1、高潛力人才的“X特質”哈佛商業評論,11年4月號員工資質各不相同,有些人的能力就是比別人強,這是職場的一個事實,相信幾乎所有高管和人力資源經理都不會對此有異議。大家有爭議的是該如何對待高潛力人才。反對給他們特殊待遇的人認為,每個員工都有自己的特點和優勢,因此大家都應該享有平等的發展機會。依據他們的邏輯,在少數人身上投入過多精力和資源或會導致公司忽視大多數人的潛在貢獻。反對意見還不止于此。有些高管表示,企業的高潛力人才名單(以及圈定人選的過程應嚴格保密。畢竟有95%的員工不在此列,何必去打擊他們的工作積極性呢?過去15至20年間,我們一直在研究不同公司的高潛力領導人才培養計劃。不久前,我們對全球

2、45家公司如何甄別并培養高潛力人才展開調研。我們采訪了其中一些公司的人力資源主管,深入了解他們給高潛力人才提供了怎樣的工作經歷,以及他們甄選和保留高潛力人才的評判標準是什么。接著,我們對人力資源主管列出的“明日之星”做了訪談。我們的研究表明,無論企業承認與否,也無論培養過程是正式的還是非正式的,高潛力人才名單確實存在。在我們調研的公司中,承認自己會有意識地甄選高潛力人才的占98%。尤其在資源有限的情況下,企業的確會在有能力引領公司邁向未來的人才身上投入更多關注與精力。于是你會問自己:“我如何才能進入公司的高潛力人才名單,又要如何保持這一地位?”本文能幫你回答這個問題。世上有千千萬萬聰慧能干、勤

3、勉刻苦、值得信賴、事業小成,卻依然困惑于如何實現自己真正目標的人,這篇文章就當是我們寫給他們的一封信吧。下面,我們將逐一來看那些被認定為高潛力人才的經理們需要具備哪些特質。高潛力人才面面觀首先,我們來談談“高潛力人才”的定義。不同企業的定義或有不同,有些甚至沒有正式區分高潛力人才和普通員工,但我們的研究顯示,企業往往采用以下標準選出最優秀的3%5%的人才:“高潛力人才在各種場合和環境中的表現,總是顯著地優于同事。在取得優異表現的同時,他們的行為也堪稱典范,體現了公司文化和價值觀。此外,他們顯示出在公司職業道路上成長、發展并取得成功的卓越能力且比他們的同事成長得更快、更強。”以上是對高潛力人才的

4、一個基本剖析。要進入這一精英集團,需要具備三大要素。表現優異且踏實可靠實現業績目標很重要,但這還不夠。如果你的表現并不出色,或者你的成績是以犧牲他人為代價的,那你永遠進不了高潛力人才名單。勝任是高潛力的基礎。除此之外,你還要證明自己踏實可靠。這意味著贏得同事的信任和信心,從而對更多的利益相關者產生影響力。我們以某銀行經理雅姬為例。她已被人力資源部門列為高潛力人才。雅姬起先在保險部門任職,但是想調到銀行業務部,因為她認為那里的職業發展空間更大。她的管理水平受到了高度評價,而且在保險部門金融服務方面的成績有目共睹。銀行業務部希望補充新鮮血液,而且該地區正好也沒有做繼任規劃,這給了她這個“外人”很好

5、的機會。毋庸置疑,她的履歷非常亮眼,甚至可以說比某些“內部人士”更有實力。雅姬獲得了銀行業務部門的提升機會:她被提名為德國區副總裁兼區域運營官。德國區是這家銀行在歐洲的第二大業務區域。雅姬接受了任命,盡管形勢對她不利:德國區的同事沒有聽說過她的名字,而她對于銀行業務也知之甚少;另外,區域總裁并不情愿接受她,因為他希望能來一位有相關經驗的人。雅姬面臨的最大挑戰就是如何取得信賴和認可。德國區的職員習慣于自主管理,所以雅姬心知自己如果無法獲得團隊的支持,她在德國就沒法干下去了。雅姬決定把幫助新同事擺在首位。到任后的頭三個禮拜,她與十幾位經理面談,坦承自己有很多東西要學。此外,她還努力解決一些長期困擾

