1、摘要史玉柱和他的巨人集團(tuán)作為改革開(kāi)放中國(guó)民營(yíng)企業(yè)典型代表，從其創(chuàng)立之日，到巨人大廈、二次創(chuàng)業(yè)風(fēng)波，到其后近四年的銷(xiāo)聲匿跡，再到順利登陸紐約證券交易所，成為在美國(guó)發(fā)行規(guī)模最大的中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的上海巨人網(wǎng)絡(luò)科技有限公司。其興衰都無(wú)不引起了社會(huì)人士的廣泛關(guān)注、評(píng)論和分析。巨人倒塌的原因不能淺顯的歸納為投資的失誤。促成巨人失敗的原因既有客觀因素，又有主觀的因素，但最關(guān)鍵的還是史玉柱本人主觀上沒(méi)有看清巨人究竟是一個(gè)怎樣的企業(yè)，巨人應(yīng)該朝什么方向發(fā)展。關(guān)鍵字: 巨人集團(tuán),投資決策分析,有效性分析 目錄1.巨人發(fā)展歷程12.擴(kuò)張戰(zhàn)略的選擇22.1多角化戰(zhàn)略與市場(chǎng)覆蓋的矛盾22.2多角化戰(zhàn)略與巨人大廈的矛盾22

2、.3短期利潤(rùn)與長(zhǎng)期穩(wěn)定的矛盾23.外部環(huán)境分析33.1行業(yè)的特點(diǎn)33.2宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境44企業(yè)內(nèi)部管理44.1設(shè)立共同遠(yuǎn)景并融入企業(yè)文化54.2完善內(nèi)部管理機(jī)制，讓人才感覺(jué)到自己受重視64.3激勵(lì)人才64.4進(jìn)行股權(quán)改革75.經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)75.1資金短缺與協(xié)調(diào)困難的矛盾問(wèn)題75.2集團(tuán)化管理與財(cái)務(wù)失控的矛盾問(wèn)題85.3公司的多元化發(fā)展必須與其核心競(jìng)爭(zhēng)能力緊密聯(lián)系8公司的多元化發(fā)展必須與其核心競(jìng)爭(zhēng)能力緊密聯(lián)系8總結(jié)：10參考文獻(xiàn):111.巨人發(fā)展歷程 巨人集團(tuán)，曾經(jīng)是一個(gè)紅遍中國(guó)的知名企業(yè)，從珠海巨人公司成立，歷經(jīng)不到2年，巨人集團(tuán)就成為銷(xiāo)售額近4億元，利稅近5000萬(wàn)元，員工達(dá)2000多人的大企業(yè)

3、，但同樣也經(jīng)歷不到4年就如同泡沫式的破滅了，但是故事還沒(méi)有結(jié)束，如今，原巨人集團(tuán)創(chuàng)始人史玉柱先生，不僅還清了巨人集團(tuán)原先所欠的債務(wù)，而且成為年創(chuàng)利2億多元的業(yè)績(jī)的上海健特股份有限公司總裁，在生物工程領(lǐng)域赫赫有名的知名企業(yè)家，曾何如此呢？1989年，史玉柱靠身上僅有借來(lái)的4000元錢(qián)和自己開(kāi)發(fā)的M6401桌面排版印刷系統(tǒng)開(kāi)始創(chuàng)業(yè)，通過(guò)先打廣告后賺錢(qián)的方式，在幾個(gè)月后，M-6401的銷(xiāo)售額特破百萬(wàn)，巨人有了創(chuàng)業(yè)的基石。在之后的幾年里，巨人有了進(jìn)一步的發(fā)展，但是由于外國(guó)電腦公司圍剿中國(guó)市場(chǎng)，史玉柱開(kāi)始開(kāi)拓除計(jì)算機(jī)外的其他市場(chǎng)，把眼光放在房地產(chǎn)業(yè)上，開(kāi)始建造巨人大廈。但是老天爺好像是故意為難巨人，巨人

