1、某地鐵公司人力資源管理變革A公司是目前國公認的地鐵行業中管理最好的一家地鐵公司，主要任務是提供城市交通的營運服務。在目前經營模式不可變的前提下，A公司只能首先在管理上動腦筋、想辦法，向管理要效益。就管理而言，首先考慮的核心要素是人。于是借助外腦進行人力資源管理咨詢成為其首選突破口。A公司經過多輪篩選，最后選中了上海一家著名的人力資源咨詢公司為其咨詢。那么，咨詢公司為 A公司解決了什么問題呢？作為有政府背景不完全市場化、不完全有自主權的企業，咨詢公司究竟有多大 作為？對A公司總經理的心思，咨詢公司真的能一一解讀嗎？不 妨看看咨詢公司是如何對 A公司人力資源管理體系進行變革的。背景一、行業特點據國

2、家計委有關部門提供資料顯示，“十五”計劃期間，中國城市交通投資將達 8 000億元人民幣，其中至少有 2 000億元 將用于地鐵建設。而從中國建設部地鐵與輕軌研究中心獲悉，今 后5年中國城市軌道交通將有大發展，將建成總長度450公里左右的城市軌道交通線路。有關專家表示，地鐵建設將會在較長時 間里，成為中國基礎建設投資的重點之一。城市軌道交通提供的是公共產品，具有非常強的公益性質，且建 設投資額大，所以其商業化運營往往虧損。目前全世界的地鐵載 客服務基本上是虧本的，主要依靠經營廣告和物業等副業來彌補。從軌道交通實際運營的效果來看， 香港地鐵公司的運營比較成功， 主要是靠地鐵沿線的房地產來彌補建設

3、資金的不足，運營近20年即進入盈利期。二、人員構成我國一般城市籌建地鐵的成員，主要由原鐵路部門的相關人 員組成。他們的思想觀念、運作理念及管理模式有意無意地以鐵 路運營為參照，地鐵與鐵路盡管有相近的地方，但相異之處更多，一味照搬只會作繭自縛。同樣，具有鐵路背景的 A公司的總很清楚這點。國一些地鐵企業 已經深受其害也確實印證了總的觀點。組織一班人到國外向同行 學習考察固然有可取之處，可那些國家的地鐵已經運營很多年、 國情不一樣，很多方面也是不能照搬的。 怎么辦？地鐵該如何符合 國情市情管理？地鐵的管理水平如何趕上甚至超越于國外同行呢？解決方案一：建立崗位評價體系，體現地鐵企業的崗位價值在比人心齊

4、，泰山移。A公司現在的問題就是員工之間工作沒有可比性，部門之間、車間之間也是如此。由于大家對地鐵的運營沒有經驗，對崗位哪 些重要哪些不重要沒有明確的統一標準。在這種前提下員工的心 怎么會齊呢？因為員工之間沒有可比性就會涉及薪資、業績考評、 晉升等一系列棘手問題。 A公司已經營運的是1號線，在建的是2 號線，籌建的有3號、4號、5號等多條線。如何調動那么多員工 的積極性、創造性是當務之急。咨詢公司經過大量的調查研究，經過反復診斷，提出了“創 造性破壞”的崗位價值比較法，即不是按照原來的員工、班組、 工段、部門這樣的級別及隸屬關系進行管理，而是以營運流程為 主導，以工序為先后，以條塊結合的團隊組合

5、，采取集中作業方 式為標志的評價標準。這樣一來在用人方面與以前就大不一樣： 人員減少，工作環節減少、協作能力強；而之前崗位數量多、冗 員多且忙閑不均，看上去“一個蘿卜一個坑”，但人均負荷率不 高，還有很多部門一直說缺員。咨詢后完全對該團隊的業務量進 行分解，以人的技能總量來判斷，并采取了如下措施減少人員： 允許并鼓勵員工既可以向縱向發展 （如初級工到中級工、中級 工到高級工），又可以橫向發展（如工序的上道程序、下道程序學 習技能，也可以向其愿意學習其他崗位的技能，如機械鉗工也可 以學習本團隊需要的鏟車、 工具保管技能等）；生產崗位的涵復合、 技能復合減少了很多人員，忙閑不均問題也迎刃而解。（2

