1、上海大學(xué)管理學(xué)院人力資源管理課堂案例討論（ 1) 海爾人力資源管理案例 一、背景 海爾是至今唯一被搬上哈佛大學(xué)講壇加以探討的中國企業(yè)。這家十多年前虧損一百多 萬、瀕臨倒閉的集體小廠， 一躍成為中國家電行業(yè)領(lǐng)軍角色的企業(yè)， 其成功與良好的用人機(jī) 制密切相關(guān)。在海爾領(lǐng)導(dǎo)集體看來， 企業(yè)不缺人才，人人都是人才，關(guān)鍵是將每一個人所具 備的最優(yōu)秀的品質(zhì)和潛能充分發(fā)揮出來。正如總裁張瑞敏所說： “你能翻多大的跟頭，我就 給你搭多大的舞臺。”這無疑給每個員工提供了一個任其充分發(fā)展的廣闊空間。 1717 年前，海爾的前身一一青島電冰箱總廠還是一個瀕臨倒閉的小廠。為了發(fā)展，這個 小廠引進(jìn)了德國利勃海爾電冰箱生產(chǎn)

2、線，隨后，從這里又傳出了震撼全國的“砸冰箱” 事 件，海爾人走名牌戰(zhàn)略的道路，使企業(yè)擺脫瀕臨倒閉的命運(yùn)而起死回生； 1717 年后，外國人 知道在中國有家企業(yè) HaierHaier，產(chǎn)品已出口到世界 160160 多個國家和地區(qū)。在 1717 年的時間里創(chuàng)造 了從無到有、從小到大、從弱到強(qiáng)、從國內(nèi)到海外的卓著的業(yè)績。海爾對人力資源的開發(fā) 與管理是成功的。首席執(zhí)行官張瑞敏認(rèn)為：“人才，是企業(yè)競爭的根本優(yōu)勢。人可以認(rèn)識 物，創(chuàng)造物，只要為他創(chuàng)造了條件，他就能適應(yīng)變化，保持進(jìn)步，成為取之不盡、用之不 竭的資源。有了人才，資本才得以向企業(yè)集中，企業(yè)在競爭中才能取得優(yōu)勝。” 如今在海爾，人力資源中心是一

3、個非常重要的服務(wù)部門，它下設(shè)生產(chǎn)效率組、市場效 率組、中心主管和培訓(xùn)部三個子部門。前二者通過從內(nèi)部市場獲得需要提高效率的訂單， 將訂單分別傳遞給人力主管和人事、分配、用工、培訓(xùn)管理員，由他們操作完成訂單，滿 足客戶需求以獲得報酬；在這個過程中，人力主管、分配管理員、用工保險管理員、人事 管理員分別從中心主管和培訓(xùn)部獲得信息、政策、平臺等方面的支持，從而形成以生產(chǎn)效 率組、市場效率組為核心，中心主管和培訓(xùn)部為支持的流程體系。至此，集團(tuán)內(nèi)部各個機(jī) 構(gòu)部門人力資源的規(guī)劃、吸收、培訓(xùn)、考評、管理統(tǒng)一由人力資源開發(fā)中心負(fù)責(zé)。可以說， 如果海爾集團(tuán)是一只聯(lián)合艦隊(duì)，那么人力資源開發(fā)中心堪稱這支艦隊(duì)中一艘重要

4、的配給艦。 二、海爾人力資源管理的重要舉措 一個公司的成長和發(fā)展決不是某一方面的成績， 是綜合作用的結(jié)果， 但是海爾的人力資 源管理卻讓我們看到了它帶給海爾的巨大收益。人力資源與企業(yè)發(fā)展的各個方面息息相關(guān)， 讓我們來分析一下海爾在人力資源管理上的幾個重要舉措。 （一）海爾的用人策略 海爾集團(tuán)在長期的實(shí)踐中所形成的一套科學(xué)、 合理的用人機(jī)制。海爾集團(tuán)用人機(jī)制歸結(jié) 為兩大理論： 斜坡球體人才發(fā)展論”和 變相馬為賽馬”。 1 1斜坡球體人才發(fā)展論 海爾認(rèn)為，每一個人恰似在斜坡上上行的球體，市場競爭越激烈， 企業(yè)規(guī)模越大，這個 斜坡的角度越大。員工的惰性是人才發(fā)展的阻力， 只有提高自己的素質(zhì)， 克服惰

