1、CMC.泓域咨詢/人力資源運營方案精沖材料項目人力資源運營方案目錄第一章 行業背景分析3第二章 企業勞動定員制定修訂的基本方法5一、 企業勞動定員制定修訂的新方法5二、 勞動定員傳統的制定修訂方法7第三章 勞動定額統計與分析10一、 勞動定額完成情況的分析10二、 產品產量定額的統計范圍和要求11第四章 招聘評估指標的統計分析14一、 招聘成本及其相關概念14二、 人員招聘數量與質量評估15第五章 人力資源的空間配置17一、 人力資源配置的基本原理17第六章 基于培訓需求分析的項目設計22一、 企業員工培訓與開發項目設計的原則22第七章 職業生涯發展規劃準備工作25一、 個入職業生涯規劃的含義

2、25第八章 績效考評系統27一、 績效考評主體的分類和比較27二、 績效考評主體的確定35第九章 績效考評指標與設計37一、 績效目標設置的原則37二、 績效考評指標的類型39第十章 薪酬體系設計的前期準備43一、 崗位薪酬體系設計43二、 薪酬體系47第十一章 市場薪酬調查分析53一、 市場薪酬調查的作用53二、 薪酬市場調查的程序55第十二章 集體合同管理分析58一、 集體合同的履行、監督檢查和責任58第十三章 最低工資保障制度60一、 最低工資標準的確定和調整60二、 工資支付保障63第一章 行業背景分析精沖即精密沖載，屬于一種無削加工技術，加工的精沖零件產品的尺寸公差、幾何圖形、裁切面

3、質量都高于普通沖裁零件，且生產成本相對較低，已經成為全球零件制造的主要技術。當前全球中，歐洲、美國和日本擁有完整的精沖產業鏈，是主要的精沖零件生產國家和地區。隨著現代制造業逐漸向高端化發展，精沖得到廣泛應用，精沖技術不斷提升，精沖件應用范圍隨之擴大，帶動精沖材料需求攀升。精沖材料是精沖產業鏈的核心之一，當前精沖材料主要為鋼材，分別為熱軋鋼、不銹鋼和冷軋鋼，除此之外鍍鋅板市場占比也較高。就發展來看，隨著我國航天航空產業的發展，對于其他合金材料需求攀升，未來鋁、鎂、鈦等高溫輕質合金或將得到應用。國內精沖材料市場中，熱軋鋼占比不斷增長，從2019年的46%增長到2020年的61%，而冷軋鋼占比呈現下

4、降趨勢，從2019年的40%，下降到28%左右，鍍鋅板占比略微增長，在2020年占比約為7%。針對新的精沖材料研究和利用仍在持續進行，但其他材料市場占比增長幅度仍舊較小。2020年我國精沖鋼材料需求量約為94萬噸，我國精沖零件主要被應用在汽車生產中，在2020年汽車領域對于精沖鋼材料的需求占比約為70%左右，市場需求量約為65萬噸。受益于新能源汽車產業的發展，國內精沖鋼需求攀升，精沖鋼市場規模隨之增長，在2020年達到56億元。隨著國內汽車產業的發展，精沖材料加速實現國產化，國內精沖件由于具有性價比優勢，國產化比例不斷提升。當前精沖材料市場競爭較為充分，利潤空間不斷縮小，寶鋼股份、首鋼、梅鋼等

5、企業在行業內占比較高。當前精沖材料逐漸趨于透明，國內材料性價比較高，基本完成了進口替代，市場發展機遇較小，企業需要研發新的精沖材料，應用在高端領域。目前國內精沖零部件主要被應用在汽車和通用機械領域，受益于近些年新能源汽車發展帶動，國內精沖材料需求攀升。在精沖材料中，精沖鋼市場占比較高，但目前該領域市場較為成熟，未來發展機遇較小。總的來看，精沖材料市場競爭充分，企業利潤不斷下降，未來高端化發展是趨勢，因此研發新的精沖材料勢在必行。第二章 企業勞動定員制定修訂的基本方法一、 企業勞動定員制定修訂的新方法（一）零基定員法零基定員法是以零為起點按崗位的實際工作負荷量確定勞動定員的一種方法。零基定員法是