6、）避免由于信息不對稱而造成的崗位之間的簡單比較，原來很多員工（包括其領導）總覺得自己崗位要比其他崗位重要，列舉理由 往往是比其他崗位“工作難度大”、“工作環境差”、“工作風 險性大”等片面因素，但由于往往用自己崗位的“強項”與對方 的“弱項”比。因為沒有統一標準的衡量，員工薪資體系很難代 表員工勞動的付出與業績之間的直接關系，所以，以往開會時經 常相互爭執不休、莫衷一是。因為沒有統一標準，各自爭論方又 不善罷甘休，這個問題已經成為A公司人力資源管理中的難點、疑點及重點了。咨詢公司在進行了系統周全的調查、訪談后，針對所有生產 崗位的共性，設計了一套崗位價值測評系數體系，見表13 1。薪資的激勵性

7、帶動員I的穩定性。盡管目前一號線運營狀況相當良好，但人力資源管理更應以 飛速的、健康的勢態發展，讓人力資源工作較之整體工作有一定 的超前意識、超前規劃、超前發展、超前執行，從而使今后的發 展不滯后、不脫節、不匱乏。因為后來還有二號線馬上投入運營。 在人員的招聘、培養、使用上 A公司領導班子形成共識： 以超然、 開放、大膽的心態海納百川，構筑人力資源高地；在管理上打破 國有傳統的親信繁殖框架、 地區區域的局部觀念、 短視行為的“吃 蘿卜”觀念。所以，一切人力資源工作都應從長計議，形成統一 模式，使之體現規化、系統化、信息化之特點。一號線應成為二 號線、三號線的培訓基地、“能力充電器”、人才輸送搖

8、籃。基 于此，人力資源部門也是生產效益部門，所以其薪資的戰略、定 位、評估等工作就相當重要。古人云：“上謀伐心，下謀伐兵”。總說要想人力資源管理 工作在發展中求穩定、在穩定中求發展，薪資問題不解決好往往 使企業頭疼不已。經驗告訴他薪資對員工來說很敏感，在某種程 度上說其合理性比科學性更重要，因為員工是比較感性的。 咨詢公司在與 A公司溝通過程發現很多問題比較難以處理，如薪 資總額是省經委決定的，企業沒有自主權。但幾經研究，咨詢公司還是提供了一份讓 A公司比較滿意的薪資方案。咨詢公司設計 的薪資戰略及薪酬模型如圖 13 1所示：根據A公司的長遠發展規劃及現狀，咨詢公司為其薪資設計的戰 略是：(1

9、) 企業取得良好經濟效益情況下，薪資水平應立足于略高于市場同等職位的水平；(2) 薪資注重于員工的長期發展；(3) 薪資的保健因素與激勵因素合理的比例；(4) 薪資包括非財務性因素，注重整體薪酬環境的概念；(5) 薪資注重市場行情的變化；(6) 薪資注重純潔性(沒有灰色收入)；(7) 薪資注重崗位的彈性升值空間。員工薪資由崗位基本工資、司齡工資、業績工資(獎金)、非財務性部分、財務性中直接與間接的部分五個工資單位構成。各 個工資單位既有其獨立職能，又相互聯系、互為補充，從而發揮 著整體效能。下面就是這幾個工資單位的介紹。(1) 基本工資。是體現崗位勞動差異的工資，崗位薪級工資實 行“一崗一薪”