5、性不斷向目 標(biāo)前進(jìn)，才能發(fā)展自己，否則只能滑落和被淘汰。 止住人才在斜坡上下滑的動力是人的素質(zhì)。 在海爾談到素質(zhì)，人們都認(rèn)同這樣一種理念： 在一點(diǎn)一滴中養(yǎng)成， 從嚴(yán)格的管理中逼出。為 此，海爾實(shí)施了全方位的對每天、每人、每件事進(jìn)行清理、控制， 日事日畢，日清日高”； 以求把問題控制在最小的范圍， 解決在最短時間，把損失降低到最低的程度。 這就是海爾管 理模式，即“OECWOECW 理”。這種管理模式現(xiàn)在被很多企業(yè)所認(rèn)同并借鑒 2 2“賽馬不相馬” 海爾認(rèn)為，企業(yè)不缺人才，人人都是人才，關(guān)鍵是企業(yè)是不是將每一個人所具備的最優(yōu) 秀的品質(zhì)和潛能充分發(fā)揮出來了。 為了把每個人的最為優(yōu)秀的品質(zhì)和潛能充分

6、開發(fā)出來， 海 爾人 變相馬為賽馬”，并且在全體員工高度認(rèn)同的情況下，不斷實(shí)踐、提高。具體表現(xiàn)為： 在競爭中選人才、用人才，就是要將人才推到屬于他的崗位上去賽，去發(fā)揮最大的潛力，去 最大限度地選出優(yōu)秀人才。 這是一個有利于每一個人充分發(fā)揮自己特長的機(jī)制， 使每一個人 上海大學(xué)管理學(xué)院人力資源管理課堂案例討論（ 1) 都能在企業(yè)里找到適合自己價值的位置。這一機(jī)制最初體現(xiàn)在公司內(nèi)部實(shí)行 三工轉(zhuǎn)換制 度”。該制度是將企業(yè)員工分為試用員工 一合格員工一優(yōu)秀員工，三種員工實(shí)行動態(tài)轉(zhuǎn)化。 通過細(xì)致科學(xué)的賽馬規(guī)則，進(jìn)行嚴(yán)格的工作績效考核，使所有員工在動態(tài)的競爭中提升、 降 級、取勝、淘汰。努力者，試用員工可

7、以轉(zhuǎn)為合格員工乃至優(yōu)秀員工。不努力者，就會由優(yōu) 秀員工轉(zhuǎn)為合格員工或試用員工。 更為嚴(yán)格的是，每次考評后都要按比例確定試用員工， 如 此一來，人人都有危機(jī)感。這里的“賽馬” ，遵循著 優(yōu)勝劣汰”的鐵規(guī)律。任何人，不能滿 足于已有的成績，只有創(chuàng)業(yè)，沒有守業(yè)；誰守業(yè)，不進(jìn)取，誰就要被嚴(yán)酷的競爭所淘汰。實(shí) 際上是斜坡球體人才發(fā)展理論的一種體現(xiàn)、保證，二者是相輔相成的。 （二）海爾的人才培訓(xùn)策略。 海爾集團(tuán)從一開始至今一直貫穿 以人為本”提高人員素質(zhì)的培訓(xùn)思路，建立了一個能夠 充分激發(fā)員工活力的人才培訓(xùn)機(jī)制， 最大限度地激發(fā)每個人的活力， 充分開發(fā)利用人力資源， 從而使企業(yè)保持了高速穩(wěn)定發(fā)展。海爾培訓(xùn)

8、工作的原則是 干什么學(xué)什么，缺什么補(bǔ)什么， 急用先學(xué)，立竿見影”。 1 1海爾的價值觀培訓(xùn) 什么是對的，什么是錯的，什么該干，什么不該干 ”，這是每個員工在工作中必須首 先明確的內(nèi)容，除了通過海爾的新聞機(jī)構(gòu) 海爾人進(jìn)行大力宣傳以及通過上下灌輸、 上級 的表率作用之外，重要的是由員工互動培訓(xùn)。 目前海爾在員工文化培訓(xùn)方面進(jìn)行了豐富多彩 的、形式多樣的培訓(xùn)及文化氛圍建設(shè)，如通過員工的 畫與話”、燈謎、文藝表演、找案例等 用員工自己的畫、話、人物、案例來詮釋海爾理念，從而達(dá)成理念上的共識。 2 2海爾的實(shí)戰(zhàn)技能培訓(xùn) 技能培訓(xùn)是海爾培訓(xùn)工作的重點(diǎn)。 海爾在進(jìn)行技能培訓(xùn)時重點(diǎn)是通過案例、 到現(xiàn)場進(jìn)行 的

