1、. . . . 鋼鐵行業信息化資料匯編（部資料 請勿外傳）XX公司信息化管理部- 45 - / 47中國鋼鐵企業信息化與其技術的發展- 1 -寶鋼信息化管理創新- 3 -武鋼信息化再造業務流程- 5 -鋼鐵業信息化堅硬的柔軟- 7 -鋼鐵業信息化：現狀與未來- 10 -加快信息化進程：國鋼鐵業求解七道難題- 11 -日本鋼鐵企業管理信息化- 12 -證明ERP鋼鐵集團信息化邁上新臺階- 13 -淺談鋼鐵集團ERP系統建設- 15 -SAP中標鋼鐵信息化建設ERP項目- 18 -總體設計分步實施建設馬鋼管理信息系統- 22 -深入企業網 馬供電局Intranet設計實例分析- 34 -SAP鋼鐵

2、行業整體解決方案- 38 -鋼鐵行業信息化：寶鋼、昆鋼同時簽約SAP- 41 -為中國鋼鐵行業信息化把脈-SAP鋼鐵行業研討會隆重召開- 42 -mySAP 鋼鐵行業解決方案 (mySAP Mill Products)- 43 -中國鋼鐵企業信息化與其技術的發展 一、鋼鐵大國面臨的挑戰2000年，中國已成為世界最大的鋼鐵生產與消費的國家。中國加入WTO的第一場世界貿易大戰就在鋼鐵業中爆發.各國在保護自己鋼鐵產業經濟利益的同時，新進入國際市場的中國鋼鐵工業在產品質量、品種結構、能源消耗、資源利用、環境保護、服務手段、管理模式、市場份額等方面面臨巨大挑戰。中國鋼鐵工業協會會長吳溪淳在鋼鐵

3、企業信息化國際研討會上概括了建設鋼鐵企業信息化實質所在：信息化和經濟全球化正在迅速而深刻地改變著人類的生產和生活方式，改變著國與國之間、企業與企業之間的生存和競爭環境。加入WTO之后，我國鋼鐵企業正直接地、全面地面對國際市場的全方位競爭。形勢要求我們加快采用現代信息技術和網絡技術與與之相適應的現代管理方式來改造和提升傳統產業，推動產業的優化和升級。信息化是個大戰略。推進鋼鐵企業信息化，不是政府要我們做或者政府出錢支持我們做我們才做的事情，它是鋼鐵行業自身提高競爭力、適應新經濟、實現現代化的在需要，是鋼鐵企業適應國際環境、融入全球經濟的戰略選擇。企業信息化建設的新浪潮正在給中國鋼鐵企業的經營管理

4、帶來深刻變革。鋼鐵工業要"堅持以信息化帶動工業化，以工業化促進信息化，走出一條科技含量高、經濟效益好、資源消耗低、環境污染少、人力資源優勢得到充分發揮的新型工業化路子"，實現跨越式發展和可持續發展。眾所周知，中國作為發展中國家，工業化進程是不可逾越的一個過程。在這個高速發展的過程中，快速的積累社會財富則必然帶來資源大量消耗的矛盾。中國要走新型工業化道路，降低資源消耗、減少環境污染是核心。由于國需求的拉動和世界經濟的影響，新世紀伊始，鋼鐵工業進入了高速發展時期，在產能快速增長的同時，資源消耗過大、環境污染嚴重的鋼鐵工業必然面臨各種資源、能源緊缺和環境保護的雙重壓力。中國鋼鐵工

5、業協會審時度勢，為了引導鋼鐵工業可持續健康發展，提出了鋼鐵工業走循環經濟的發展方向，采用工程科學技術，提高資源能源綜合利用，減少環境污染，把挑戰轉化為機遇，使鋼鐵工業在新型工業化道路上健康穩步邁進。二、信息化是鋼鐵工業合理利用資源，實現可持續發展的重要途徑中國鋼鐵工業為了提高產品質量、減少廢次品、降低成本、合理組織生產、能源綜合利用、清潔化生產、管理流程優化、最大限度地滿足客戶個性化的需求，以信息技術為手段、以管理創新、技術創新、制度創新為動力，改造落后裝備，實現生產過程自動化、管理信息化。信息化為中國鋼鐵工業走新型工業化道路提供了重要機遇。特別是在資源開發和利用中，使用先進的信息技術能夠實現

6、優化設計、制造和管理，通過對各種生產和消費過程進行數字化、智能化的實時監控，大大降低各種資源的消耗。對于中國鋼鐵企業來說，信息化是企業合理利用資源、降低資源消耗的重要途徑。在現代化鋼鐵企業的煉鐵、煉鋼、軋鋼等工藝中，應用先進的信息技術，實現高度的自動化和最優工藝控制，也可以大大降低能源和材料消耗。例如上世紀90年代以來，中國鋼鐵工業通過廣泛采用信息技術和其他先進技術，使噸鋼能耗由1990年的1017公斤標準煤降低到2002年的715公斤標準煤，每年減少能源消耗6000多萬噸標準煤，對環境污染也相應降低。應用信息技術還可以在鋼鐵企業生產管理諸多方面發揮促進作用。例如：信息化能夠為企業實現全面的、

7、實時的、動態的監測和管理各種資源提供現代化手段，這些資源包括保證企業生產安全運營的水、電、煤、氣、油以與原材料，能源信息管理系統、環保污染監控系統已經在鋼鐵企業得到應用；數據庫技術可以對這些資源消耗量進行分析預測并作出預報預警，網絡和通信技術可以將位于遠程數據采集點的資源消耗的數據實時采集到信息系統中，進行統計分析；通過產銷系統和制造執行系統的運行，保證產品質量，減少廢次品，以銷定產，以產定料，壓縮庫存，合理資源調配，避免能源和資源的浪費，提高資源能源的綜合利用率；設備管理系統能夠對設備的檢點維修狀況進行動態管理，防止設備未與時檢修造成資源的跑冒滴漏現象發生；智能化儀表將各種資源使用情況準確記