4、大廈建在三條斷裂帶上，為解決積水問(wèn)題，大廈多投入了3000萬(wàn)，并且巨人大廈完全由史玉柱的個(gè)人財(cái)產(chǎn)支撐，沒(méi)有借助銀行的力量。大廈未能按期完工，媒體報(bào)道了，債主上門(mén)了，巨人集團(tuán)四面楚歌，搖搖欲墜。為了解決巨人大廈的建設(shè)資金，史玉柱決定跳出電腦產(chǎn)業(yè)，走多元化之路。通過(guò)一系列的改革，包括著名的促銷(xiāo)電腦、保健品、藥品的“三大戰(zhàn)役 ”，巨人集團(tuán)貌似有了一個(gè)穩(wěn)步的回升，但是這樣多元化的快速發(fā)展使得巨人自身的弊端暴露出來(lái)，集團(tuán)內(nèi)各種違規(guī)違紀(jì)、貪污挪用事件層出不窮，史玉柱不得不再次進(jìn)行整改。在之后的2004年，史玉柱又將目光投在了他一直想投資的網(wǎng)游，在上海成立了上海征途網(wǎng)絡(luò)科技有限公司，征途正式上馬，并進(jìn)入良性

5、循環(huán)，巨人也進(jìn)入了改變網(wǎng)游格局的征途。史玉柱還一直想著讓公司上市，并帶領(lǐng)巨人于2007年11月在紐約交易所成功上市。2.擴(kuò)張戰(zhàn)略的選擇選擇做一個(gè)混合式多樣化發(fā)展的企業(yè)，出發(fā)點(diǎn)是為了分散經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)，但在對(duì)各個(gè)行業(yè)沒(méi)有進(jìn)行必要的研究，對(duì)整個(gè)產(chǎn)業(yè)環(huán)境缺乏預(yù)測(cè)和分析的情況下，貿(mào)然擴(kuò)張只會(huì)使風(fēng)險(xiǎn)更大。 2.1多角化戰(zhàn)略與市場(chǎng)覆蓋的矛盾巨人的發(fā)展顯然想走混合型多樣化的道路，但它忽視了混合化經(jīng)營(yíng)的基本要求：資金充足并且每個(gè)事業(yè)達(dá)到行業(yè)的平均利潤(rùn)。從生物工程的部分可以看出，盡管巨人在生物保健方面異軍突起，但整個(gè)生物工程卻是虧損的。實(shí)行多角化戰(zhàn)略并不意味著每個(gè)產(chǎn)業(yè)的細(xì)分市場(chǎng)都要進(jìn)入，應(yīng)該按照企業(yè)的特長(zhǎng)和現(xiàn)有資源

6、進(jìn)行取舍。它想做市場(chǎng)的全覆蓋，但忽視了生物工程行業(yè)的特殊性：資金要求巨大。該產(chǎn)業(yè)的虧損就是沒(méi)有做到細(xì)分市場(chǎng)的取舍，沒(méi)有做到每個(gè)細(xì)分市場(chǎng)達(dá)到行業(yè)平均利潤(rùn)。 2.2多角化戰(zhàn)略與巨人大廈的矛盾與上面的矛盾相似，多角化戰(zhàn)略需要強(qiáng)大、充裕的資金做后盾。巨人大廈的巨額支出顯然是與戰(zhàn)略不相符的。一個(gè)行業(yè)的發(fā)展往往要經(jīng)過(guò) “問(wèn)號(hào)-明星-金牛-瘦狗”的過(guò)程，建造巨人大廈的資金抽自生物保健業(yè)，顯然在這個(gè)決策做出之前管理成沒(méi)有理智的判定生物保健的所處階段，導(dǎo)致了連鎖效應(yīng)。 2.3短期利潤(rùn)與長(zhǎng)期穩(wěn)定的矛盾 戰(zhàn)略的宗旨就是長(zhǎng)期生存穩(wěn)定發(fā)展，發(fā)展應(yīng)建立在穩(wěn)定的前提下。 巨人進(jìn)入房地產(chǎn)行業(yè)，本身就是一種很偶然的行為，并不是