9、即時培訓(xùn)”模式來進(jìn)行。具體說， 是抓住實(shí)際工作中隨時出現(xiàn)的案例 （最優(yōu)事跡或最劣事 跡），當(dāng)日利用班后的時間立即 （不再是原來的停下來集中式的培訓(xùn)） 在現(xiàn)場進(jìn)行案例剖析， 針對案例中反映出的問題或模式，來統(tǒng)一人員的動作、觀念、 技能，然后利用現(xiàn)場看板的形 式在區(qū)域內(nèi)進(jìn)行培訓(xùn)學(xué)習(xí)。 員工能從案例中學(xué)到分析問題、 解決問題的思路及觀念， 提高員 工的技能，這種培訓(xùn)方式已在集團(tuán)內(nèi)全面實(shí)施。 對于管理人員則以日常工作中發(fā)生的鮮活 案例進(jìn)行剖析培訓(xùn)，且將培訓(xùn)的管理考核單變?yōu)榕嘤?xùn)單， 利用每月 8 8 日的例會、每日的日清 會、專業(yè)例會等各種形式進(jìn)行培訓(xùn)。 3 3海爾的個人生涯培訓(xùn) 海爾集團(tuán)自創(chuàng)業(yè)以來一直

10、將培訓(xùn)工作放在首位， 上至集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)，下至車間一線操作 工人，集團(tuán)根據(jù)每個人的職業(yè)生涯設(shè)計為每個人制定了個性化的培訓(xùn)計劃，搭建了個性化 發(fā)展的空間，提供了充分的培訓(xùn)機(jī)會， 并實(shí)行培訓(xùn)與上崗資格相結(jié)合。 在具體實(shí)施上給員工 搞了三種職業(yè)生涯設(shè)計： 一種是對著管理人員的， 一種是對著專業(yè)人員的， 一種是對著工人 的。每一種都有一個升遷的方向， 只要是符合升遷條件的即可升遷入后備人才庫， 參加下一 輪的競爭，跟隨而至的就是相應(yīng)的個性化培訓(xùn)。 例如：海豚式升遷”，是海爾培訓(xùn)的一大 特色；屆滿要輪流”，是海爾培訓(xùn)技能人才的一大措施。 4 4海爾的多種培訓(xùn)形式 海爾采取多種培訓(xùn)形式：崗前培訓(xùn)、崗位培訓(xùn)、

11、個人職業(yè)生涯規(guī)劃培訓(xùn)、轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)、半 脫產(chǎn)培訓(xùn)、出國考察培訓(xùn)。海爾集團(tuán)一直將培訓(xùn)工作放在首位， 集團(tuán)根據(jù)每個人的職業(yè)生涯 設(shè)計為每個人制定了個性化的培訓(xùn)計劃， 搭建了個性化發(fā)展的空間，提供了充分的培訓(xùn)機(jī)會， 并實(shí)行培訓(xùn)與上崗資格相結(jié)合。 （三）海爾的激勵策略 海爾相信這樣一條原則一一市場經(jīng)濟(jì)中人的本質(zhì)關(guān)系是利益驅(qū)動關(guān)系， 信任不信任一個 干部是依據(jù)個人感情還是依據(jù)對干部工作能力的考察， 直接關(guān)系到企業(yè)的成敗。為此。海爾 制定了 “在位要受控、升遷靠競爭、屆滿要輪換，末位要淘汰”的用人制度，變傳統(tǒng)的考察 委任制為競爭聘任制，打破年齡、資歷、身份的界線，為人才脫穎而出，搭建出一個公平、 公正、公開的

12、展示舞臺。海爾的人力資源管理政策是與其激勵政策密切聯(lián)系的。 每名員工的 考核考績結(jié)果是月度工資（A A 段）、福利待遇和年度 B B、C C 段工資、升遷、轉(zhuǎn)換、淘汰、獎 懲主要的影響因素，也就是說員工的日清成績將直接影響其月度工資、 年度工資、考核業(yè)績 上海大學(xué)管理學(xué)院人力資源管理課堂案例討論（ 1) 甚至福利待遇。在這樣一種透明、公平、 動態(tài)的激勵制度下， 難怪海爾人的潛能得到了如此 充分的開發(fā)與利用。 1 1海爾的“三公”原則 “海納百川，有容乃大”，海爾利用近代激勵理論中的公平理論六制定的 “三公” 原則， 可謂中國企業(yè)納才、 容才的典范。海爾用人講賽馬而不是相馬，不是由領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)人才，