8、錄下來等等，信息技術已經被廣泛地應用于鋼鐵企業的各個環節并將發揮更大的作用。鋼鐵企業要積極利用信息技術在資源、環境領域的應用，推進綠色制造和清潔生產，合理利用資源，保護生態環境。這是我們在資源、能源缺乏的情況下推動鋼鐵工業化進程的良好途徑。提高競爭力必須提升企業整體素質：我國鋼鐵企業走合理的新型工業化道路，主要是應樹立正確的發展觀，結合我國國情、行業特點和重要技術措施，扎扎實實打好企業管理的基礎，結合自身特點，重組業務流程，運用企業資源計劃和供應鏈管理等國外先進的、適用的且成熟的信息化技術，使得企業的產品質量、成本、單耗、資金周轉率等各項指標都達到國先進水平，并逐漸縮小與境外同行之間的差距，實

9、現涵型與外延型集約化管理。三、海外鋼鐵企業信息化發展狀況深入研究鋼鐵工業信息化的技術以與這些技術在促進鋼鐵工業經濟循環發展、綜合利用能源、環境保護、提高管理效率等方面所起的推動作用，我們不妨回顧一下國外鋼鐵工業信息化的發展狀況。20世紀70-80年代，國際先進鋼鐵業管理信息化的重點在建立一個逐步完善一體的、集成的管理制度。建立相對應的計算機管理系統來降低成本，提高效率；建設以大型主機為主的集中式信息系統。20世紀8090年代，擴大應用功能。完善從生產現場到管理決策的縱向集成；在核心信息管理系統的基礎上擴充開發新的應用功能；增加許多分布式信息系統；企業在信息系統建設上的投資增大，信息部門組織更加

10、擴大，人員增多；信息管理系統成為企業運行不可缺的支柱。20世紀90年代后期，信息化建設的方向隨產業環境的變化而調整。電子商務的建設、信息系統的應用擴大到與客戶、供應商之間的應用，甚至同業之間的應用整合。新世紀，大型主機上的成熟應用系統仍然是各大鋼鐵公司不可取代的關鍵支柱。對比世界主要大鋼鐵公司的信息化建設情況。1.德國蒂森克虜伯公司是世界著名的鋼鐵生產企業之一。2000年，在北美分公司實施了財務管理會計、固定資產管理、物料管理、生產管理、質量管理和銷售分銷管理系統，集成了從供應鏈到財務的所有數據。2.浦項是世界最大的鋼鐵公司之一，從1974年開始建設企業的管理信息系統，1999年，隨著設備的不

11、斷擴充和對市場分析的需要，重新構筑以客戶為中心的銷售體系與ERP系統，包括了從綜合銷售計劃開始到訂單的處理、生產制造管理、發貨流程管理直至售后管理等經營管理全流程，縮短了交貨期，提高客戶滿意度。3.美鋼聯和中鋼建成了新一代鋼鐵企業信息系統。該系統以訂單(合同)處理為龍頭，以生產銷售為主線，以財務為核心，質量監控貫穿全線，實現了物流、資金流、信息流動態同步。這個系統以銷定產、以產定料、資源優化配置，降低了庫存，縮短了交貨周期，改善了客戶服務，降低了成本，顯著的改善經營管理。中鋼再加上管控一體化的優勢，提高了信息的抗干擾性，優化了資金監控的細度和力度。寶鋼信息化管理創新未來的競爭是全球化的競爭，這

12、就要求企業能夠不斷整合外部資源，形成以核心生產廠為主，由上游供應商、下游經銷商、物流運輸商與往來銀行等社會配套服務企業，共同組成的信息一體化的、面向最終客戶的供應鏈，不斷提升供應鏈的需求響應速度和資金周轉速度，使供應鏈上的所有企業或個人都能獲得價值增值的效果。因此，建成具有寶鋼特色的、面向全流程的供應鏈管理系統，是寶鋼企業系統創新工程的一項十分艱巨的重要工作。在寶鋼的企業系統創新工作中，信息化起著支撐作用。 管理模式的變化如果說寶鋼的管理創新與信息化建設以2000年為分水嶺，在這之前管理的重心在滿足市場與客戶需求的同時，更多的是關注企業部的運行效率。而在這之后實施的企業系統創新工程，則在繼續優

13、化部管理的同時，更多的是關注企業系統如何有效的適應外部的變化。寶鋼特有的“集中一貫”的涵也得到了進一部的延伸和升華?！凹小?，由管理功能或職能的集中，演化為強調信息和知識的集中和共享，“一貫”由企業部的一貫，延伸到從用戶需求為始到滿足用戶需求為止的產銷供應鏈管理的一貫、從上游供應商管理為始到下游用戶管理為止的全程供應鏈管理的一貫。在基層管理上繼續完善“五制配套”的同時，開展6Sigma精益運營管理，為企業系統運行的持續改善注入新的管理活力。 在建設信息化系統的過程中，寶鋼始終堅持控制系統與工程建設同步、管理信息系統與管理發展同步的指導思想，在建設產品生產線的同時完成工藝設備和過程控制的自動化，

14、實現從各控制計算機系統到公司級制造管理信息系統的無縫集成，使之形成一個完整的集成制造子系統。 系統創新的五特點寶鋼股份的企業系統創新提出的是速度與適應策略，就是要通過系統創新，加快企業對市場的的響應速度，提高企業的應變能力，增強企業對大環境的適應性。寶鋼系統創新的特點是：首先，以業務流程再造為企業系統創新的著力點。寶鋼股份將構成企業系統的關鍵流程分為七大類，七大關鍵業務流程之間相互作用并有機結合。企業系統以流程溝通企業與外部的聯系，通過采購管理流程連接到供應商，通過產銷核心流程延伸到客戶，上下游完整的供應鏈流程，確保了企業對外的充分適應與快速響應。同時，企業流程的有機集成，構成了企業的價值鏈。