7、出于戰(zhàn)略的考慮，通過(guò)對(duì)房地產(chǎn)行業(yè)的研究而制定出的戰(zhàn)略計(jì)劃的一部分。回顧巨人大廈的建設(shè)，從目的，到樓層都一改再改，然而就是在這種目標(biāo)不清晰的情況下，投入的資金卻越來(lái)越多，對(duì)于上億元這么龐大的預(yù)算，巨人對(duì)資金的保障顯得過(guò)分自信，不夠謹(jǐn)慎。 進(jìn)入生物工程領(lǐng)域也是同樣的道理。巨人以做電腦軟件發(fā)家，后來(lái)又進(jìn)入房地產(chǎn)，生物工程，每一次擴(kuò)張的唯一理由都是短期的“高利潤(rùn)”，而忽視了高利潤(rùn)往往意味著高風(fēng)險(xiǎn)，并且一個(gè)產(chǎn)業(yè)的高利潤(rùn)不可能保持很長(zhǎng)時(shí)間，只要該產(chǎn)業(yè)沒(méi)有很高的壁壘，競(jìng)爭(zhēng)者必然蜂擁而入，而巨人又缺乏在該產(chǎn)業(yè)的基本專(zhuān)業(yè)知識(shí)技能，沒(méi)有長(zhǎng)期的規(guī)劃，產(chǎn)品研發(fā);腦黃金的成功只是一個(gè)好主意加上成功營(yíng)銷(xiāo)的戰(zhàn)術(shù)上的勝利，巨

8、人對(duì)這一勝利明顯感到無(wú)所適從，管理層，營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，生產(chǎn)系統(tǒng)都沒(méi)有做好準(zhǔn)備，就這樣“腦黃金”的成功其實(shí)是替巨人揭開(kāi)了瘡疤。“腦黃金”雖然火爆了一把，但究其根本，這只是一個(gè)很短期化的投資活動(dòng)，不是一個(gè)在企業(yè)遠(yuǎn)景框架下，基于市場(chǎng)需求樹(shù)立顧客心中位置的戰(zhàn)略擴(kuò)張。 3.外部環(huán)境分析 巨人的失敗，最根本的，可以說(shuō)是沒(méi)有一套為自己“量身訂做”的戰(zhàn)略。所謂“量身訂做”就是戰(zhàn)略選擇沒(méi)有適應(yīng)企業(yè)的內(nèi)部條件和外部環(huán)境，沒(méi)有著眼于企業(yè)的長(zhǎng)期生存和穩(wěn)定發(fā)展。決策沒(méi)有溶化在環(huán)境中，而是孤立于現(xiàn)實(shí)的。 3.1行業(yè)的特點(diǎn)從建巨人大廈到進(jìn)入房地產(chǎn)，僅僅是因?yàn)榫奕擞X(jué)察到了房地產(chǎn)的火熱，有利可圖，而不考慮行業(yè)本身特點(diǎn)所引起的風(fēng)險(xiǎn)。房

9、地產(chǎn)行業(yè)有著獨(dú)特的生命周期，往往熱得快，冷得也快，受?chē)?guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境影響很大。巨人進(jìn)入房地產(chǎn)的實(shí)施，可謂是“做工粗糙”，決定好像是一瞬間的事情，出發(fā)點(diǎn)單純，盲目和短期化，沒(méi)有形成系統(tǒng)的流程管理和規(guī)范。資金保障是房地產(chǎn)行業(yè)的關(guān)鍵所在，巨人在資金的管理和支持上過(guò)于自大，與銀行缺乏溝通，沒(méi)有把資金的保證落在實(shí)處。 生物工程領(lǐng)域更有進(jìn)入壁壘高、退出壁壘低、需要大量資金支持科研的特點(diǎn)。巨人進(jìn)入生物工程是有本錢(qián)的：優(yōu)秀的產(chǎn)品、一定量的資金，但是該行業(yè)進(jìn)入成長(zhǎng)期后仍需要足量資金的支持，史玉柱卻釜底抽薪，在最關(guān)鍵的時(shí)候拿走了生存、競(jìng)爭(zhēng)保證，導(dǎo)致了“半死不活、逐漸萎縮”的結(jié)局。 可見(jiàn)，本案例的關(guān)鍵就是資金的使用