13、 而是 在實(shí)踐中比較才能和業(yè)績而定優(yōu)劣。 對人才的考核任免講究公平、 公正、公開（簡稱“三公”）。 考績是人力資源管理中最重要的環(huán)節(jié)， 它的主要功能在于為付酬、 獎懲、升遷等重大人事決 策提供準(zhǔn)確的信息，而且通過考績，對于員工發(fā)現(xiàn)自身優(yōu)缺點(diǎn)并及時加以發(fā)揚(yáng)和改正也有著 重要的意義。海爾的考績實(shí)行的是全方位考評制度。通過上級、下級的“市場鏈”及本人、 同事、領(lǐng)導(dǎo)的客觀評價，力求使考績完全符合“三公”原則。海爾用“三公原則” 改革傳 統(tǒng)的用人方法。 2 2即時激勵，激發(fā)活力 從創(chuàng)業(yè)初期以來，海爾對中層以上管理干部實(shí)行紅、 黃牌制度，每個月都評出最好的掛 紅牌（表揚(yáng)），最差的掛黃牌（批評），并同年終分

14、配掛鉤。在班組，每天都評選出最好和 最差的員工。集團(tuán)設(shè)立“合理化建議獎”，并用員工名字命名小技改、 小革新項(xiàng)目。對重大 技術(shù)發(fā)明創(chuàng)造，為其申報專利并授予專業(yè)技術(shù)拔尖人才稱號。 對特殊貢獻(xiàn)者，給予重獎。 新 的考評機(jī)制，激發(fā)了全體海爾員工挑戰(zhàn)自我、 爭當(dāng)?shù)谝坏亩分荆瘓F(tuán)形成了爭先恐后、你 追我趕的氛圍。 3 3做人就是做 SBUSBU 對企業(yè)核心競爭力說法很多，海爾的核心競爭力就是要獲取用戶滿意度的最大化。 這來 自高素質(zhì)的員工，或者說企業(yè)要獲取用戶滿意度最大化， 首先要獲取員工滿意度最大化。 而 要獲取員工滿意度最大化很重要的一條是讓員工增值。 讓員工增值的根本途徑是讓每個員工 進(jìn)行自主經(jīng)營

15、，海爾把這個叫做“人人成為 SBSBU U。SBUSBU 是英文“策略事業(yè)單位”的縮寫， 海爾是讓每個員工都成為經(jīng)營的主體。 這種策略實(shí)際上也是一種對員工激勵的策略， 員工要 成為 SBUSBU 也就實(shí)現(xiàn)了用自己的經(jīng)營成果來體現(xiàn)自我創(chuàng)造的價值。 案例分析題： 海爾人力資源管理經(jīng)驗(yàn)的啟示上海大學(xué)管理學(xué)院人力資源管理課堂案例討論（ 1) 人力資源管理案例分析:海爾的賽馬 海爾人力資源開發(fā)中心丁主任的辦公桌上放著職工汪華為的辭職申請書。 汪華為是剛 進(jìn)集團(tuán)工作不久的大學(xué)生。在集體下屬的冰箱廠工作時，他表現(xiàn)突出，提出了一些有創(chuàng)造性 的工作意見，被評為“接榜明星”。領(lǐng)導(dǎo)看到了他的發(fā)展?jié)摿Γ谑羌瘓F(tuán)將其提

16、升為電冰箱 總廠財務(wù)部干部。這既是對其既有成績的肯定，也為其進(jìn)一步磨練提供了一個更廣闊的舞 臺。汪華為作為年輕的大學(xué)生，在孩兒集團(tuán)有著良好的發(fā)展前途，緣何要中途辭職？丁主任 大惑不解。 經(jīng)了解，汪華為接受了另一家用人單位月工資高出上千元的承諾，他正尊被跳槽。僅僅 是因?yàn)楦玫奈镔|(zhì)待遇嗎？事情恐怕并非如此簡單 。雖然汪華為在海爾的努力工作得到了及 時肯定，上級賦予了他更大的權(quán)力和責(zé)任 ，但他仍認(rèn)為一流大學(xué)的文憑應(yīng)是一張王牌和優(yōu)勢 至上的通行證，理所當(dāng)然，他可以進(jìn)廠就擔(dān)任要職，駕馭別人而非別人駕馭他。而海爾提出 的“賽馬不相馬”的用人機(jī)制更注重實(shí)際能力和工作后的市場效果 ，人人都有平等競爭的機(jī) 會