15、其次，寶鋼股份的企業系統創新將6Sigma精益運營作為一項使企業走向卓越的重要業務容之一。寶鋼股份一方面實施業務流程再造，另一方面結合6Sigma管理與精益生產的特點，同步實施以6Sigma管理為特征的“6Sigma精益運營”綜合管理體系。第三，信息技術是寶鋼股份進行企業系統創新的重要技術手段。通過對各項應用規實施標準化，包括規企業的業務流程、規業務流程的工作程序、實施透明化管理等，同時，采用科學的編碼技術，建立企業統一的代碼體系和數據字典，規企業的信息資源和數據管理原則。通過建立企業信息系統平臺為企業業務流程運作提供必要的支撐手段，以企業的信息化提升傳統制造業的綜合競爭力。第四，充分利用企業

16、業務運作過程中產生的大量數據和信息資源，建立企業統一的數據倉庫。利用數據挖掘等技術，實現由數據到信息，再由信息到知識的提煉，構筑企業共享的知識平臺，支撐企業的戰略研究與決策。在寶鋼的產銷管理系統創新中，信息系統的定位是：不僅要為企業的部管理服務，還要按照供應鏈管理的要求，在整合部信息資源的基礎上向客戶延伸，為客戶創造價值。因此，供應鏈管理模式下的信息系統，與傳統的信息系統相比，發生了很大變化。寶鋼股份重點開發了電子商務系統、供應鏈決策支持系統、客戶服務知識庫系統等三大應用支持系統。最后，新型的企業系統致力于構建扁平化的協同組織和流程型的業務運作模式。要求以創新型的強勢企業文化為基礎。企業文化的

17、改善與再建設是構建新型企業系統的同步工程。點評：漢普管理咨詢鋼鐵行業咨詢總監 遲勇寶鋼信息化的建設有三個層面：一是通過建設基礎自動化系統、過程控制系統、制造執行系統，寶鋼各條生產線的自動化控制水平達到了世界一流水準。智能控制、冶金過程系統仿真、在線檢測、數據挖掘等技術的研發和應用，極強化了寶鋼的品種開發、工藝和質量控制水平。制造自動化為管理信息化打下了堅實的基礎；二是通過建設整合的產銷管理系統，寶鋼打通了鋼鐵企業的核心流程：銷售管理到生產管理、質量管理、發貨管理的流程，并以財務管理為主線貫穿訂單交付全程，以設備管理、采購和庫存管理、辦公自動化管理、科研開發管理、人力資源管理等系統為支撐和補充，

18、形成了獨具特色的寶鋼管理信息化主平臺，成為寶鋼日常生產經營管理的有力支撐；三是通過建設供應鏈管理系統，完善供應鏈高級計劃與排程，建設電子采購、電子交易市場和電子銷售系統，加強與采購供應商、中間貿易商、加工中心和最終客戶的協同。寶鋼的信息系統突破了企業圍墻，由企業部擴展到了企業外部，供應鏈協同增強了以寶鋼為核心的整個產業鏈的競爭能力，信息化提升管理和競爭力的作用達到了新的高度。 武鋼信息化再造業務流程武鋼信息化發展思路信息化建設必須與公司的發展戰略相吻合；要重新評估公司整體的業務管理流程，依據發展戰略，建立相應的整體信息系統的架構與發展藍圖；科學建立公司信息流、物流和資金流的整合管理體系；開發實

19、用、高效益的應用系統；避免產生信息孤島、信息斷層與重復投資；最終達到通過信息化實現以銷售訂單帶動物流、資金流，實現業務流程重組，建立適應市場經濟競爭要求的企業供應鏈管理模式。 信息技術的有效應用，正在使傳統的企業管理發生革命性的變化，其速度、效率和可靠性都是傳統企業管理手段無法達到的，并且不可避免地引起鋼鐵企業競爭格局的改變。為了跟上變革的腳步，鋼鐵(集團)公司(以下簡稱武鋼)意識到要借助現代信息技術，把先進的管理思想和方法引入管理流程，并在鋼鐵主業集團圍對原有的業務流程進行重新設計和再造，促進管理創新，增強企業的核心競爭力。正是在這樣的背景下，武鋼作出了開發和建設整體產銷資訊系統的決策。 完

20、成三期開發規劃武鋼為整體產銷資訊系統建立了目標：按照“ERP”系統的管理模式開發，建立以市場為導向、合同為主軸的產銷整合管理和追蹤，實現產銷一體化；成本管理覆蓋生產流程，資金控制貫穿企業全部業務活動；建立完整、統一的編碼體系，“一碼到底”的編碼體系；建立機構上和業務上的一級管理模式，實現物流、信息流與價值流的高度統一；質量設計進入制造，質量控制跟蹤全程。 按照這個目標，武鋼規劃了整體產銷資訊系統一、二和三期工程，其中一期投資為2億多元。一期工程通過中鋼指導開發了板材生產線的銷售管理、技術質量管理、生產管理、出貨管理、財務管理和信息作業管理，同時自主配套開發人力資源管理、電子商務和辦公自動化系統

21、。一期工程已于2003年1月1日成功上線運行，自主配套開發的辦公自動化系統于2003年7月1日投運，人力資源管理也于2003年9月1日投運，電子商務的物資采購部分已投運。二期工程將依靠武鋼自己力量開發武鋼硅鋼、一煉鋼、大型、高線和棒材廠等產銷資訊系統。同步實施武鋼的客戶關系管理、物資供應鏈管理、設備工程管理、能源計量管理、儲區優化管理、信息門戶管理和企業決策支持等信息系統，計劃2004年12月前上線投運。屆時武鋼的鋼鐵主業管理將全面實現信息化。三期工程將實施武鋼冶煉片、煉鋼片、軋鋼片等部分老廠的過程控制計算與基礎自動化的改造，實現生產工藝自動控制和工藝數據自動采集。武鋼力爭在“十五”末期，公司

