整合以及目標制定等方面的細節管理。這一理論概念可以包括下列五種實施方 法： (1) 提出一種新的經營思路； (2) 創設一個新的組織機構； (3) 提出一個新的管理方法；(4) 設計一種新的管理模式； (5) 進行一項

56、制度創新。從這個角度看，管理創新是所有績效 改進辦法的“題中必有之意” ，其他具體方法都是創新精神在特定環境中的具體落實和表 現。因此，無論我們采取哪種方法來提高績效，創新精神始終是管理者必須牢記在心的。下面我們介紹管理學最近十幾年的新發展， 它們從不同角度闡述了管理績效改進的途 徑。有些方法在第二章第三節雖有介紹，但圍繞如何用它們來改善管理績效的論述視角應 該是全新的，且盡可能注意了簡單的重復。一流程再造M.哈默博士認為“企業流程”是把一個或多個輸入轉化為對顧客有用的輸出的活動； “流程再造”意味著“根本重新思考，徹底翻新作業流程， 以便在現今衡量表現的關鍵上， 如成本、品質、服務和速度等獲

57、得戲劇化的改善” 。流程再造具有如下的本質特性。1、BPR勺出發點-顧客的需求和面向顧客。流程再造是企業內外環境變化共同作用的結果，但它的直接驅動力是企業為了更快更 好地滿足顧客不斷變化的需求。在當今消費者導向的時代，消費者越來越重視時間。一旦 決定購買便希望商品早日到手；或者像售后服務，則希望提出要求后能盡早實現。能否快 速滿足顧客的時間要求，成為企業競爭力的一個重要標志。但某些傳統的流程效率低下， 或者雖然局部取得了最佳效果但妨礙全局的最高效率，致使企業不能在最短的時間內滿足 顧客需求。流程改造的目的就是為了最快最好地滿足顧客的需求，改革舊有的企業流程以 達到全局最優的效果。這一根本性的轉

58、變是 BPF本質特性所在。2、BPR勺再造對象-企業的流程。企業的流程是指為完成某一目標或任務而進行的一系列相關活動的有序集合，由活 動、活動間的邏輯關系、活動的實現方式及活動的承擔者這四個要素構成。因此，徹底再 設計就是重新組合這些要素，以產生出更有價值的結果。它并非強調“工作是什么” ，而 是強調“工作是如何進行的” ，它追求更有效率的工作，如：利用先進的信息技術重新構 筑活動間的邏輯關系，以便使活動間的關系更符合工作的內在邏輯；削減或鏟除企業多余 的監督性工作，從而使活動間的關系更為簡潔，活動的轉換更為流暢。另外，在傳統的勞動分工原則下，職能部門把企業的流程割裂成一段段的環節，人們 關注的焦點是單個的任務或工作。而 BPR則徹底打破傳統勞動分工理論框架的基礎，以取 得整體最優的目的。3、BPR勺主要任務-對企業流程進行根本性反省和徹底的再設計。BPF 以最大限度滿足顧客需求為思考的出發點，以提高流程的效果和效率為目標，建立在對企業現行流程“懷疑”