17、，“能者上，庸者下”；崗位輪流制更讓人覺得“仕途漫漫” 。作為剛步入社會的大學(xué)生， 汪華為頗有些心理不平衡。另外，海爾有著嚴(yán)格的內(nèi)部管理，員工不準(zhǔn)在廠內(nèi)或上班時間吸 煙，違反者重罰；員工不準(zhǔn)在上班時間看報紙，包括海爾報開辟了工作研究專欄，工作 稍一疏忽就可能在上面亮相；每月一次的干部例會，當(dāng)眾批評或表揚(yáng)，沒有業(yè)績也沒犯錯誤 的平庸之輩也被歸入批評之列， 海豚式升遷、能上能下的用人機(jī)制更讓人感到一種無處不在 的壓力。當(dāng)另一家用人單位口頭承諾重用他時，他便遞上了辭職申請書。 岡 U U 上任的丁主任認(rèn)為這件事情非常重大，因?yàn)槿魏问虑槎寄芤孕∫姶螅荒堋耙蝗~障 目”，忽略了海爾人力資源開發(fā)中比較重大

18、的隱患 ，這或許是一個更好地完善現(xiàn)有的人力開 發(fā)思路的一個契機(jī)。 丁主任望著辦公大樓的外面，今年新招進(jìn)的一批大學(xué)生正在參加上崗前的軍訓(xùn) ，與草地 渾然一色的橄欖綠讓人真正感受到了這些大學(xué)生的活力和朝氣 ，究竟一個企業(yè)應(yīng)如何為剛走 出校門的大學(xué)生提供一個施展才華的空間？企業(yè)如何才能爭取人才 、留住人才并保持合理的 人員流動性？丁主任很想找汪華為談?wù)劵蛘哒疫@群剛?cè)爰瘓F(tuán)的大學(xué)生聊聊 ，充分了解他們的 想法，也許溝通的不足是問題的癥結(jié)所在 。丁主任不禁反反復(fù)復(fù)地思索起海爾人力資源開發(fā) 的各項(xiàng)政策和思路來。 海爾的用人理念 企業(yè)管理主要管四樣?xùn)|西：管人、管物、管財、管信息。后三者又都由人去管理和操作，

19、人是行為的主體，可以說，人的管理是企業(yè)管理的核心。因此，現(xiàn)代的企業(yè)總是把人力資源 開發(fā)放在相當(dāng)重要的位置，每個企業(yè)都有自己的一套用人理念。海爾當(dāng)然也不例外。 古人曰：“用人不疑，疑人不用”，韓愈曰：“世有伯樂，然后有千里馬”。而作為中 國家電行業(yè)排頭兵的海爾集團(tuán)在市場經(jīng)濟(jì)形式下 ，卻明確提出：所謂“用人不疑，疑人不用” 是對市場經(jīng)濟(jì)的反對，主張“人人是人才，賽馬不相馬”，即為海爾人提供公平競爭的機(jī)會 和環(huán)境，盡量避免“伯樂”相馬過程中的主觀局限性和片面性。 海爾總裁張瑞敏針對干部必須接受監(jiān)督制約指出：所謂“用人不疑， 疑人不用”在市場 經(jīng)濟(jì)條件下是一種反動理論，是導(dǎo)致干部放縱自己的理論溫床。

20、海爾報上也曾撰寫專文討論此問題。該文指出：通過賽馬賽出了人才就用，但用了 的人不等于不需要監(jiān)督。封建社會靠道德力量約束人，如忠義、士為知己者死等，市場經(jīng)濟(jì) 則靠法制力量。目前法制力量還不健全，需要強(qiáng)化監(jiān)督。市場是變的，人也會變。必要的監(jiān) 督、制約制度對于干部來說，是一種真正的愛護(hù)與關(guān)心，因?yàn)榈赖碌牧α渴擒浫醯模荒馨?干部的健康成長完全放在他個人的修煉上。上海大學(xué)管理學(xué)院人力資源管理課堂案例討論（ 1) 無法不可以治國，有章才可方圓”，在市場經(jīng)濟(jì)條件下，權(quán)力在失去監(jiān)督的情況下， 就意味著腐敗。所謂的道德約束、自身修養(yǎng)、素質(zhì)往往在利益面前低頭三尺。“將能而君不 御”，但權(quán)力的下放并不等于監(jiān)督約束