22、鋼鐵主業初步達到“數字企業”的目標。系統一期工程見成效企業信息化對武鋼的管理理念與國際接軌，促進管理現代化、轉換經營機制都帶來了巨大沖擊，如推行現代物流管理方式，實施流程再造，建立適應市場要求的供應鏈，大幅度減少中間管理層等，都是管理思想和理念的重大突破。通過整體產銷資訊系統的建設，武鋼實現了信息公開，程序透明，運營規，各項業務流程簡化和規，實現了動態管理，并同步實現各項管理流程的持續優化。在管理機構方面實現了向扁平化轉變。整體產銷資訊系統的建設，從根本上改變了企業收集、處理、利用信息的方式，推動了業務流程再造(BPR)乃至組織結構的重構。原有的金字塔型結構為精簡、高效的扁平化結構所取代，計算

23、機系統將取代中層監督和控制部門的大量職能，加強決策層與執行層的直接溝通。整體產銷資訊系統投運后，在成材率、庫存、生產作業率、市場反應能力以與減員增效方面，每年可為武鋼創造可觀的經濟效益。2003年112月，完成產銷系統訂貨合同達1.283萬份，訂單3.465萬份，訂單項次7.662萬份，外銷合同總量達723.92萬噸，實現了產銷系統發貨量733.4萬噸，銷售收入178.68億元，并且資金回籠時間平均縮短3天，中間庫存從日均2.6萬噸降低到1.8萬噸左右，平均降低30%，合同交貨期已經由原來的45天縮短到現在的30天，將來可實現按旬與按周交貨，生產周期平均減少了5天左右。預計整體產銷資訊系統全面

24、投運后，將在降低生產成本、減少庫存量、縮短原料采購資金周轉、提高成材率和人員精減等方面，每年可為武鋼創造直接經濟效益5000多萬元以上?？傊w產銷資訊系統已成為武鋼生產經營不可缺少的管理工具，更是武鋼走國際化經營之路的必然選擇。點評：中鋼集團中冠資訊公司 吳宗啟寶鋼成功了，武鋼也成功了，事實上武鋼的成功更困難，因為它背有歷史的包袱。武鋼信息化的成功要素有很多，最重要的是武鋼將信息化視為一把手工程，武鋼總經理本仁堅持親自參與制定信息化的整體規劃，一期在2001年上線，二期在年初已經開始實施，年底結束之后還有三期，所以在他心息化是一個長期的規劃，同時信息化建設要與公司發展的戰略結合，并且要求業

25、務單位全程參與。在信息化改造中，武鋼以業務流程的重組為主導，比如，原來生產廠總共有十幾個科室，經過重組之后變成三部、一室、一會，三部就是生產技術部、設備部和正裝部；一會是工會；一室是辦公室，形成了簡單清楚的組織結構。另外，慎選有經驗的合作伙伴，讓武鋼少走了很多的彎路，同時節省很多認證的時間、經費和人力。武鋼為了信息化工程建設頒布了很多優惠政策，這些優惠政策正在逐步的在整個公司落實。2月底，總經理親自主持了一期工程表彰大會以與二期工程的開工典禮。他是利用這些活動傳遞給員工一個信息，即武鋼就是要把信息化工程當作一個首要目標，一定要建成，一定要成功。鋼鐵業信息化堅硬的柔軟  &#

26、160; 美國總統布什在華盛頓時間月日宣布取消執行了近個月的鋼鐵高關稅政策，這對于中國鋼鐵業無疑是一大利好。但部分專家分析，從長遠來看，隨著世界各國對鋼鐵保護措施的陸續取消，國際鋼鐵行業競爭將日趨加劇，國鋼鐵企業所受到的沖擊將越來越大。未來數年間，國鋼鐵業可能供過于求。專家告誡，面對日益全球化的競爭，由信息化所推動的管理優化將提升鋼鐵企業的實力。 供過于求鋼鐵業未來的趨勢    本世紀初，美國鋼鐵公司曾經在廣告詞里得意洋洋地宣稱：“鋼鐵成功，美國也成功”。時過境遷，今天中國的鋼鐵行業發展迅猛，甚至對美國市場形成了一定沖擊。月日，美國國際貿易委員會一致通過決議，決定

27、對中國的可鍛鑄鐵管件征收反傾銷稅。從某種意義上，遭遇貿易保護主義是對中國鋼鐵產業成就的一種肯定。    同時需也支撐了中國鋼鐵產業的蓬勃增長。統計表明，近兩年中國居民消費結構由吃、穿、用向住、行的升級和轉變，使房地產、汽車等產業成為新的高增長產業。這兩大產業都是鋼鐵需求大戶。有這樣美好的前景，國有鋼鐵概念的上市公司都一路看漲，很多 也都躍躍欲試。    然而，形勢一片大好的同時，部分專家也給出冷靜的分析和告誡，隨著美國宣布取消鋼鐵高關稅政策，世界各國對鋼鐵的保護措施都將陸續取消，國際鋼鐵行業競爭將日趨加劇，國鋼鐵企業所受到的沖擊將越來

28、越大。未來數年間，國鋼鐵業有望供過于求。而面對日益全球化的競爭，由信息化所推動的管理優化將提升鋼鐵企業的實力。信息化瓶頸技術與應用難以融合    全球服務部工商事業部副總經理、鋼鐵行業專家路國祥介紹道，目前我國重要的鋼鐵企業都已基本實現了基礎自動化和業務自動化。    鋼鐵企業信息化的難點之一在于生產模式和一般制造企業反其道而行之，大部分的制造企業，特別是廣義的機械制造類企業，其生產流程呈倒金字塔形，是多種性質和形式的原物料、半成品結合成單一產品。而鋼鐵企業的生產流程則呈現金字塔形，由單一的鐵礦砂原料，根據不同的制造流程與化學、物理性

29、質的變化，制造出多種類少批量的產品。而且不同的鋼鐵公司，不但產品種類千差萬別，可能工藝流程和生產配置也相距甚遠。因此，結合企業自身實際與技術服務專家共同開發實施，才能夠充分發揮企業的優勢。    年，寶鋼開始第三期信息化建設，上冷軋生產線。雖然二期不盡如人意，但寶鋼的管理層仍然給予堅定的支持，進一步計劃在三期成功的基礎上，將系統擴展到一期二期中去。    當時鋼鐵企業信息化的困境實際是一個一直困擾企業信息化的問題：技術和應用不能結合，人員主導的信息化遠離業務人員的需求。何況在鋼鐵行業，產品工藝和生產流程如此錯綜復雜、分工細密，就是業務