10、和“一崗多薪”兼用的原則。一崗一薪用于操作 技術簡單、勞動負荷均衡的普通工崗位，以及崗位職責和能力要 求明確恒定的管理崗位。一崗多薪適用于技術要求復雜的崗位。 崗位薪級工資設置若干級標準，基本工資一崗位系數x系數單位 代表的工資單位。系數單位代表的工資單位的高低取決于在一定條件下大體維持職工本人基本生活所需費用(最低生活水平)及公司的經濟效益狀況；崗位系數的高低主要取決于崗位11大項共43子因素，由崗位價值要素的測評結果確定。崗位系數在0. 31. 5之間，分別對應9個職等，體現崗位歸等不同基本工資也不 同的分配關系。(2) 司齡工資。是專門反映職工勞動貢獻積累的工資。現在采取弱化降低工齡工資

11、標準，這樣做的好處是：緩解新老職工的工 資矛盾，增強企業整體凝聚力，真正體現實際業績與崗位價值。本方案司齡工資指員工在本 A系統的工齡工資，體現的是在 A公 司的勞動貢獻積累。(3) 業績工資(獎金)。是直接體現職工超額勞動成果和“雙增雙節”成果的獎勵性工資，旨在運用比較靈活的分配手段，體現員工超額勞動貢獻大小，拉開收入差距，用以增強工資分配的競 爭激勵作用，它是一種調節、補充職工利益分配的形式。(4) 非財務性部分。是企業在塑造企業文化及員工關系發展過程中，體現以人為本、注重人性的指導思想，使員工滿意度提高，管理成本降低、管理水準提升的有效途徑及必然趨勢，它需要企 業在今后工作中不斷完善。(

12、5) 財務性中直接與間接的部分。容盡管目前尚未涉及，女口利潤分享、股票認購權等，但結合企業今后要上市等規劃，在設計的框架里有必要作為將來可考慮的一種方式。因此，現在A公司的薪資方案主要體現在：(1) 成長性。同一職位可以激勵其崗位價值的成長，同時在同一級崗位上薪資也有成長性。(2) 激勵性。薪資的保健部分與激勵部分分別為60%和40%。60%包括基本工資和津貼、補貼。激勵部分包括進步獎金與業績獎金。進步獎金主要體現在與原來的考評成績比，即只有固定原 來的高分或者在原來分數提高的基礎上才能獲得。業績獎金主要 體現在動機考評、過程考評及目標考評三部分，三者以相當量化 的標準為前提。(3) 效用性。

13、薪資、考評考慮到員工在企業的穩定長久，將員工業績與團隊業績、團隊業績與企業業績三者以一定系數結合起來，體現個人的業績、團隊的組合、企業的效益。(4) 目標性。由于公司的薪資總額來源由年度指標所決定，所以對員工的薪資以基準年薪的基礎上進行分解設計，作用是有利于：1)服務周期穩定性，減少中途人才流失風險；2)員工工作計劃的長期性，從長計議；3)以企業年度目標與個人年度目標相吻 合；4)注重短期激勵與中期激勵相結合；5)有利于控制及預算企業的薪資成本。(5) 靈活性。由于薪資有等級之分、 崗次之分：1)使員工具備 對照規劃自我激勵；2)容易招聘到有實力的員工對號入座； 3)有 利于員工在不同工作中的

14、人員調配。那么薪資組成的過程是怎么樣的呢？從咨詢公司為A公司設計的流程(見圖13 2)可以看出它還是很有競爭力的。由于具體的薪資容涉及 A公司的機密，總就不愿意多說，但從其臉上的微笑及列舉的數據看，顯然是比較滿意的。他說在原 來的薪資總額不變的前提下，員工工資普遍得以提升，尤其是與 員工溝通過程中發現員工們不但對其現在的薪資額滿意，更滿意 的是其方案中設計的加薪等措施，員工們覺得樂意為其長期服務。 薪資方案出臺后，人心更穩更齊了。以前很多干部員工在薪資方 面花的時間、精力很多，現在可以全身心地投入工作了。他舉例 說，以前缺勤率是5. 5%,現在是0 . 95 %，以前因為薪資原因 而提出離職的