21、的放棄。越是有成材苗頭的干部，越是貢獻(xiàn)突出的干 部，越是委以重任的干部，越要加強(qiáng)監(jiān)督，總之，只要他們手中有權(quán)、有錢，就必須建立監(jiān) 督制約機(jī)制。 海爾集團(tuán)總裁張瑞敏認(rèn)為，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)不是去發(fā)現(xiàn)人才，而是去建立一個可以 出人才的機(jī)制，并維持這個機(jī)制健康持久的運(yùn)行。 這種人才機(jī)制應(yīng)該給每個人相同的競爭 機(jī)會，把靜態(tài)變?yōu)閯討B(tài)，把相馬變?yōu)橘愸R，充分挖掘每個人的潛質(zhì)；并且每個層次的人才都 應(yīng)接受監(jiān)督，壓力與動力并存，方能適應(yīng)市場的需要。 在以上人力思路的指導(dǎo)下，海爾建立了系列的賽馬規(guī)則，包括三工并存、動態(tài)轉(zhuǎn)換制度； 在位監(jiān)控制度；屆滿輪流制度；海豚式升遷制度；競爭上崗制度和較完善的激勵制度等。 張瑞敏

22、的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 張瑞敏，一個和新中國同嶺的山東萊州人， 19841984 年接管青島電冰箱總廠，引進(jìn)了德國 利勃海爾公司的冰箱技術(shù)，幸運(yùn)地搭上了當(dāng)時輕工部定點(diǎn)冰箱廠的末班車。經(jīng)過 2020 多年的 發(fā)展，今天的海爾集團(tuán)已成為中國民族企業(yè)的優(yōu)秀代表，張瑞敏也獲得了許多殊榮。 19851985 年，為了提高質(zhì)量，張瑞敏帶領(lǐng)工人親手砸毀了 7676 臺質(zhì)量不合格的冰箱；19891989 年，張瑞敏 逆市而行，在同行業(yè)都降價的情況下，宣布產(chǎn)品漲價 10%10%。這些都在家電史上被傳為佳話。 張瑞敏給很多采訪記者的印象是 ，他有著豐富的哲學(xué)思維，很有點(diǎn)在談笑間讓對手灰飛湮滅 的現(xiàn)代儒商風(fēng)范。關(guān)于人力資源開發(fā)

23、方面，張瑞敏曾說： “給你比賽的場地， 幫你明確比賽的目標(biāo)， 比賽的規(guī)則公開化， 誰能跑在前面， 就看你 自己了。 ” “兵隨將轉(zhuǎn)，無不可用之人。作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，你的任務(wù)不是去發(fā)現(xiàn)人才，而是去建立 一個可以出人才的機(jī)制，給每個人相同的競爭機(jī)會。作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，你可以不知道下屬的 短處，但不能不知道他的長處。” “每個人都可以參加預(yù)賽、半決賽、決賽，但進(jìn)入新的領(lǐng)域時必須重新參加該領(lǐng)域的預(yù) 海爾的系列賽馬規(guī)則 一、在位監(jiān)控 對于在位監(jiān)控，海爾集團(tuán)提出兩個內(nèi)容：一是干部主觀上要能自我控制，自我約束，有 自律意識；二是作為集團(tuán)要建立控制體系，控制工作方向、工作目標(biāo)，避免犯方向性錯誤； 控制財務(wù)，避免違法違

24、紀(jì)。 海爾集團(tuán)建立了較為嚴(yán)格的監(jiān)督控制機(jī)制 ，任何在職人員都要接受三種監(jiān)督 ，即自檢（自 我約束和監(jiān)督）、互檢（所在團(tuán)隊(duì)或班組內(nèi)互相監(jiān)督和約束） 、專檢（業(yè)績考核部門的監(jiān)督）。 干部的考核指標(biāo)分為 5 5 項(xiàng)，一是自清管理，二是創(chuàng)新意識及發(fā)現(xiàn)、解決問題的能力，三是市 場的美譽(yù)度，四是個人的財務(wù)控制能力，五是所負(fù)責(zé)企業(yè)的經(jīng)營狀況。對這五項(xiàng)指標(biāo)賦予不 同的權(quán)數(shù)，最后得出評價分?jǐn)?shù)，分為三個等級。每月考評，工作沒有失誤但也沒有起色的干 部也被歸入批評之列，這使在職工的干部隨時都有壓力。海爾報上引用過一句名言：“沒 有危機(jī)感，其實(shí)就有了危機(jī)；有了危機(jī)感，才能沒有危機(jī)；在危機(jī)感中，反而避免了危機(jī)。” 戈風(fēng)