30、人員，比如說鑄造或冶煉工程師，對自己專業之外的領域也常常隔行如隔山，更不要說人員了。    寶鋼三期信息化項目的選型角逐到最后，進入寶鋼高管視野的只有。中選以后，專門派工程師到比利時學習煉鋼。寶鋼計劃引入一家樣板廠，結合自己的實際，融會貫通該廠的管理體系，建設最適合的流程和規，最終用手段實現于生產中。到年月，寶鋼三期的信息化項目產、供、銷一體化綜合營銷系統順利上線。這個系統打通了從生產到銷售的主線，即從訂貨合同到生產計劃到作業計劃到出廠計劃的關鍵路徑，集成全流程的質量管理和財務成本管理，共有生產管理、銷售管理、質量管理、財會與成本管理、信息作業管理等大領域，共計個

31、系統。信息化使薄板合同交貨期從天縮短為天。該系統在中國鋼鐵行業信息化進程中具有里程碑的意義。行業信息化降低成本每噸鋼便宜元    寶鋼是國鋼鐵業的資深企業，在基礎設施上已有相當的積累。信息化對于新興鋼鐵企業又是另一番光景。    正在北侖港大興土木的建龍鋼鐵軋鋼項目工程設計年生產能力萬噸，總投資億元人民幣，預計在年月完成。從今年月動工，建龍煉鋼、連鑄工程、建龍平方燒結工程、建龍制氧工程等系列工程已相繼上馬。這座全新的中國鋼鐵企業號稱要“全力打造中國鋼鐵新形象”噸鋼投資最省，工藝布局最緊湊，建設速度最快，人均勞效一流，環保國一流，具有一

32、流綜合國際競爭力。    鋼鐵產業很難變現，雖然存在較高風險，而投資方之一復星集團第一家民營高科技企業集團，旗下擁有多家公司，控股與參股家上市公司表示，對管理團隊控制成本的能力充滿信心，事實上，信息化對這種信心的形成發揮了重要的作用。    路國祥介紹，從“建龍鋼鐵有建廠的想法開始，就開始參與做信息化”。首先，結合合作伙伴中冠咨詢在鋼鐵行業的專家經驗和項目規劃、實施的優勢，在項目伊始為建龍的管理層領導提供一個遠景；同時在建設中，尚無生產和銷售的時期，開發人事、財務、物料管理和工程管理四方面的應用；接著，和中冠咨詢配合建龍未來建廠的生產

33、計劃，推進產銷一體化為主的系統。    建龍鋼鐵股份知識與信息部部長顧根華指出，建龍信息化有一些顯著的特點：首先，請最好的老師，用最好的策略。其次，信息化要全面信息化，把信息化上升到知識化。在建龍想做一個知識管理的嘗試。    復星預測“設備與人力資源成本可以讓復星的每噸鋼價格比目前的平均價格便宜元人民幣左右?！边@種即將落實的成本優勢支撐了復星走出國門的理想。“我們希望可以在成本優勢的基礎上，不僅僅局限在中國的市場上。這其實是我們最看好的方向。”     無論是資深鋼鐵企業還是新興鋼鐵企業，“柔外剛”的管

34、理信息化對于中國鋼鐵行業積蓄優勢，迎接全球化的市場競爭，具有重要的作用。顯然，結合企業自身特點，充分利用技術服務廠商的專業優勢，將幫助鋼鐵業更快速地實現管理信息化。 鋼鐵業信息化：現狀與未來    鋼鐵行業的信息化在中國進展相對比較緩慢，但是由于鋼鐵企業具有規模龐大、生產成本高、生產率低等特點，是制造業中管理信息化最迫切的行業之一。    鋼鐵業信息化管理的關鍵是物流的管理。物流又分為原料、煉鐵、煉鋼、軋鋼和成品等幾個階段，這中間要經歷非常多的工序，大量的人力、物力，管理的難度相當大。    鋼鐵業物流的

35、這些特性造成了管理的復雜性。主要表現在：與眾不同的資源管理和計劃模式；數量龐大的管理信息：如果生產一噸鋼，在物流的跟蹤和管理控制上需要處理的信息量需要用一噸紙來記錄和分析；市場環境的變化驅動管理信息化要求的變化，這主要體現在：定制化產品和質量需求，更嚴格的交期要求，電子商務應用。 正是因為這樣，建設符合鋼鐵企業經營特性的信息化管理系統勢在必行。    鋼鐵企業信息化管理的追求目標是生產質量、成材率原物料耗用、合理的庫存控制、設備利用效率、客戶交期的配合等方面，不但要做得好，做得對，更要做得便宜。加快信息化進程：國鋼鐵業求解七道難題   

36、; 進入上個世紀年代后期，由于電子商務的興起，信息建設的方向隨產業環境的變化而調整：電子商務的建設力度加大了；因為企業獲利的下滑，使如何控制信息系統的成本，諸如系統、人員、開發維護、操作等成為了重要課題；信息業務外包變成許多鋼鐵企業的選擇，例如：巴西 鋼鐵公司、美國 鋼鐵公司、日本鋼管、住友金屬等。    到了上世紀年代后期，部分企業已經認識到管理信息化的重要，部分業者加強生產自動化的投資，開始考慮系統集成和產銷、財務管理等業務需求，注重信息系統項目投資的效益回收和應用功能的建立，少數領先者開始引進外界咨詢與技術移轉，全面建設“產銷一體化”的信息系統，構成企業不可

37、或缺的營運手段。到了新世紀，鋼鐵企業已經開始尋求能改善企業經營體制的全方位信息化解決方案。    但是，國鋼鐵企業管理信息化過程中還存在著一些問題。    第一 沒有明確的目標，不確定信息化將如何改變和影響企業經營。主要表現在：企業經營管理人員對信息應用的認識較缺乏，信息技術與企業管理基本上是脫鉤的，參觀考察也因同業間的防備而收效甚微。    第二 現代化管理的基礎，包括方法、制度等薄弱。主要表現在：對國企而言，對現代化管理的學習機會較少，也沒有制度移植的渠道，歷史包袱限制了新的思維和新的做法。 

