1、 采購績效管理復習重點第二章：為企業增加價值一、在公司運營中增值績效管理：一般原理1.增值added value):等價的財務節約或收益。2.價值鏈原理value chain): Michael Porter 提出，產品工藝流程中的根本活動和支持活動，利潤是如何創造的在價值鏈原理中，采購是一個支持性活動，為增值過程提供效勞，并且對增值過程中的各種功能造成直接影響。該原理主要針對機械或加工類型二、增值時機1. 采購帶來的增值：有些方法是特定的，有些是普遍的如：改變產品/效勞規格或標準        延期付款   &#

2、160;    質量保證條款        降低交易本錢        減少庫存2.采購績效目標：   相同的貨物和效勞，較低的本錢   相同的本錢，更高的貨物和效勞   既降低本錢，又提升貨物或效勞的質量-終極目標三、效率和效力兩個概念，效力：測量需求的滿足程度。      效率：測量資源利用的經濟性。四、通過降低庫存本錢、管理費用以及使用寄銷庫

3、存來增值(通過庫存管理帶來的增值)1.庫存：MRP 和JIT,庫存在減少，但有許多還有庫存2.庫存是資產類會計科目，雖是資產，但是在銷售前并不流動，是存貨資金。3.時機本錢opportunity costs): 有時機將流動資金用于持有庫存或投資到其他方面。4.寄銷庫存consignment stock):零售業和維修業-VMI五、談判的增值時機：改良采購并改善與供給商簽訂的合同條款1.質量協議或合同的條款和條件T & Cs)-增值2.TCA(total cost of acquisition)總購置本錢 TCO (total cost of ownership)所有權本錢

4、TCO=采購價格+獲取本錢+運作本錢+處置本錢3.談判的結果：   1客觀的減少：價格、時間、折扣   2主觀的改善：更好的質量、延長質保期   3其他節約：更少的訂貨次數、減少交易次數六、通過提高運作效率增值1.采購本錢：人職工資，辦公本錢、信息系統本錢2.運作效率：人員因素，系統和流程因素3.測量運作效率兩個方面：數量和質量  如：下訂單的數量，承當效勞的數量數量          訂單的資金價值，與預算相比帶來的節約質量不同的企業對測量運作效率的評估

5、有不同的理解，我們的工作是在現有可用的資源下，為企業提供效勞和增值第3章 ：績效測量的類型一、采購和供給經理如何實現公司管理層制定的KPI目標1.制定KPI：選擇績效測量需考慮的問題戰略目標相關聯如 WHY(為何我們要測量這個績效    WHAT(我們想得到什么，核心的產品和效勞是什么    WHO(誰是關鍵客戶/供給商    HOW(如何得到KPI結果2.績效測量的指標要求：KPI目標應該符合企業的戰略目標可靠、有意義、有針對性核心業務、公平和平衡各個方面、能夠變化和改良、目標管理改善結果3.判斷測量指標是否到達目標：KPI指標選擇

6、的原那么SMART: SMART原那么S具體的 M可測量的 A可到達的 R相關的 T有時限的.4.制定KPI：戰術與運營相關聯 采購和供給經理如何為他們的核心-公司運營選擇和制定KPI 1.供給鏈經理關心點：進貨inbound、貨物在倉庫里管理tran-site、出貨outbound；2.采購經理：收到需求指令，尋找供給源，下單；3.采購作用：下訂單、現場采購、達成協議、擬定合同、管理長期協議。4.采購KPI：采購部門可能在戰略層、戰術層以及運作層執行采購工作 (表3-2 二、采購對改善效勞和提高底線利潤的奉獻1.采購種類：原材料、零件和配件、維修部件、設備等2.銷售本錢影響營業帳戶、底線bo