25、鈺同志擔(dān)任海爾運(yùn)輸公司的總經(jīng)理， 19971997 年初運(yùn)輸公司一直成為員工抱怨和投訴 的對象。19971997 年 1 1 月 8 8 日海爾報登出文章：對員工說不的運(yùn)輸公司趕緊剎車； 4 4 月 2 2 日“工作研究”欄目里又是批評運(yùn)輸公司的文章 ：運(yùn)輸公司切莫再吃這等家常便飯 ；上海大學(xué)管理學(xué)院人力資源管理課堂案例討論（ 1) 5 5 月 1414 日點(diǎn)名批評總經(jīng)理：戈風(fēng)鈺：真不好意思再說你，這種嚴(yán)格的監(jiān)督制度使運(yùn)輸 公司不得不重新調(diào)整工作，包括設(shè)立職工意見箱、投訴電話和便民服務(wù)車。 在這種嚴(yán)格的監(jiān)控機(jī)制下，海爾的員工無時不感受到一種巨大的壓力， 許多剛踏入社會 的大學(xué)生可能一下子還受不

26、了這種約束。 二、屆滿輪流 海爾集團(tuán)的另一特色性的人力開發(fā)思路就是屆滿輪流。集團(tuán)的經(jīng)營在逐步跨領(lǐng)域發(fā)展， 從白色家電涉足黑色家電，產(chǎn)品系列越來越大。但是海爾集團(tuán)內(nèi)部的發(fā)展并不平衡，企業(yè)與 企業(yè)之間不僅有差距，有的差距還很大；而且集團(tuán)整體高速的發(fā)展也并不等于每個局部都是 健康的發(fā)展。那些不發(fā)展的企業(yè)的干部沒有目標(biāo)，看不到自己的現(xiàn)狀與競爭對手之間的差 距，頭腦跟不上市場的變化，于是就原地踏步。市場規(guī)則是不進(jìn)則退。隨著集團(tuán)的逐步壯大， 越來越需要一批具有長遠(yuǎn)眼光、能把握全局、對多個領(lǐng)域了如指掌的優(yōu)秀人才。針對這種情 況，海爾集團(tuán)提出“屆滿要輪流”的人員管理思路，即在一定崗位上任期滿后，由集團(tuán)根據(jù) 總

27、體目標(biāo)并結(jié)合個人發(fā)展需要，調(diào)到其他崗位上任職。屆滿輪流培養(yǎng)了一批多面手，但同時 也讓許多年輕人認(rèn)為是“青云直上”的一種客觀障礙。 三、三工轉(zhuǎn)換 海爾集團(tuán)實(shí)行“三工并寸、動態(tài)轉(zhuǎn)換”制度。三工，即在全員合同制基礎(chǔ)上把員工的身 份分為優(yōu)秀員工、合格員工、試用員工（臨時工）三種，根據(jù)工作態(tài)度和效果，三種身份之 間可以進(jìn)行動態(tài)轉(zhuǎn)化。“今天工作不努力，明天努力找工作”。 三工轉(zhuǎn)換與物質(zhì)待遇掛鉤，在這種用工制度下，工作努力的員工、可及時地被轉(zhuǎn)換為合格員 工或優(yōu)秀員工，同時也意味著有的員工只要一天工作不努力，就可能得用十天、百天甚至更 長的時間來彌補(bǔ)過失，就會由優(yōu)秀員工被轉(zhuǎn)換為合格員工或試用員工 ，甚至丟掉崗

28、位。另外， 在海爾的生產(chǎn)車間里通常都有一個 S S 形的大腳印，每天下班時，班組長工作總結(jié)，當(dāng)天表 現(xiàn)不好的職工都要當(dāng)著大家的面站在 S S 形的大腳印上，直到下班。 另外，海爾內(nèi)部采用競爭上崗制度，空缺的職務(wù)都在公告欄統(tǒng)一貼出來，任何員工都可 以參加應(yīng)聘。海爾建立了一套較為完善的激勵制度，包括責(zé)任激勵、目標(biāo)激勵、榮益激勵、 物質(zhì)激勵等。這對于處處感到壓力的海兒員工來說，無疑是一種心理調(diào)節(jié)器。 海爾的用人機(jī)制可以概括為“人人是人才，賽馬不相馬。” 海爾管理層的最大特色是年輕，平均年齡僅 2626 歲，其中海爾冰箱公司和空調(diào)公司的總 經(jīng)理都才 3131 歲。松下電器公司到海爾參觀時，曾戲稱此為“