38、;   第三 投資力度不足、缺乏持續性。主要表現在：有限的經費限制了系統建設的整體性，實際的項目計劃與原定目標脫節，一次性經費無法滿足長期發展要求，投資在軟件開發與管理咨詢的經費不足。    第四 企業動作環境復雜、獨特，不易利用市場上現成的軟件包，專業的鋼鐵業信息技術、人員供應十分有限。    第五 生產線自動化程度不足。主要表現在：部分生產線控制尚未電子化，只有少數生產線采用自動化，并形成了一些“信息孤島”。    第六 管理信息人工處理。主要表現在：原料、中間品、成品各階段庫存信

39、息失真、延誤，造成積壓浪費，手工編制作業計劃無法滿足市場需求，信息延滯且不一致，影響控制管理效率，無法落實企業管理中重要的業績考核工作。    第七 先進管理方法、標準與制度建立方面的經驗欠缺。 商報日本鋼鐵企業管理信息化    日本早期的鋼鐵企業存在著和世界上所有鋼鐵企業一樣的通病企業規模過于龐大，造成人員的管理難度非常大，同時生產現場的管理也非常復雜，生產效率低下，績效非常低。    日本鋼鐵企業的信息化戰略是成本一定要低于最強悍的競爭對手，這就必須要提高辦公室員工的生產力和下大力氣進行技術改革。作為

40、主要的參與者之一參加了日本鋼鐵業信息化的建設工作，在日本政府的大力支持下，各個鋼鐵企業投入很大的資金和一起共同開發了軟件包，然后一起搭建了硬件網絡等，使日本鋼鐵業的信息化程度得到了很大的提高，生產成本的下降非常明顯。專家建言走好三步棋    針對國鋼鐵業信息化的現狀和問題，全球服務部鋼鐵行業專家路國祥認為，在鋼鐵企業信息化建設的過程中，比較合理的建設模式是首先在企業部管理規，第二步是軟件包的建設，第三步才是硬件設備的搭建，而國往往正好與之相反，這就造成了系統建設起來以后應用可能會成為問題，因為企業信息化系統的關鍵是應用。    中國“

41、中鋼”，在使用系統和解決方案之后，可以說是目前世界上成本最低、生產率最好的企業。這首先在于他們在建設的初期就有了一個非常明確的目標，要通過實施信息化建設為企業的管理上一個臺階，要在未來年使這套系統能夠幫助企業獲利。其次是要把基本的框架搭建得比較好，這樣在以后的改造中只需要將系統微調，只是更換一些落后的設備就可以了，省去了以后系統改造時重新搭建的麻煩和浪費，節約了人力、時間和金錢。    鋼鐵業如果自行開發和實施管理信息化，則存在周期太長、極度缺乏技術和經驗、時間成本高的特點。對此，路國祥對鋼鐵業管理信息化提供了如下建議：     將信

42、息應用的學習作為員工培訓的重點：領導帶頭學習，管理干部全力參與；找尋良好的咨詢合作伙伴提供培訓與考察機會；把企業信息化的整體規劃當作最重要的事來明確目標和進程。     一定要重視管理制度的改革：加強投資于管理咨詢服務，引進優良的咨詢合作伙伴；把管理制度變革當作企業的一件持續的重點工作，如建立常設委員會或部門。     改變對信息系統投資的觀念：把信息系統的投資作為企業的正常開支（每年編列適當預算）；把重點放在應用系統的建立上；投入的經費必須配合項目目標的要求。    做好項目評估與規劃：合理的信息化推進

43、順序：從基礎的產銷管理系統開始，未來逐步擴大到供應鏈管理、電子商務等應用上。    集成的項目實施。將核心的產銷管理應用功能，如銷售、質量、生產、庫存、財務會計等納入不可分割的、一體的實施圍，才能發揮整體的信息化效益；同時后續應用系統實施也必須保證與核心系統的集成性；慎選項目的合作伙伴，特別注重鋼鐵與信息結合的專業技術能力，實施經驗與用戶口碑。證明ERP鋼鐵集團信息化邁上新臺階前兩年，ERP市場曾經有一場爭論：企業要不要上ERP。當時甚至有“不上ERP是等死、上ERP是找死”的說法，某某企業實施ERP慘敗的消息也經常見諸報端。但就在媒體、業界紛紛熱炒ERP的諸多問

44、題之時，地處郊外的大山之中，遠離繁華都市的鋼鐵集團卻用自身的成功證明了“ERP并非浮華”。高屋建瓴認真規劃 承鋼集團是國家重點支持的500家工業企業之一， 是我國北方最大釩鈦鋼鐵基地。其中，鋼鐵集團是承鋼集團的核心企業，擁有總資產70.2億元。 盡管承鋼在近年來取得了一定的發展，但面對日益激烈并不斷變化的市場競爭，面對企業生產規模的擴、工藝結構的優化以與改革的深入，企業部管理方式和手段逐漸難以適應發展的要求。承鋼人認識到：企業必須全面提升自身能力，以獲得更大的發展。 承鋼人將目光投向了企業信息化。 據鋼鐵股份總經理怡平介紹，承鋼從上世紀90年代初就開始了信息化建設，但是真正的啟動是在“2001

45、年開始琢磨這個事”。承鋼集團高層領導決定導入BPR管理理念，實施ERP項目。經過深入的前期調查、方案論證、咨詢公司比選和軟件選型，承鋼集團選擇了漢普管理咨詢公司實施業務流程重組和ERP系統。 企業信息化是“一把手工程”，沒有高層領導的重視，信息化建設只能是“圖有其表”。因此，一開始承鋼領導就充分的認識到這一點。怡平說：“當時做ERP的時候，部的壓力感覺比想象的壓力要小，這是因為高層意見很一致，做了比較細的發動，職工也沒有那么大的阻力?！?承鋼集團BPRERP項目于2002年4月1日正式啟動，2002年12月1日財務系統、分銷系統上線。2003年4月1日制造系統上線。十二個月來，整個項目在雙方高