15、人數是現在的5倍，現在最滿意薪資制度的是企業的技術及管理核心人員，而以前最擔心的就是這個群體三、從360度業績信息收集到 360度信息反饋的飛躍A 公司作為目前國管理最好的一家地鐵公司，其原來的績效 考評還是比較科學的。他們早就使用360度考評。經調查員工們普遍覺得比較合適、但又覺得合理的績效考評方式沒有起到應有 的激勵作用。總說，從理論上講360度考評是最科學的一種考評方式，但這種考評工具為何在他們企業就沒有實際效果呢？他說不止他一個人百思不得其解，問過很多人力資源專家，也沒有得到 明確答案。他認為假如好的考評工具沒有產生好的實際效果，那 對員工對企業是不公平的，因為企業在考評成本上花 費很

16、大。他說假如咨詢公司真的能為他們公司解決問題，那他肯 定發自心，佩服咨詢師。咨詢公司經過研究發現：(1) 360度考評的方式是合理的， 因為其收集的信息量比較全 面，但由于信息的反饋不是 360度，還是沿用以前的做法，領導 的主觀性含量仍然比較大。(2) 由于對被考評人的考評容最終是否被采納其他考評人并 不知情，不利于他們對被考評人一如既往地認真考評。(3) 績效考評是為績效管理負責的，那作為員工在考評結束后 如何改進工作、有哪些改進措施等只有主管及員工本人知道，其 他考評人并不知曉，信息的嚴重不對稱不利于對員工的持續考評。 總說聽了咨詢公司的咨詢意見，大家覺得分析精辟、擊中要害， 但更關心的

17、是如何解決那些問題。于是，咨詢公司為了便于統一考評思路，開出了良方，即設計了績效考評模型(見圖13 3) <咨詢公司的設計理念是：使所有考評者有統一的思維模型。以往 各考評者是根據自己理解、潛意識地對與自己利益相關的方面考 慮比較多，在實際考評中可能潛移默化地進行概念化的評估；根 據這模型考評，大家就有了同一思路，對被考評者產生業績、影 響業績、保持業績、提升業績有比較清晰的認識，從而善于發現 問題并解決問題。同時咨詢公司認為僅僅有績效模型是不夠的，因為每個人對 考評的理解是不一樣的，為此咨詢公司還專門為中層以上干部進 行了績效考評課程的培訓，在培訓中大家經過充分討論，覺得在 A公司里有

18、效的考核體系的特點應該是：(1) 考核的標準必須是和工作相關的；(2) 考核的標準是具體化的；(3) 考核的標準是可測量的；(4) 考核的標準是可以達到的；(5) 考核的標準不受和工作表現無關的因素的影響；(6) 考核的標準是可信的；(7) 考核的標準可以根據考核目的不同而有所不同；(8) 考核有明確的時間進度表；(9) 考核制度是公開和開放的；(10) 考核制度是實際可行的；(11) 考核的結果有區分度。總介紹說，現在的考評制度及考評方案是按上述特點制定的， 員工的認同度大大提高，績效方案的執行對員工的激勵、能力管 理等有了明顯好轉。很多干部當時關心的另一問題是其他考評者與直接主管考評 如何

19、分享履行績效考評過程中的建議權等也與咨詢公司進行了充 分討論。因為以前考評過程中，每個人大多只對自己考評成績重 視，對別人的考評并不那么重視，從而造成了責任不清、職責不 明、權力有限、走過場形式等弊端的出現。咨詢公司設計下表(見表13 2)，在該表里各考評者均有相 應的權利。表 132考評對象信息收集溝通面談業績利益決定業績管理提升主管考評權利均等直接主管為主建議權均等建議權均等建議權均等其他權利均等若有必要也可以建議權均等建議權均等建議權均等其他權利均等主管反饋其他考評者建議權均等建議權均等建議權均等這樣一來，所有考評者對被考評者全都真正負責起來，同時被考評者的績效提升及利益分配由民主化信息