10、、資金的籌集，其中資金籌集尤為嚴(yán)重。許多民營(yíng)企業(yè)都忽視了與銀行建立長(zhǎng)期穩(wěn)定的信貸關(guān)系，原因主要有： 對(duì)于本企業(yè)資源的戰(zhàn)略分配和制定長(zhǎng)遠(yuǎn)計(jì)劃的問(wèn)題 對(duì)于像巨人這樣一個(gè)多角化的企業(yè)，每個(gè)行業(yè)都處在不同的生命周期，需要不同的資金投入量。盡管巨人很牛，但流動(dòng)資金的幾百萬(wàn)只能用來(lái)應(yīng)付一項(xiàng)緊急情況，要是“幾手都抓，幾手都要硬”那是做不到的。我們搞新產(chǎn)業(yè)根本出發(fā)點(diǎn)就是錢(qián)，而且是現(xiàn)錢(qián)。所以我們投資的項(xiàng)目出發(fā)點(diǎn)都是有大量的現(xiàn)金流產(chǎn)生，那么資金總是富裕的，不需要銀行貸款。 3.2宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境剛剛提到，房地產(chǎn)是一個(gè)對(duì)宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境很敏感的產(chǎn)業(yè)，巨人在經(jīng)營(yíng)房地產(chǎn)的時(shí)候，忽視了這一點(diǎn)，對(duì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境缺乏預(yù)測(cè)，大腦發(fā)熱，直至國(guó)

11、家財(cái)政政策從緊，資金問(wèn)題的嚴(yán)重性終于浮出水面，最終導(dǎo)致了巨人財(cái)務(wù)危機(jī)。4企業(yè)內(nèi)部管理戰(zhàn)略制定是個(gè)由表及里的過(guò)程，戰(zhàn)略的決策必須基于企業(yè)的內(nèi)部條件。巨人的決策沖動(dòng)而飄忽，決策過(guò)程幾乎完全是一個(gè)人的主觀構(gòu)想，缺乏管理層和運(yùn)營(yíng)部門(mén)的溝通和反饋。面對(duì)迅速增長(zhǎng)起來(lái)的資本規(guī)模和企業(yè)人員規(guī)模，巨人沒(méi)有針對(duì)它進(jìn)行評(píng)估和整理，高估了企業(yè)的適應(yīng)能力。巨人只看到了其擁有巨大資源，沒(méi)有看到整個(gè)企業(yè)的管理機(jī)制配置和協(xié)調(diào)資源的能力是滯后的。企業(yè)形式上是變大了，但觀念，管理機(jī)制和組織結(jié)構(gòu)上都還停留在很低的水平上，這就導(dǎo)致了巨人這種“自上而下”的體制下，決策難以落實(shí)，信息得不到反饋，從而決策進(jìn)一步背離企業(yè)的內(nèi)部條件。 許多民

12、營(yíng)企業(yè)難以做大，原因都可以歸結(jié)為企業(yè)規(guī)模的增長(zhǎng)與管理機(jī)制，經(jīng)營(yíng)理念落后的矛盾。決策的集中化，短期化，不但使資源配置沒(méi)有效率，“近視”的戰(zhàn)略招致的巨大風(fēng)險(xiǎn)，而且極不利于人才的培養(yǎng)與發(fā)展。以下是我們對(duì)于這個(gè)問(wèn)題的一些建議：企業(yè)家要想贏得人才的認(rèn)同，就必須堅(jiān)持“以人為本”的管理理念，擺正自我與人才的位置關(guān)系，平等的合作關(guān)系必須時(shí)時(shí)體現(xiàn)在企業(yè)運(yùn)作過(guò)程中，針對(duì)他們的需求和特點(diǎn)，采取有效措施主動(dòng)激勵(lì)他們，幫助他們成長(zhǎng)，并給予他們足夠的舞臺(tái)空間，讓他們真正能有“當(dāng)家作主”的責(zé)任感，使之產(chǎn)生與企業(yè)同命運(yùn)、共呼吸的使命感，從而真正塑造出忠誠(chéng)于企業(yè)的人才來(lái)。 具體做法有以下四點(diǎn)： 4.1設(shè)立共同遠(yuǎn)景并融入企業(yè)文化