46、層領導的全力支持下，漢普公司顧問與承鋼集團BPRERP項目組全體成員充分溝通、同舟共濟、團結、勇于創新，按計劃完成了承鋼集團BPRERP項目設定的各項任務，實現了項目預期的各項目標。 承鋼股份副總經理兼CIO遲桂友說：“承鋼集團BPRERP項目歷時12個月，組織各種形式的會議1000多次，建立文檔2萬6千多個，形成文字材料7億多字。項目實施圍從采、選、運到冶、煉、軋覆蓋15家生產單位和11個部門?！逼髽I管理的一場革命 BPRERP項目的成功實施，為承鋼集團的管理注入了新的活力，也為承鋼集團提升市場競爭力、實現跨越式發展奠定了基礎。怡平認為：“ERP帶給承鋼集團應該稱為是場革命，針對企業管理的一

47、場革命?！?ERP給承鋼所帶來的變革是明顯的，目前承鋼建立起了以市場為導向，系統化、流程化的管理理念，廣大管理者的市場觀念、系統觀念明顯加強，決策層、管理層、執行層之間有了更多的共同語言。 并且初步建立了適應承鋼集團發展、符合承鋼集團實際的管理模式、業務流程和控機制。通過實施BPRERP項目，對承鋼集團的管理模式進行了重新設計，優化調整了部門職能，設計并實施了118個業務流程，進一步集中了管理權限，整合了業務和財務體系，實現了物流、信息流、資金流的高度統一。通過數據共享和權限設計，實現了業務的公開透明和合理制約，有效的堵塞了管理漏洞。 而且，承鋼集團目前基本實現了生產數據“不落地”，端對端傳遞

48、，實時處理，業務系統之間信息共享，主要生產數據實現了自動采集。借助先進的硬件和軟件系統搭建起來的技術平臺，承鋼集團的經營管理水平將跨上一個新的臺階。 在欣慰地看到ERP所帶來好處的同時，怡平依然保持了一分冷靜，他說：“客觀地說，承鋼這兩年經濟效益大幅度提高，不完全是由于ERP，它只是一個方面?！?或許，承鋼只是眾多ERP案例中的一個，或許，在這之前有許多失敗的案例。但是，隨著ERP廠商實施能力的逐步成熟以與產品的漸趨完善，企業ERP實施成功率在不斷增加，一批國各行業典型企業成功實施ERP，形成了良好的標桿作用。ERP的存亡之說，可休矣。淺談鋼鐵集團ERP系統建設簡介從ERP系統的總體目標可知，

49、公司ERP系統的建設是一個管理改造（變革）的系統工程。而進行管理提升的工作借助“外腦”是一個比較好的方法，也就是說請管理咨詢公司為我們進行管理的診斷并提出改進的方案.前言:湘鋼集團公司于9月20日正式啟動了ERP項目（ERP是Enterprise Resource Planning 即企業資源計劃系統），目前已進行到業務流程重組（BPR）的現有業務流程描述即將結束，診斷分析馬上開始階段。本人根據前一段時間的學習和參與ERP工作的情況，談一談對公司ERP項目的認識和看法。 一、實施ERP項目的起因與目標 隨著國家宏觀經濟的持續好轉、國家高額的基建投入拉動經濟走出低谷，鋼鐵行業迎來了新的發展機遇；

50、同時中國即將加入WTO后，給企業帶來參與國外市場競爭的機會和申奧成功帶來巨大的市場需求。這些外部宏觀環境的變化給湘鋼的發展提供了較好的發展機會。 另一方面，鋼鐵市場競爭也越來越激烈，更多的競爭對手加入到線材市場的爭奪，顧客的選擇面加寬同時對產品與服務質量的要求越來越高，這樣給湘鋼的線棒產品在區域市場擁有一定的競爭優勢的企業提出了新的挑戰。同時公司經過近三年來的發展，生產已達到一定的規模，取得了較明顯的經濟效益。在這種發展較好的形式下，湘鋼怎樣面對激烈的市場競爭而加快發展是擺在我們管理者面前迫在眉睫的課題。集團公司經過長時間的分析研究，在今年年中工作會議上提出了湘鋼在“做精做強”的原則下進入新一

51、輪發展的戰略方針。通過分析集團公司存在的一些問題可以看出（例如管理層次多、管理幅度大、管理效率低；管理人員對競爭戰略理解程度以與職工對規管理掌握程度都有待提高等），公司目前的管理模式很難支撐新的發展戰略。對公司進行管理變革已勢在必行，這正是集團公司實施ERP項目的主要原因之一。 經過集團公司多層次的反復討論，最后制定的公司ERP項目總體目標是: 通過對企業現有流程的分析，實施業務流程重組，建立面向流程的管理模式；運用信息技術，實現對物流、資金流、信息流的集成控制，提高企業效益和市場競爭力。 二、實施ERP項目的總體思路 從ERP系統的總體目標可知，公司ERP系統的建設是一個管理改造（變革）的系

52、統工程。而進行管理提升的工作借助“外腦”是一個比較好的方法，也就是說請管理咨詢公司為我們進行管理的診斷并提出改進的方案。國際上的大企業絕大部分都請過管理咨詢公司為其進行咨詢服務，國的企業如海爾、聯想、中石化、寶鋼、華為，實得等在最近一兩已經或正在請管理咨詢公司進行管理咨詢和實施ERP系統，因此公司實施ERP系統也請了漢普管理咨詢公司。 根據邁克爾.波特價值鏈分析學說，價值鏈就是從供應商開始，直到顧客價值實現的一系列價值增值勤活動和相應的流程。公司正在實施的ERP系統就是基于價值鏈管理學說將采購、生產、銷售、財務、人力資源等各方面信息進行有機集成，使企業的供產銷形成一條珍珠項鏈般的“價值鏈”以與