6、團隊的問題,先取得一些初步的勝利。例如,她投入很多精力精簡開戶流程。對于持懷疑態度的上司,雅姬則盡可能替他分擔工作。她會問:“哪些耗時費力的任務,是你希望在90天內得到解決的?”得到答復之后她便立即投入工作。舉例來說,上司不喜歡對峙,所以雅姬會代為處理各種有可能引發沖突的事件,包括重新設計規劃流程、裁定決策權等。隨著“問題終結者”形象的樹立,雅姬的影響力也在穩步提升。如今,她主管銀行所有商業貸款業務,并依然被視為一顆冉冉升起的新星。掌握新型專業知識職業生涯初期,你要獲得關注,就必須具備職位所要求的專業知識與技術。隨著資歷的提升,你還需要不斷拓展自己的知識領域。起先你只管一名職員或一個小型團隊,

7、接著就會管理規模更大的團隊,擔任更高階的職位(如加入公司總部,這時你就要在正式職權有限的情況下施展影響力。例如,擔任高層職位時,技術能力的價值便不如戰略思維和激勵技巧等能力。到了一定的階段,你會發現自己還要學會“放手”,而不是一味“加碼”。比如,你不能指望自己既是最優秀的工程師,又是最優秀的設計團隊領導。有些人是經過慘痛的教訓才獲得這些經驗。我們來看盧克的故事。盧克是一名軟件工程師,極有天賦,工作不久便獲得許多嘉獎與表彰。上司對他的潛質充滿信心,讓他擔任開發團隊主管,負責開發一款瞄準全新消費群體的延伸產品。盧克欣然領命,但沒有認識到單憑技術能力不足以完成這個任務。在幾次出現未能按時完工的情況后

8、,管理層給他安排了一個聊保顏面的高級“專家”職位,并委派另一位技術出色且擁有項目管理經驗的人接替盧克。此時的盧克已不再被視為高潛力人才,他作為技術專家的職業生涯依然可圈可點,但不是在企業領導者的崗位上繼續發展。注意自己的行為雖然你的業績能為你在職業生涯早期贏得關注并獲得晉升,但你的行為才是讓你保持高潛力人才地位的關鍵。杰出的技能始終很重要,但隨著職位的提升,人們期待你在接觸面更廣的角色上表現卓越,這時杰出的技能就只是一個基本條件。要成為令人欣羨的高潛力人才,你必須完成從“勝任/從屬”到“楷模/導師”的轉變。菲爾·諾蘭從某個產品線的總經理成長為公司高管,便很大程度上得益于他所具備的“楷

9、模”特質。菲爾所在的公司是洗衣類產品的市場領軍者,他受命主管公司的核心產品液體洗滌劑。這款產品麻煩不小,銷量連年走低。在菲爾之前,已有兩任過去表現搶眼的市場經理受命重振產品銷量。他們都采取降價策略,結果毫無起色。現在輪到菲爾來一展身手了。不過,菲爾只有產品開發經驗,缺乏市場營銷背景,因此堪稱“黑馬”。幸運的是,公司高管們看到了菲爾的潛質,相信他能夠建立融洽的合作關系,通過團隊協作為步履艱難的產品開發團隊帶來轉機。菲爾容易贏得別人的信賴,能夠讓人們對業務上的挑戰坦言相告。正因為如此,他迅速抓住了問題的癥結,并制訂了切實可行的解決方案。菲爾不僅是個激勵團隊士氣的高手,而且擁有敏銳的觀察力和深邃的戰

10、略眼光。他的這些優勢在新崗位上得到了充分的發揮。在上任的頭一年,菲爾就帶領著團隊實現了產品銷量30%的增長。公司人力資源主管接受我們的采訪時,也特別強調了菲爾的號召力:“雖然菲爾現在已經成為這個品牌的代表人物,但他還是挺謙虛的。他幫助同事們獲得成功,而不是讓他們感覺受到威脅。菲爾堪稱公司的楷模。”高潛力人才取決于內在素質你所做的一切都無可指摘。你創造了價值,早早取得了良好的成績。面對日益復雜的諸多挑戰,你掌握了新的知識和技能。你恪守公司的文化和價值觀。你的自信溢于言表,也贏得了他人的尊敬。或許,你還經常一周工作50小時,并且獲得極高的評價。盡管如此,你未必就能被列為高潛力人才。這著實讓人氣惱,