7、ttom-line利潤、損益表   過多的庫存影響流動比率   采購是本錢管理和相關績效團隊中的關鍵成員3.材料本錢的節約-采購KPI  1)我們能夠在現有的本錢根底上節約多少？  2)績效測量：建立根本價格、跟蹤市場變化、購置物品、測量差異  3)見書中P49-P50三、選擇KPI來測量部門的采購流程管理和供給鏈的本錢1.供給鏈業務過程：采購、倉儲和庫存管理、與增值有關的制造、儲存和交付產成品、客戶關系管理2.過程檢查process review3.與采購流程相關的局部：見P51-采購過程的關

8、鍵點4.測試流程圖：如 是否清楚地設定和理解了采購角色；是否具有告知采購員如何工作的采購手冊或流程圖；采購手冊是否清晰地描述了應遵循的工作步驟；公司商業方案中是否制定了采購政策和道德標準；是否理解所有采購的根本要素；采購人員是否知道并理解標書評估和授予合同的標準；我們是否“管理內部和外部的客戶；我們是否擁有完備的IT系統。五、在組織中選擇與采購相關的KPI與組織結構有關KPI指標與組織情況相結合：1)中央采購部門2)分散采購-授權給分部3)總部領導的行動網絡4)分類采購 5)社團采購6)合作采購6、 與能力有關 對人員的測量 測量要素：技巧,經驗,知識,態度,它們將與資格結合產生最正確效果。管

9、理的關鍵：看需要的能力，然后評估“差距。 測量方法：客觀： 1.根據一套規定的能力水平,需要彌補多少差距； 2.對于個人,團體或部署來說,到達某種能力水平的時間是多少； 3.有可測量的進步嗎? 主觀：1. 這個人干得如何；指導或培訓后的進步如何；團體合作或業務關系有所改良嗎？第五章：庫存管理測量一、庫存：在商業運營中的地位和價值1.庫存是資產的一局部在會計科目中庫存是屬于資產類。但是庫存在被使用或賣出前，是半流動資產2.庫存分類：1)MROMaintenance, Repair & OperationsMaintenance維護、Repair維修、Operation運行 (MRO) ：

10、 通常是指在實際的生產過程不直接構成產品，只用于維護、維修、運行設備的物料和效勞。MRO是指非生產原料性質的工業用品。 2原材料和配件庫存 3半成品庫存 4商業庫存批發/零售業 5分銷庫存等3.庫存原因：   1不良的和不穩定的市場   2不良的需求和銷售信息二、持有庫存的本錢1.組織各部門對庫存的態度：1財務經理：盡量少，保證資金流動2生產經理：持有庫存，便于生產方案的安排3銷售經理：銷售庫存，縮短前置期4消費者：持有庫存，交貨時間短5采購人員：庫存多采購量大價格好供給鏈經理面臨著“推和“拉2.企業持有庫存將會產生兩個重要的本錢：資金的時機本錢、實物的

11、時機本錢3.資金的時機本錢=購置材料所產生的本錢+其他需要支付的方面 實物的時機本錢=倉庫、建筑物和堆場的本錢+運營倉庫所需的人力   資源+保持貨物良好的相關費用，包括照明、采暖和維修費。總時機本錢total opportunity cost ,TOC=資金的時機本錢+實物的時機本錢三、建立持有庫存本錢根底并確定它和績效管理的聯系1.庫存流程：收貨、存放與存儲、包裝與揀選、發貨四、倉儲和庫存績效管理的關鍵指標1.衡量庫存本錢的三個標準：  經濟性、效力、效率1經濟性-財務的KPI:如采購本錢、持有的庫存本錢占總本錢的比率、庫存的周轉率、平均庫

12、存價值等，見P912)效率-運作的KPI:如要保持多少庫存、庫存方式和管理方法、ABC或80/203效力-庫存/庫存交付效勞:A.標桿 B.庫存中損壞或淘汰的比率 C.職工處理率 D.維修的比率等以上這些標準，根據需要識別哪些是有用的，跟蹤它們隨時間變化的情況，這樣就能有效改良供給鏈在這方面的問題。2. 80/20分析法也叫帕累托法那么Pareto rule:20%庫存品占80%的庫存價值。所以要重視20%的庫存品質。3.ABC分析法：根據儲存物品的年周轉率或使用率將庫存分成三類或更多類。第七章：為什么要評估供給商一、供給商的績效和商業業績1.采購的挑戰是獲得“最好的供給商，從而為組織供給商品