20、量來決定。 為了真正做到360度的信息反饋，績效考核的步驟也作了如下設疋：(1) 設定工作的標準，以員工的工作說明書為基礎，以員工實際工作情況為疇；(2) 根據工作標準對員工的工作表現進行評價；(3) 給予員工反饋，促使員工改善工作表現或者是達到更高的 標準。具體分解為以下幾步：(1) 明確界定員工的工作；(2) 界定績效考核的考核指標；(3) 選擇和創建績效考核的方法；(4) 將考核方法介紹給員工，聽取他們的意見；(5) 實施績效考核；(6) 績效考核的面談，管理者和員工交流考核的結果和看法。目前A公司的360度信息反饋的考評機制已經建立，在國企業考評中有一定先進性，總及其人力資源總監曾多次

21、在外面作經 驗介紹。總經常如此評述：360考評是各考評各環節的 360度，是考評透明的360度，是考評人與被考評人時時互動的360度，盡管成本比以前更大，但員工績效管理上進步多多，組織滿意度 與員工滿意度取得了雙贏。四、培訓，打造畿力建設 I程A 公司從籌建起，就經常派員到北京、上海等城市的地鐵同 行那里取經學習。總很認真地介紹說：企業要在高度競爭的市場 經濟中獲勝，一定要擁有高素質的人才，而員工培訓與開發是素 質提高必不可少的一環。從某種意義上說，一個企業是否重視員 工培訓與開發可以預見其未來的競爭潛力。A 公司培訓中心擔負著地鐵運營總部的主要是生產崗位員工 的培訓工作，具有點多面廣、時間緊

22、等特點，同時培訓質量的高 低直接影響著員工的基本素質、技能的提高及地鐵的正常運營， 所以其作用很大。培訓工作如何符合企業發展的要求、滿足員工 求知的要求，如何培養及提高員工的工作技能，如何使培訓的成 果在工作中進行轉移并取得預期的效果，是培訓中心的工作重點 所在。人力資源的使用價值與 A公司的核心價值有機地結合起來， 是咨詢公司提供的培訓方案設計的主要著重點。總認為以后企業 之間的競爭不是優秀的淘汰落后的，而是優秀的淘汰比較優秀的，對企業如此，產品如此，人才也是如此。所以A公司要實現戰略目標，首先要對培訓工作常抓不懈。同時要把培訓當做一個工程看待，不能有脫節、有漏洞、有顧此失彼現象。咨詢公司為

23、A公司咨詢中對培訓方案的設計最花功夫，總介紹的時間也最多。他 著重講了如下幾方面：1. A公司培訓作用的模型(見圖13 4)從該模型中可以看出，員工的績效是由員工的行為引起的，而員 工的行為又是由員工的動機引起的，員工的動機主要由知識、技 能和態度決定的。其中態度影響動機的作用特別強烈。因此，培 訓的容主要是增加知識、提高技能、建立正確的態度三方面。其 中應該主要以建立正確的態度為突破口，這樣才能激發員工正確 且強烈的動機，進而產生積極的持久的行為，最終引發組織希望 的績效。2. 培訓對員工作用的重要性咨詢公司診斷 A公司在培訓中存在如下問題：(1) 重技能輕態度。盡管每個崗位已有相對固定的培

24、訓課程與培訓 要求(如大綱、課時、考試等)，但對培訓學員的考勤、理解能力 判斷、重視程度判斷等缺少有機監管手段。(2) 重理論輕反饋。培訓中心對培訓的課程設置等是有主動權的， 但其設置不很科學，學員不太滿意。因為很多人需要的培訓課程 是為自己職稱服務的。現在存在著培訓中心組織的培訓課程有些 學員不喜歡，而員工需要的培訓課程培訓中心又難以給予滿足的 矛盾。(3) 重初訓輕復訓。初訓要求相對而言比較重視，但學員在具體工作中不能將培訓成果馬上向工作中轉移。在工作中出現與培訓目 的有偏差的地方，沒有及時進行改進及再次培訓。(4) 重培訓輕測量及結果。 培訓只是一種手段，目的應以企業及員 工的滿意度為前