11、因為真正讓高潛力人才與眾不同的是一些我們稱之為“X特質”的因素,它們看不見摸不著,也不會出現在領導能力清單或績效評估表格中。它們能起到畫龍點睛的作用,幫助你取得并保持令人欣羨的高潛力人才地位。下面我們來一一闡述這些特質。X特質1:追求卓越高潛力人才不僅成就高,而且有追求成功的渴望。盡管他們已經做得不錯,甚至可以說相當好,但是對他們來說都還不夠好遠遠不夠。他們非常愿意加倍努力,也明白在前進的道路上或許不得不犧牲個人生活。這并不表示他們會違背自己的價值觀,但是遠大的抱負或許會促使他們做出一些艱難的選擇。X特質2:學習催化力我們往往認為高潛力人才都是不知疲倦的好學者,其實持續學習的大有人在,但很多人

12、缺乏行動力,或不以結果為導向。我們接觸過的高潛力人才都擁有“學習催化力”(catalyticlearningcapability。他們會不斷尋找各種新思想新觀念,并有能力去理解和吸收,還能將學到的新知轉化為高效的行動,為客戶和公司創造價值。X特質3:進取精神高潛力人才總是在找尋開辟新途徑的好方法。他們是積極的開拓者,因此為了取得進步,他們會跨出自己的職業舒適區,接受挑戰。這種變動可能前途未卜,譬如接手一個棘手的國際崗位,或者奔赴另一個需要全新技能的部門。由于高潛力人才渴求成功,你可能會認為他們不愿冒險,但事實上他們大多為此興奮,認為機會大過風險。X特質4:敏銳的感知力追求卓越、富有進取精神,再

13、加上渴望找到新方法,這完全可能帶來職場災難。高潛力人才可能因各種原因而失敗。舉例來說,他們可能一時沖動接受一個看似不錯的機遇,結果發現那是一個注定會失敗(而非努力就能成功的任務,或者對于長期職業發展沒有好處。另一種失敗原因是試圖取悅他人。高潛力人才會避免與上司公開發生分歧,或者不愿給同事以坦率的、可能讓對方失望的反饋意見。成功的高潛力人才具有更好的判斷力,更看重高質量的結果。除了判斷力,高潛力人才具備“敏銳的感知力”,這讓他們能夠有效地規避風險。他們把握時機的意識很好,能夠迅速看清形勢,還能敏銳地發現機遇。盡管高潛力人才的進取精神或許會導致他們做出愚蠢的決策,但敏銳的感知力有助于他們判斷何時出

14、擊,何時收手,這讓他們能在合適的時間出現在合適的地方。X特質案例分析維內特·卡普爾是我們接觸到的一個高潛力人才,他就職于瑞士醫療器械公司辛迪思(Synthes,被上司視為明日之星。辛迪思公司業務規模超過30億美元,主要生產并銷售用于人體骨骼及軟組織手術和修復的植入物和生物材料。2002年美國頒布薩班斯-奧克斯利法(Sarbanes-OxleyAct以來,有多次從事咨詢業務的機會擺在他面前,客戶幾乎踏破了他的門檻。雖然財務咨詢工作收入頗豐,但是這不符合他的發展目標,即學習新技能和在新興經濟體發揮廣泛的積極作用。最終,維內特選擇了可以充分展現“X特質”的辛迪思公司。追求卓越追求成功會將某

15、些人引入歧途。預防的關鍵在于合理引導自己的直覺。舉例來說,維內特始終認為應該站在更高一級的立場來思考,這意味著要提出許多問題(有時候會讓同事和上司感到不知所措,但他用渴望取得成果的強烈意愿去平衡這種不斷的質疑。沒人會懷疑他對工作和公司的忠誠與投入,而且他的志向并不是要取得個人的成功。事實上,作為印度市場的負責人,維內特撰寫了一本厚達150頁的書來表彰同事們的貢獻,并強調了他們的共同價值觀。這本書成為辛迪思印度公司的寶典,員工們從中得到了很多啟示。事實上,此書引起了不小的轟動,甚至有些離職員工看了此書后選擇了回歸,因為這本書賦予了公司新的活力。推動維內特前進的原動力并非出人頭地,而是當初的志向在