13、 企業(yè)不僅是企業(yè)家的企業(yè)，更是員工的企業(yè)，是社會(huì)的企業(yè)，企業(yè)要走向壯大的話就要自始至終具有這種意識(shí)社會(huì)化，是企業(yè)走向長(zhǎng)壽的必然。工商企業(yè)家要認(rèn)識(shí)到智力資本在未來(lái)信息時(shí)代的價(jià)值，把人才真正當(dāng)作平等的資本所有者對(duì)待，尋求彼此的協(xié)調(diào)一致，共建企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念與發(fā)展遠(yuǎn)景。同時(shí)，人才作為職業(yè)社會(huì)的優(yōu)秀者，謀求與企業(yè)的共贏發(fā)展、分享財(cái)富創(chuàng)造的均勻分享機(jī)制是其追求，企業(yè)家有必要改變自己的思維模式，把人才從單純的人力資源里解脫出來(lái)，賦予其與企業(yè)利益均沾的權(quán)利與義務(wù)，也只有如此，人才才能真正融入企業(yè)，企業(yè)才有可能和人才具有協(xié)調(diào)一致的價(jià)值觀，產(chǎn)生所謂的愿景來(lái)，并自覺(jué)融入到企業(yè)文化中去。工商企業(yè)，絕不能忽視企業(yè)家與人才

14、的溝通、理解、融洽關(guān)系，爭(zhēng)取人才對(duì)企業(yè)家、企業(yè)本身的發(fā)展前景絕對(duì)認(rèn)同。 民營(yíng)企業(yè)的企業(yè)文化可在公司宗旨、核心價(jià)值觀、行為準(zhǔn)則及英雄模范(CIS外包裝)方面進(jìn)行構(gòu)建梳理，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)向現(xiàn)代管理的轉(zhuǎn)變。 4.2完善內(nèi)部管理機(jī)制，讓人才感覺(jué)到自己受重視 企業(yè)應(yīng)該賦予年輕活力與快捷靈氣，輔以完善的制度架構(gòu)，建立內(nèi)部融洽、和諧的工作氛圍與環(huán)境。只有管理架構(gòu)合理、順暢，發(fā)揮出人的主觀能動(dòng)性，才能使企業(yè)成為富有生命活力的有機(jī)體。明智的做法是學(xué)習(xí)的韋爾奇，當(dāng)個(gè)開(kāi)明的工商企業(yè)家，抓住工商企業(yè)家應(yīng)該著眼的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和人才培養(yǎng)的大問(wèn)題而把經(jīng)營(yíng)權(quán)下放給人才，選擇那些優(yōu)秀人才，給予他們足夠的施展個(gè)人才智的空間與權(quán)力，讓企

15、業(yè)盡量成為優(yōu)秀人才發(fā)揮才智的舞臺(tái)。實(shí)踐證明，授權(quán)是企業(yè)家重視、信任人才的最佳表現(xiàn)，企業(yè)工商企業(yè)家要善于通過(guò)授權(quán)留住精英人才。精明的管理者，正是通過(guò)給予一定的權(quán)力和職位，使人才得以實(shí)現(xiàn)自己的人生價(jià)值，而企業(yè)得以順利發(fā)展，達(dá)到兩全其美的境界。 4.3激勵(lì)人才人才參加工作，絕不僅僅是為了物質(zhì)待遇而工作，更多的是為了精神上的尊嚴(yán)和實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。長(zhǎng)期以來(lái)，我們慣有的思維局限了我們對(duì)于管理的人性化認(rèn)識(shí)，忽視了人才潛能與情商的管理與開(kāi)發(fā)。只有人才感到你在關(guān)心他們，才會(huì)追隨你，為你賣(mài)命苦干。 具體到實(shí)施手段，可以有以下幾點(diǎn)： (1) 股票期權(quán)。現(xiàn)在成了企業(yè)最能拴住人才心的有力工具，特別是對(duì)核心人才來(lái)說(shuō)。通過(guò)股

16、票期權(quán)，企業(yè)成為“人人有份”的利益共同體，人才成為企業(yè)的主人，更得以長(zhǎng)遠(yuǎn)分享企業(yè)利益。 (2) 沉淀福利制度。有些企業(yè)實(shí)行優(yōu)良的福利制度，包括獎(jiǎng)金、利潤(rùn)提成、股份等以吸引人才，但是這些條件不是一次性就能得到，而需要個(gè)考察周期，只有在你工作一定年限達(dá)到企業(yè)的要求它才能真正變現(xiàn)。 (3) 權(quán)力下放與精神激勵(lì)。這是人才成為管理者的最大向往，權(quán)力下放就是讓他們看到施展才華的希望。留住人才貴在企業(yè)的誠(chéng)心與真心。只有真正把人才當(dāng)作是企業(yè)最寶貴的資源和事業(yè)發(fā)展合作伙伴，從心里認(rèn)識(shí)到人才對(duì)于企業(yè)的價(jià)值，像對(duì)待股東一樣善待人才，把人才的事情當(dāng)作自己的事情，為人才考慮得更多、更好、更周全，以心換心，并有切實(shí)可行的