25、提，假如培訓作為一種人力資源投資，對其產生的收益沒有及時掌握。(5) 重數量輕質量。培訓的成果往往是通過培訓后的結果使用體現 出來的，沒有數據說明培訓效果是一種欠缺。因為沒有培訓效果 的量化數據分析，很難體現培訓成果。所以，咨詢公司建議：應對企業的培訓目標進行量化，根據具體的數據及事項來體現培訓的價值。如：(1) 用人單位對員工上崗所具備的知識、技能；(2) 員工對企業情況的掌握程度；(3) 員工培訓考勤制度及獎懲；(4) 培訓前進行相應的問卷調查； 培訓中心與用人單位建立相關的溝通制度；(6) 培訓時通過提問等互動方式判斷學員的理解能力；(7) 通過實踐結果決定學員的培訓考試成績；(8) 培

26、訓前后的工作質量比較等。另外，咨詢公司還建議將培訓的目標定在如下幾點：(1) 在完善現有的培訓體系上， 對員工進行技能提高類培訓，如對初級工進行高級工課程的培訓，對高級工進行技師課程的培訓。以點培訓向線、面培訓拓展，做到點、線、面相結合。點為培 訓中，線為部、車間、班組的層次結構，面為以線為中心對稱向 兩邊拓展(如上下程序、關聯部門等)。(3) 開發新課程、進行新技術培訓、注重實踐與培訓的互動、培訓與員工利益的驅動。(4) 對生產崗位的培訓從勝任崗位向成為“A人”及業績提升轉移。3. 培訓的原則(1) 系統性原則。人員培訓的系統性原則主要表現為培訓過程的全 員性、全方位性和全程性。1) 全體生

27、產崗位員工都是受訓者。培訓工作并不僅僅針對新員工， 一線的操作工、基層管理層都需要接受培訓。2) 全員都是培訓者。全員性不僅體現在企業的每一位員工都要接 受培訓，而且體現在每一位員工同時還是培訓者。3) 全程性就是員工從應聘入職開始均要接受培訓，貫徹于職業生涯全過程。(2) 理論與實踐相結合的原則。 理論與實踐結合是指根據 A公司的 實際狀況和受訓者的特點開展培訓工作，既講授專業技能知識和一般原理，提高受訓者的理論水平和認識能力，又能解決企業發 展中存在的實際問題。(3) 培訓與提高相結合的原則。有計劃、有步驟地對在職的各級各 類人員進行培訓同時，不能平均使用力量，仍然要有重點，即重 點培訓技

28、術、管理類生產崗位員工。 組織培訓和自我提高相結合的原則。在培訓中一方面要強調正規的組織培訓，同時更要強調自我管理和自我提高，形成學習型 組織，從而真正達到培訓的滿意效果。(5) 人格素質培訓與專業素質培訓相結合的原則。人格素質的提 高，帶給人和組織的轉變是無形的，通常這種轉變花費的時間也 很長，且看不出它對組織績效的改進有什么直接的聯系，但人格 素質的提高將對企業帶來長遠的、積極的影響，對組織績效的改 進起到重要的作用。(6) 因材施教的原則。因材施教的前提是尊重和承認個體差異。個體差異尤其對于成人學習的安排和設計有著極大的影響。同時由于生產崗位員工更需注重其態度及技能方面的培訓，因此對其員

29、 工上崗后在工作中的提高培訓很重要。4. 企業培訓的組織與設計(1) 培訓組織工作主要是爭取公司核心領導層、各部門以及廣大員工的支持。 形成培訓中心、部門、車間、班組四級培訓機構。(3)公司各部門要積極配合培訓部開展工作。5. 培訓經費精打細算對于培訓部門來說，培訓經費畢竟是有限的，特別是對于效益不 太好的A公司更是如此，因此一定要注意以下幾方面：(1) 建立健全培訓經費管理制度。(2) 履行培訓經費預算決算制度。(3) 科學調控培訓的規模與速率(4) 突出重點，統籌兼顧。6. 建立培訓保證制度 培訓計劃制度。把培訓工作納入公司工作的總體議事日程，制定公司長期、中期和短期的培訓計劃，并有專門人