13、和效勞。1 “好的供給商能夠讓組織有效率和有效力的運作，這樣企業有精力關注它的核心業務。“不好的供給商，客戶的效勞會受到損害，同時會影響產品和效勞形象。2供給商績效考核測量有效的條件：書P122(4點3“五個適宜：價格、質量、數量、地點、時間書P123)2.如何獲得“好的供給商-取決于采購人員選擇供給商的績效和采購類型對組織的重要性。采購部門可能不僅對第一級供給商直接供給商感興趣，而且對二級供給商直接供給商的供給商感興趣。-采購涉及了整個供給鏈二、在采購職能中供給商績效的測量1.采購組織在評估系統上投入精力的多少取決于以下因素：詳見P125 1訂單對組織的重要性 2訂單的價值 3一次性的還是長

14、期的需求2.供給商績效：根本測量指標 1交貨質量交貨達成率 2產品質量 3效勞如售后效勞、事故反映速度 4價格和本錢3.供給商績效：高級測量指標 1整體能力 2財務的穩定 3奉獻的能力為公司的開展3.所有這些供給商績效測量指標需定期檢察三、績效測量和“質量管理1.質量的變化觀點：詳見P128圖7-1從傳統的靠檢查保證質量到將質量建造進去到現在的將質量設計進去合作關系-互為對手到合作關系即產品質量本身的重要性下降，更重要的是整體的設計質量和產品的生產流程質量。2.這種變化要求采購找到并保持住那些能適應這種變化的供給商。而采購如何知道供給商有這種能力？ -采購通過測量供給商的質量來到達。3.測量供

15、給商質量的方法，詳見P129 如：1供給商的測試能力和設備 2供給商的生產人員培訓技能 3供給商的機械設備 4)質量認證這些可以看出不僅僅是生產或效勞的檢查，而是全面考核，從而給采購帶來了挑戰。四、供給商測量和建立關系1.有效測量供給商績效，采購需要成功管理與供給商和內部客戶如生產、品質部門之間的三角關系。-這種關系要建立的早一些而且要定期檢查和積極管理。2.質量管理方法測量供給商績效管理方法越進步，關系就越和諧。3.比擬圖7-2與圖7-3的不同圖7-3突出了團隊，更關注開展雙方的關系。4.真正的伙伴關系還很少-但都在開展“伙伴尋源關系采購方、客戶和供給商之間的長期關系伙伴關系尋源，其主要有三

16、種主要目標：1通過開展伙伴關系來共同降低本錢和改良質量，而不是某一個部門的本錢。2通過平等的共享技術和本錢信息來保證持續改良。3通過長期承諾、溝通來保證信息交換和效率。5.伙伴關系尋源的開展過程：見P1326.在這種伙伴關系尋源中，大量使用KPI可能是不平安的，會減少戰略聯合的可能性。-而是“建立關系，而測量就不太重要了。五、供給商選擇中的測量和供給商評估1.何時測量供給商績效：兩個地方 1供給商選擇階段：是否能完成標準要求？同時對供給商鑒定或分類 2簽完合同后：評估供給商的實際績效也叫供給商等級評定六、為了共同的優勢而進行的績效測量1.供給商績效好對組織和采購部門是有益的，同時對改善質量和相

17、互關系也是好的，這是一個互利的方法。但是供給商能否接受這樣的觀點？-有時供給商可能會抵觸。2.其實是不是互利在于供給商如何看待采購方公司-大多數采購認為訂單大，對方可能就會認為很重要。3.供給商看待關系主要有四種：詳見P135 1)核心關系：是我的核心業務，很渴望開展關系。愿意被測量 2)開發關系:希望開展業務,訂單有價值,關系也是有價值的.可能想開展關系,響應被測量. 3)盤剝關系:關系只是獲得業務的一個途徑.采購方的測量會遭抵抗或只產生極少效果. 4)躁擾關系:不重要的客戶,可以放棄.4.因此采購方如果對供給商進行績效管理，就要理解這四種關系的實質。-這不是訂單的大小，而是有多種因素： 如