16、激發著他不斷前行。為此,他撰寫了長達85頁的商業計劃書,其中闡明了讓所有印度外科醫生(哪怕是偏遠地區的醫生接受世界一流教育的愿景。辛迪思公司CEO表示,這份計劃改變了公司對于印度區業務的看法。學習催化力維內特有一次前往美國參加辛迪思戰略會議時,多逗留了一段時間,暗中觀察美國的銷售人員。在此期間,維內特陪同他們做了幾十次銷售拜訪。維內特認為,自己的發展戰略雖然已經獲得CEO的注意,但必須依靠更多背景不同的員工來貫徹。他借鑒從美國銷售人員那里學到的東西,為印度銷售人員制定了新的能力要求強調進取精神,他認為這將是實現印度市場遠大目標的關鍵要素。進取精神對于維內特來說,職業發展過程中一個最艱難的決定,

17、就是離開自己的職業舒適區和生活舒適區。他數次放棄調動機會,其中還包括一次赴美國任職的機會,最終接受了亞太區戰略總監的職位,離開印度前往新加坡。為了更好地為新職位做準備,維內特接受了為期一年的全球輪崗,先在美國公司待了一段時間,然后前往位于瑞士的集團歐洲總部。他需要調整自己的個人風格,并制定新戰略。他做過印度公司的負責人,知道如何帶領那樣一個團隊,但是為各國分公司經理提供支持,幫助他們實現目標,則是一項艱巨的任務。維內特喜歡管理自己的業務并承擔盈虧責任,而新職位需要他扮演支持角色,通過自己的影響力,而非直接的掌控力來推動各項工作的完成。敏銳的感知力高潛力人才受人欽羨,但也可能招致憎惡和妒忌這些都

18、是壓力源。真正的高潛力人才深知這一點,并會盡力消除敵意。維內特當然在意別人對自己的看法。當初被任命為印度分公司負責人時,維內特年僅29歲。他曾考慮過拒絕赴職,因為別人或許會認為他太年輕、經驗不足。了解旁人的看法是高潛力人才的一個重要特征。發展自己的“X特質”高潛力人才的“X特質”不僅未體現在領導能力模型中,而且難以授習,尤其難以在課堂上授習。不過,你還是可以提高自己發展“X特質”的成功率。第一步便是了解自己哪些方面存在不足。例如,如果你發現自己老是被各種事情搞得措手不及,那可能是因為你的感知力不夠敏銳。有些人適應環境的能力就是比別人強,但是你也可以學著采取一些簡單的措施來提升自己的敏銳度。這些

19、措施包括細心地傾聽別人的話語,觀察他們在你說話時的反應,以及更新自己的關系網絡,讓自己能夠更好地適應公司準備拓展的新業務和新市場。學習催化力要求你不能學而不用。學習,卻不改變自身行為,就是浪費機遇。培養積極性或進取精神不是件容易的事,但是通過反省你能變得更積極主動或愿意多承擔一點風險。這些都表明你很有必要在自省上面投入一些時間和精力。你也必須認識到從教練或導師那里征求建議的價值,并弄清什么時候應該不再尋求導師的幫助,而開始自己獨立思考和行動了。高潛力人才的不利之處你的潛質以及將來為公司做出貢獻的能力獲得認可， 是件可喜可賀的事， 但你也會因此 付出代價。首先，高潛力人才沒有任期。有人跌出名單很正常，有些人會自愿退出，或者自 然而然地退出，因為他們時間有限或者對于前方的“旅程”并無熱情。我們調查的公司幾乎 每一家都表示，高潛力人才不是高枕無憂的，而調查顯示每年有 5%20%的人自愿或被迫 離開此列。 跌出這個名單的理由也很多，其中包括不適任新職位、連續兩年業績下滑、行為不符合 公司文化和價值觀、出現重大失誤等。在我們的研究中，有一起突出的失寵案例。案例的主 人公