30、員定期檢查培 訓計劃的實施執行情況，根據公司發展的需要適時調整培訓計劃。 培訓上崗制度。制定先培訓后上崗和持培訓證上崗制度，規定新進員工、瓿提拔員工、到新崗位工作的員工必須首先參加培訓。 培訓后不合格者不得上崗。 培訓獎懲制度。將培訓結果與獎懲掛鉤，把是否接受培訓以及受訓學習的好壞作為晉級、晉職、提薪的重要依據。(4) 培訓時間保證制度。規定所有員工每年都要參加一段時間的培 訓，根據員工崗位特點、工作性質和要求的不同，制定不同的培 訓時間標準。規定員工培訓期間待遇同上班期間待遇一樣。(5) 培訓經費單列制度。培訓要有一定的經費保證。 要對員工的人 均培訓經費、培訓經費占公司全部支出的比例做出明

31、確的規定。7. 培訓質量跟蹤制度(1) 培訓中心對人員培訓的質量負責，采取各項措施對參加過公司培訓的人員進行質量跟蹤，將之與繼續培訓有機結合起來；在受訓者返崗工作后定期跟蹤反饋，以發現受訓者在各方面的進步， 也可進一步發現工作中仍然存在的問題。(2) 質量跟蹤除包括以往培訓的容外，還應包括公司對員工基本的儀態儀表、語言表達、知識技能和敬業精神要求等等。質量跟蹤調查的方法有：1)普查法；2)抽樣調查法；3)匿名調查 法；4)用戶反饋調查法。&培訓責任制落實到人推行培訓指標與部門經理經濟利益掛鉤制。(2) 實行員工培訓儲備制。引進競爭上崗機制。(4) 制定重獎政策，激勵員工自覺鉆研技術業務

32、，變“要我學”為“我要學”。(5) 建立一支以兼職為主、專職為輔的教師隊伍。望著窗外一列列地鐵滿載著人群像一條條巨龍在城市里穿 梭，望著窗外忙碌的身影，總在不經意間流露出滿意的微笑。智 者畢竟是智者，他依然那么冷靜，依然那么深思熟慮。他說A公司經過咨詢并執行 HR咨詢方案以后，總體解決了一些問題， 如人 員減少、勞動人均產值增加、人均技能總量增加，員工晉升渠道 廣泛、評價科學等。但企業發展的過程就是一個不斷發現問題不 斷解決的問題，他清醒地認識到現在仍有一些問題沒有徹底解決， 如一般技能通過相互學習培訓等方式得以整體性提高，但由于他 們對地鐵的技術掌握不多，尤其是一些核心技術還需要設備提供 方

33、援助解決；一些崗位需要外語水平高并不斷鉆研技術的人才擔 任，但現在這種人才還十分緊缺；對于2號線、3號線的人力資源管理模式盡管有了一定規劃但由于技術、設備及外部環境等不確定因素尚存在變數；由于A公司體制等原因，不是自負盈虧完全市場化的公司，薪資總額的限制不利于薪資方案的施展余地據初步統計，A公司自從HR咨詢后，企業間接資源節省了將近I000萬元，同時企業的人力資源管理也邁上了快車道。總高興地 說，A公司的管理在國是獨樹一幟的，現在人力資源管理猶如地 鐵的駕駛室，把 A公司的管理駛向更科學更高水準的明天。第三部分：問題討論與分析提示為啟發思考與討論，請關注以下五個問題：1. 你認為A公司的崗位價