18、：1業務規模 2采購方占供給商業務量的比例 3供給商當時的商業環境如訂單已滿5.在“核心或“開發的關系中，供給商會愿意開展這種關系，原因如：在“開放環境中證明績效好的時機P136)第八章：供給商測量流程的步驟一、采購流程的關鍵階段1.供給商選擇階段:-根本供給商選擇 1)適用范圍: 低價值或比擬簡單的采購或一次性的交易需要投入極少的資源可根據根本質量和交付進行選擇 2)供給商分類:被認可的供給商 首選的供給商2.供給商選擇階段:-高級供給商選擇(關鍵供給商或高價值或高風險) 如:ISO9001/TS16949,第三方參與.見P1463.簽完合同后: 1)根本供給商:簡單的效勞跟蹤,確保5個適宜

19、 等級評定：被動的、一些客戶輸入、極少反應、有限信息 2高級供給商：提前方案有供給商和客戶積極參與 等級評定：主動的、更好的關系、更多的反應、更多的信息 3供給商開發：能通過以上1或2篩選確認良好的供給商，采購方希望與其合作更緊密，使這種關系向“伙伴關系的類型開展。供給商愿意接受測量并對企業開展做奉獻，測量轉向流程、設計和管理問題的測量 4伙伴供給商：績效測量不重要，重要的是“關系4.賣主等級評定：一個測量供給商績效系統的流程，多用于測量有許多供給源的競爭市場中的供給商。5.供給商開發：識別供給商并與供給商合作以“開發供給商績效二、授予前評估的步驟1.方案和準備：如評審規那么和政策、評估方法現

20、場審核2.活動和個體的評估：測量要有效力和效率供給商目標是獲得業務3. 評估和報告結果：安排評估會議、由專人記錄等4.推薦和反應：有一個明確的推薦意見，對供給商的優勢和劣勢進行適當報告三、授予后評估供給商等級評定的步驟見P153圖8-31)方案：盡早參與到交易和規劃流程中，便于雙方提前認識認識和各自投入采用哪種類型的供給商等級評定和使用何種“工具？誰參加？角色定位？是否有系統來收集數據？反應和開展如何進行？2介紹：需要正式儀式來啟動這個評估系統介紹相應的背景執行整個系統3行動、監控和反應管理信息定期向供給商和使用者反應情況改良和提高作為收到信息的反應識別主要變化和開展的范圍4重組：用3的結果來

21、為系統設計重大的改良同各個方面審視和確認這些改良介紹改良后的系統5行動、監控和反應：重復3的過程6關閉系統：不斷改良流程4、 內外部供給商的反應和糾正活動-供給商等級評定一局部1.反應：信息被收集進了某個過程，然后經過專門管理人員分析后，返回到最初產生信息的地方2.反應的根本原那么： 1數據要收集到績效測量管理者手中 2由采購部門及內部客戶處理數據，并寫出推薦意 3數據、推薦意見和建議反應給供給商以便改良3.績效測量目的是共同改良而不是懲罰和抱怨五、持續評審和供給商的測量流程錄音資料有1.供給商的測量和反應是一個持續的過程，不是一次性的作業。2.定期評審過程:書P156表-33.出席評審會議的

22、人員:要事先方案好 1)采購部門:可能是主導者 2)內部客戶 3)信息技術或數據支持: 提供和解釋信息 4)財務 5)特別支持 6)供 應商的職員:4.這個評審過程是建設性的.大多是非正式的和積極的.第十章：績效測量一、授予后績效測量的一般方法1.測量將指出供給商的薄弱環節：給供給商提高績效的時機，也是采購方尋求讓對方讓步或要對方給予補償的時機2.本錢率評定：將本錢應用于績效失誤的計算，如“每個遲到的配送使我們付出125元的本錢3.測量供給商績效的一般方法：書P185-P186中表10-1二、簡單的供給商等級評定1.供給商等級評定vendor rating:測量供給商績效的過程2.簡化的方式對