53、對該“價值鏈”進行實時、有效、準確的管理。實現價值鏈管理目標是通過優化核心業務、組織結構、業務流程和信息流、使企業由職能型向流程型轉化，由此降低組織的經營成本、控制經營風險，最終提高企業的效率和效益，增強企業的綜合競爭優勢。這正是公司實施ERP系統的根本目標所在。 根據價值鏈管理理論，公司的ERP項目將在三個層面開展即決策層、管理層和經營層。因此ERP系統關注的業務流程涵蓋了企業的戰略流程（關注資源配置的總體方向性）、經營流程（關注面向市場的直接增值能力）、管理流程（關注對業務增值的支撐能力和工作效率），在三大流程中建立清晰的流程體系是湘鋼ERP項目的重要目標。為此，我們也將圍繞三大流程開展工

54、作，實現流程與組織體系的匹配，流程與ERP功能的匹配（效率），流程與價值鏈的匹配（效益），流程與科目體系的匹配和組織機構與成本中心的匹配。具體實施分為兩大方面即業務流程重組（BPR）和ERP功能的實現，因為二者有著前因后果的關系，所以兩個部分幾乎同時進行。 公司ERP系統實施的圍包括集團公司管理機關（含管理處室和職能部門）；鋼鐵主流程單位（包括8個主體單位：焦化廠、燒結廠、煉鐵廠、第二煉鋼廠、華光高速線材、第二高線廠、棒材廠、第二棒材廠；4個輔助單位：自動化部、動力廠、熱電廠、運輸部）以與渣鋼回收公司（焙燒、廢鋼加工業務）。 公司ERP系統實施的進度安排如下：2002年1月完成業務流程重組（B

55、PR），2002年6月實現財務分銷（含采購）系統上線運行，2002年10月實現制造模塊上線運行。 三、公司實施ERP后的效果分析 ERP系統的核心思想是實現對整個價值鏈和供應鏈的有效管理，實施ERP系統后，首先優化了業務運作流程，實現了“三流”的集成和控制，利用信息技術實現信息的集成性、準確性和實時性。通過實施ERP系統后，公司將在以下八個方面（“八化”）產生較大的變化：流程體系化/效率化；組織扁平化/規化；采購集中化；營銷市場化；效益管理動態化；財務業務控制一體化；績效管理顯性化；預算管理日?；亩岣吖镜恼w管理水平和企業效率、效益與市場競爭力，為公司的進一步發展打下良好的管理基礎。

56、具體來說，首先建立和完善基于流程管理的組織和績效考核體系；建立適合公司實際需求的資金預算和監督體系，通過采用標準成本法等手段實現貫穿采購、庫存、生產和銷售全過程的動態成本實時監控；充分利用信息技術建立財務業務一體化集成系統，實現財務從目前會計核算到財務管理、戰略財務管理的轉變，從而有效支持決策；其次建立和完善公司的采購和銷售模式，利用信息技術最大程度上實現采購和銷售信息的共享和監管，從而達到實現采購管理規和建立面向客戶的營銷體系。再者，基于物流和信息流的統一，建立快速、實時的生產制造管理信息系統。 四、幾點認識 公司ERP系統是一個管理工程，從ERP功能實現角度來看，實施的圍主要包括兩個部分即

57、財務分銷（含采購）和生產制造管理，因此，這兩大部分是我們關注的重點；因為ERP是管理工程，所以不會改變我們現有的工藝結構和工藝水平以與其它的一些問題（例如計量精度等），關于這一點我們必須有清醒的認識；我們請的管理咨詢公司實際上是管理方面的專家，因此在實施項目過程中要注意知識的傳遞和轉移；ERP是一個龐大復雜的管理系統工程，只有靠全體職工共同關注和努力，才能達到預期的效果，所以團隊精神十分重要；本次ERP項目實施完成后并不是說公司的管理就十分完善了，按照ERP理論，ERP的實施本身就是一個不斷改善的過程，基于這一點也要求我們在ERP項目實施過程中努力工作、虛心學習，接受新的知識，為湘鋼以后的發展

58、打下良好的基礎。（AMTSAP中標鋼鐵信息化建設ERP項目  2002年11月158日訊 昨天， SAP公司近日宣布，在鋼鐵XX公司 （以下簡稱“石鋼”）信息化建設項目招標中，SAP公司的ERP系統一舉中標，石鋼將正式啟動包括企業資源計劃系統(ERP)、 供應鏈管理(SCM) 、客戶關系管理系統(CRM)、供應鏈管理系統(SCM)與企業戰 略管理決策支持系統（SEM）等容在的信息化建設軟件工程平臺。這是迄今為止中國鋼鐵行業中第一家全面實施采用mySAP 解決方案套件的企業，ERP項目的實施標志著石鋼向國際先進鋼鐵企業管理模式邁進的遠見與決心。這個國有大中型企業將借力信息化建

59、設提升競爭力，再度煥發青春。 石鋼是2002年中國鋼鐵行業市場上最具有戰略意義的一個客戶，主要基于以下幾個原因：石鋼評標時間最長，前后歷時5個半月；企業方投入最多，石鋼高層領導和所有部門骨干全部參與；一次性招標圍最大，包含的功能圍廣泛；投標單位最全，幾乎所有行業著名企業軍參加競標。最后mySAP 鋼鐵行業方案獲得企業方一致的認同。 石鋼的信息化建設項目是省企業信息化建設的七個試點項目之一，是石鋼公司推進現代企業改革的一項重大舉措。為建造成“數碼石鋼”，實現業務流程的全面優化，最終實現實現石鋼“邊緣精進”的發展戰略管理思想的革命，、實現石鋼各流程的優化配置，最終達到企業效益最大化的目標，經過一年半的調研、評估、洽談，以與長達五個半月的評標，石鋼最終決定選用SAP公司的ERP系統mySAP 解決方案套件作為“數碼石鋼”的系統平臺。該項目將由全球五大鋼鐵集團之一的德國蒂森克虜伯集團下的漢思公司負責實施。項目的具體實施分為