29、毛頭小子站略” 青島日報、 中國消費(fèi)者報、經(jīng)濟(jì)日報、中國商報等許多報紙都對海爾的人力資源開發(fā)思路 作了報道。丁主任的辦公桌上正放著公司編輯的長篇文章； 賽馬不相馬及海豚升遷，全 面介紹海兒集團(tuán)的人力資源管理。 “正步走！ ”場上教官的聲音打斷了丁主任的思路。望著那群斗志昂揚(yáng)、對明天滿懷憧 憬的年輕人，丁主任不禁又拿起了那份讓人感覺沉甸甸的辭職申請 。雖然汪華為可能是一時 受了蠅頭小利的誘惑，但丁主任深知，這件事非同小可。許多問題擺在了丁主任的面前：是 海爾的管理過嚴(yán)？如何在放權(quán)與監(jiān)控機(jī)制之間找到一個最佳的結(jié)合點(diǎn)？如何使各層次的人 才責(zé)、權(quán)、利有機(jī)地結(jié)合？ 問題： 1 1、有人認(rèn)為海爾的管理太嚴(yán)

30、、管理方法太硬，很難留住高學(xué)歷和名牌大學(xué)的人才。你 如何看待這一問題？上海大學(xué)管理學(xué)院人力資源管理課堂案例討論（ 1) 通過法律常識及職業(yè)道德教育，使保安樹立法律意識和良好的職業(yè)道德觀念，能夠運(yùn)用法律知識正確處理工作中發(fā)生的各種問題；增強(qiáng)保安人員愛崗敬業(yè)、無私奉獻(xiàn)更好的為公司 2 2、 對于傳統(tǒng)的用人觀念“用人不疑、疑人不用”，“世有泊樂、然后有千里馬”，你 怎么看待？全面評價海爾的人力資源開發(fā)思路。 3 3、 一位美國企業(yè)家曾說：“你想要搞垮一個企業(yè)很容易，只要往那里派一個具有 管理經(jīng)驗(yàn)的主管就行了。”你怎樣看待海爾管理層的年輕化？ 4 4、 試分析“屆滿輪流”制度，這主要是為了培養(yǎng)人還是防

31、止小圈子，或防止惰性？如 果你是人力資源部丁主任，你將如何處理這件事情？你將如何為剛進(jìn)入社會的大學(xué)生提 供充分發(fā)展的空間，并幫助他們實(shí)現(xiàn)從學(xué)校到社會的心理轉(zhuǎn)換和角色轉(zhuǎn)換？ 物業(yè)安保培訓(xùn)方案 為規(guī)范保安工作，使保安工作系統(tǒng)化 / /規(guī)范化，最終使保安具備滿足工作需要的知識和技能，特制定本教學(xué)教材大綱。 一、課程設(shè)置及內(nèi)容全部課程分為專業(yè)理論知識和技能訓(xùn)練兩大科目。 其中專業(yè)理論知識內(nèi)容包括：保安理論知識、消防業(yè)務(wù)知識 衛(wèi)、職業(yè)道德、法律常識、保安禮儀、救護(hù)知識。作技能訓(xùn)練內(nèi)容包括：崗位操作指引、勤務(wù)技能、消防技能、軍事 技能。 二培訓(xùn)的及要求培訓(xùn)目的 1 1）保安人員培訓(xùn)應(yīng)以保安理論知識、消防知

32、識、法律常識教學(xué)為主，在教學(xué)過程中，應(yīng)要求學(xué)員全面熟知保安理論知識及消防專業(yè)知識，在工作中的操作與運(yùn)用，并基本掌握現(xiàn)場 保護(hù)及處理知識 2 2 ）職業(yè)道德課程的教學(xué)應(yīng)根據(jù)不同的崗位元而予以不同的內(nèi)容，使保安在各自不同的工作崗位上都能養(yǎng)成具有本職業(yè)特點(diǎn)的良好職業(yè)道德和行為規(guī)范）法律 常識教學(xué)是理論課的主要內(nèi)容之一，要求所有保安都應(yīng)熟知國家有關(guān)法律、法規(guī)，成為懂法、知法、守法的公民，運(yùn)用法律這一有力武器與違法犯罪分子作斗爭。工作入口門 衛(wèi)守護(hù)，定點(diǎn)守衛(wèi)及區(qū)域巡邏為主要內(nèi)容，在日常管理和發(fā)生突發(fā)事件時能夠運(yùn)用所學(xué)的技能保護(hù)公司財產(chǎn)以及自身安全。 2 2、培訓(xùn)要求 1 1）保安理論培訓(xùn) 通過培訓(xùn)使保安熟知保安工作性質(zhì)、地位、任務(wù)、及工作職責(zé)權(quán)限，同時全面掌握保安專業(yè)知識以及在具體工作中應(yīng)注意的事項(xiàng)及一般情況處置的原則和方法。 2 2）消防知識及消防器材的使用 通過培訓(xùn)使保安熟知掌握消防工作的方針任務(wù)和意義，熟知各種防火的措施和消防器材設(shè)施的操作及使用方法