23、供給商績效進行評估書P187)1質量-可接受的數量2交付-準時交貨數量3售后效勞-解答問題的時間4價格-比價5)舉例說明書P187圖10-1三、以感知為根底的等級評定關鍵供給商或主觀評定因素多時1.分類模型：采購方能夠更深入的評估供給商，詳見P189表10-22.7CS： 資格Competency 能力Capacity 承諾Commitment 控制Control 現金Cash 本錢Cost 一致性Consistency四、使用加權評估的好處1.加權weighting:給一個要素比其他要素更高的優先權。2.使用加權時要求注意：1數據不準確2權重不準確3可能有偏倚，不夠準確4經過時間開展，可能要

24、調整五、第三方參與和測試程序-如質量測試系統中用第三方1.是否需要第三方評估要考慮的因素：如：資金、時間、職工水平和技能等 詳見書P1932.第三方參與的范圍：如：IT效勞、專家咨詢等 詳見書P193-P1943.第三方參與的缺點： 1本錢高 2執行過程中人員變更 3需要監控第三方人員的效勞 4執行過程連續性：一開始高水平參謀，后來會調整人員六、審計和審計追蹤方案1.測量過程中，要考慮審計和建立查帳索引書P196) 1傳統財務審計 2過程審計 3現金價值審計 4查賬索引2.傳統審計-“政策職能3.過程審計：檢查系統是否按原方案進行，注重“一致性如：數據流是否按方案 書P197)4.現金價值審計

25、：是否獲得了價值如1現金節省與花費是否相關 2是否有現金節省 書P197)5.查賬索引：要有文檔記錄，并是透明和開放的書P197-P198) 1)始于一個好的文檔“工程方案 2過程中產生的數據和摘錄 3重要決定的記錄 4報告 5培訓新的工程成員第十一章：溝通一、在戰略層、戰術層和運營層的溝通和商業關系： 不同層次的溝通1.組織內外溝通的關系：見P205圖11-1 1董事：戰略性長期關系開展未來的民展，表達在年報或時事通訊，很少開會 2經理層：戰術性績效管理，表達在時事通訊、一般文件或提示板，經常開會 3主管層：觀察和更正，分析統計數據，更多的會議， 和電子郵件，表達在一般文件和提示板 4運作層

26、：識別哪些地方做得不好，易產生感知2.組織內不同局部都要扮演不同的角色，并為企業樹立良好形象。3.溝通方案是系統設計的一局部，關系和溝通都要被管理二、溝通、績效測量和建立關系1.績效測量好處：促進業務關系，增加共同語言并解決問題，改變感知水平。詳見P2072.績效測量帶來的“副業好處：其他供給商也希望建立 類似關系、其他內部客戶也希望參與-這些都加強了采購與供給部門的地位。三、在績效測量系統中良好的溝通機制的重要性1.合同管理活動：關系管理、風險管理、財務與預算管理、合同評審,見P210表11-42.各方良好關系特點：1關系建立越早越好，還要積極管理2關系是靈活和開放的，同時要保證一定的業務和專業活動3良好的程序4注意本錢收益5戰略性合同更需要關系6供給商要很重視合同四、良好溝通與解決爭端和管理沖突1.爭端：多是技術或合同的問題2.沖突：人際關系問題3.管理爭端和沖突的注意點： 1爭端多是缺乏溝通或不可預見的情況 2小問題在基層解決 3雙方協商解決 4規定仲裁方法 5采購經理適當考慮供給商立場 6因語言、理解和慣例等與國外供給商產生爭端 7改變性格解決個性沖突 8沖突最好不要采用法庭來解決4.解決爭端方法表：正常程序 內部升級 調解