34、值測評法有什么優缺點？提示：(1) 了解及掌握崗位分析的要點及工作說明書的容。了解崗位分析的辦法及實施步驟。(3) 判斷崗位價值與企業價值鏈之間的關系。(4) 咨詢師的理想模式和現實狀況之間存在很大差異。(5) 深思員工滿意度與組織滿意度的平衡點。2. 國有企業在市場化經濟浪潮中，體制、機制上的約束對人力資 源管理與開發有哪些不利因素 ？這些不利因素企業能否迅速克服 “ 靠什么來克服？提示：(1) 傳統的國有企業體制機制的通病是：政府職能部門的思想觀念、行政干預、大包大攬。(2) 企業的主觀能動性、開創性工作思路(3) 借助咨詢公司的力量發揮。3. 我們應該如何看待企業在市場經濟中經營和成長發

35、展中的變革？面對變革，如何顧及企業戰略、員工需求之間的雙贏？提示：(1) 分析地鐵企業管理環境中的落后性與未知因素。(2) 你是否認同“破壞性創造比小修小補有效”的說法 ？(3) 為何先有戰略再有方案？為何重視戰略的制定？4. 在A公司走出原來人力資源管理困境的過程中，你對咨詢公司設計四方面的人力資源子項目(崗位價值、薪資、績效評估、培訓) 有何評價？提示：(1) 人力資源管理容的核心有哪些？為什么？(2) 方案實施過程中容易遇到的阻力是什么？企業為何需要可操作性的咨詢方案？(3) 談談你對A公司人力資源管理變革思路的評價。5. 從目前形勢看，你認為A公司能否成為世界上管理先進的地鐵公司之一，

36、為了實現這一目標，還有哪些方面需要加以改善？提示：(1) 國外地鐵的背景了解及市場化、發展歷史的比較分析。(2) 你認為他對未來的思路與目標是否符合現代企業管理的要求？(3) 假如你被邀請擔任 A公司的人力資源管理咨詢師，你將怎么做？你會告訴總應特別注意哪些問題相關知識一、海氏I作評價系統海氏工作評價系統又叫“指導圖表一形狀構成法”，是由美 國工資設計專家艾德華 海于1951年研究開發出來的。他有效地 解決了不同職能部門的不同職務之間相對價值的相互比較和量化 的難題，在世界各國上萬家大型企業推廣應用并獲得成功，被企 業界廣泛接受。海氏工作評價系統實質上是一種評分法，是將付酬因素進一 步抽象為具

37、有普遍適用性的三大因素，即技能水平、解決問題能 力和風險責任，相應設計了三套標尺性評價量表，最后將所得分 值加以綜合，算出各個工作職位的相對價值。海氏認為，各種工 作職位雖然千差萬別、各不相同，但無論如何總有共性，也就是 說，任何工作職位都存在某種具有普遍適用性的因素，他認為最 一般地可以將之歸結為三點，即技能水平、解決問題能力和風險 責任。相應地，形成三套用以指導評價的量表。根據這個系統， 所有職務所包含的最主要的付酬因素有三種，每一個付酬因素又 分別由數量不等的子因素構成，具體見表I3 3。海氏工作評價系統將三種付酬因素的各子因素進行組合，形成三海氏工作評價 指導圖表。第一表是供技能水平評

38、價用的，見表13 3。第二表是用來評定解決問題能力的，見表134。第三表是用來對職務責任進行評定的工具，見表13 5。海氏認為職務具有一定的“形狀”，這個形狀主要取決于技能和 解決問題的能力兩個因素相對于職務責任這一因素的影響力間的 對比和分配，如圖13 5所示。表 13 3 海氏工作評價指導圖表之一一一技能水平管理訣竅起碼的相關的多樣的一博的全面的基重關基重關基重關基重關基重關人際技能本要鍵本要鍵本要鍵本要鍵太要鍵的的的的的的的的的的的的的的的50576666768787100115115132152152175200基本的576676768710010011513213215217517520023066768787100115115132152152175200200230264初等業66768787100115115132152152175