17、舉措，人才才有可能會(huì)盡職盡責(zé)，忠誠(chéng)到底。 4.4進(jìn)行股權(quán)改革產(chǎn)權(quán)單一，家族式經(jīng)營(yíng)是民營(yíng)企業(yè)的通病。只要產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)一元化，不管什么性質(zhì)的企業(yè)，遲早都會(huì)出問(wèn)題。比如對(duì)于巨人的失誤，很多人簡(jiǎn)單地歸結(jié)為多元化，其實(shí)，這后面深層的原因還是在產(chǎn)權(quán)問(wèn)題上。當(dāng)巨人集團(tuán)發(fā)展到一定階段，企業(yè)員工已不再滿(mǎn)足于工資和獎(jiǎng)金作為報(bào)酬時(shí)，巨人無(wú)法提供更高。5.經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)5.1資金短缺與協(xié)調(diào)困難的矛盾問(wèn)題公司的多元化發(fā)展必須與其核心競(jìng)爭(zhēng)能力緊密聯(lián)系，并以培植公司新的核心競(jìng)爭(zhēng)能力為中心，從而有助于維持和發(fā)展公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，確保公司的長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展。 巨人集團(tuán)為追求資產(chǎn)的盈補(bǔ)性，以超過(guò)其資金實(shí)力十幾倍的規(guī)模投資于一個(gè)自己生疏而資金周

18、轉(zhuǎn)周期長(zhǎng)的房地產(chǎn)行業(yè)，使公司有限的財(cái)務(wù)資源被凍結(jié)，從而使公司的資金周轉(zhuǎn)產(chǎn)生困難，并因此而形成了十分嚴(yán)峻的資產(chǎn)盈利性與流動(dòng)性矛盾。生物工程因正常運(yùn)作的基本費(fèi)用和廣告費(fèi)用不足而深受影響。巨人集團(tuán)從事房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)和建設(shè)，卻未向銀行申請(qǐng)任何貸款，不僅使企業(yè)白白浪費(fèi)了合理利用財(cái)務(wù)杠桿作用從而給企業(yè)帶來(lái)效益的可能機(jī)會(huì)，而且也使企業(yè)因放棄舉債而承擔(dān)高額的資本成本。最后使企業(yè)在資產(chǎn)結(jié)構(gòu)與資本結(jié)構(gòu)、盈利性與流動(dòng)性的相互矛盾中陷入難于自拔的財(cái)務(wù)困境。 5.2集團(tuán)化管理與財(cái)務(wù)失控的矛盾問(wèn)題確保公司有限財(cái)務(wù)資源的合理配置和有效利用，保持資產(chǎn)結(jié)構(gòu)與資本結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)盈利性與流動(dòng)性的有機(jī)協(xié)調(diào)，從而在資金上保證公司的健康發(fā)展。隨著多元化經(jīng)營(yíng)道路的發(fā)展，企業(yè)規(guī)模急速擴(kuò)大，集團(tuán)化管理成為必然。集團(tuán)公司管理的主要任務(wù)是集團(tuán)公司的整合。沒(méi)有整合的集團(tuán)公司難于發(fā)揮集團(tuán)的整體優(yōu)勢(shì)，充其量是一個(gè)大拼盤(pán)，各個(gè)屬下各自為政，集團(tuán)內(nèi)部難于協(xié)調(diào)運(yùn)作，財(cái)務(wù)失控也就在所難免。巨人集團(tuán)采用的是控股型組織結(jié)構(gòu)形式，在使各廠屬單位（子公司）保持較大獨(dú)立性的同時(shí)，卻又缺乏相應(yīng)的財(cái)務(wù)控制制度，從而使公司違規(guī)違紀(jì)、挪用貪污事件層出不窮。在一