6、根據零基預算法或計劃法的原理，為解決企業中一些無定額考核的崗位人員勞動定員問題，而在20世紀出現的一種勞動定員方法。該方法要求在編制預算方案時，對財務年度的清款數目，不論是新、舊項目一概從基數零點開始予以審議，然后根據每個項目的效果，確定資源分配。（二）概率推斷法概率推斷法也稱概率統計推斷法，該方法是制定勞動定額的統計定額方法在勞動定員中的推廣和應用。該方法是根據概率論和數理統計的原理，為解決我國企業二線、三線人員崗位勞動定員問題而在20世紀出現的一種勞動定員方法。（三）窗口服務崗位定員法窗口服務崗位定員法也稱排隊論定員法，它所采用的計算公式來源于排隊論，該理論是研究系統隨機聚散現象和隨機服務

7、系統工作過程的數學理論和方法，又稱隨機服務系統理論，是運籌學的一個分支。日常生活中存在大量有形和無形的排隊或擁擠現象，如旅客購票排隊、市內電話占線、銀行營業窗口取號排隊等現象，這些現象引起了數學家的興趣和關注，由此產生了與此相關的數學理論。本方法是上述排隊論在勞動定員中的推廣和應用。（四）經濟計量模型定員法經濟計量模型定員法是先將企業員工需求量與影響需求量的主要因素之間的關系用數學模型的形式表示出來，并依此模型以及所涉及主要因素變量，測算出企業對某一類崗位人員的需求量，并以此為依據，根據企業的生產技術組織條件以及對人員素質的要求，最終制定出該類崗位人員的勞動定員。（五）回歸分析定員法回歸分析定

8、員法與上述經濟計量模型定員法屬于同一類型的勞動定員方法。該方法依據事物發展變化的因果關系來預測事物未來的發展趨勢，是研究變量間相互關系的一種定量預測方法，又稱回歸模型預測法或因果法，可應用于經濟預測、科技預測，也可應用于企業人力資源預測及其勞動定員的制定。（六）崗位分析定員法崗位分析定員法是依據工作崗位研究的基本原理和基本方法，在組織機構設置科學化的條件下，在崗位調查和崗位分析的基礎上核定某一類崗位勞動定員的一種方法。二、 勞動定員傳統的制定修訂方法（一）按勞動效率定員法按勞動效率定員法也稱效率定員法，它是根據企業在計劃期內某一類崗位的生產工作任務總量，本類崗位所實行工時定額或產量定額，以及勞

9、動者的勞動效率，即勞動定額完成率、出勤率、計劃期制度工時等工時統計指標，經過對比分析制定出綜合勞動定員的方法。20世紀90年代以前，該方法主要應用于核算實行勞動定額考核崗位的綜合勞動定員。進入21世紀之后，特別是近十年來，該方法被推廣應用到企業部分非勞動定額考核崗位的定員（二）按設備崗位定員法按設備崗位定員法也稱按設備定員法、按設備看管定額定員法，如前所述，它是指根據計劃需要開動的機械設備的總數目、設備的開動率和設備看管定額以及出勤率等指標，經過核算所確定的綜合勞動定員。（三）按工作崗位定員法按工作崗位定員法是指在無須看管或操縱生產設備的條件下，根據崗位業務分工、崗位職責范圍、工作任務總量、復

10、雜難易程度、主要活動區域等多種影響因素，采用定性定量相結合的方法，經過核算所確定的一種特定形式的勞動定員。（四）按比例定員法按比例定員法是按照某一類人員與其服務對象人數的比例，或者按某一類人員占企業全員總人數的百分比，核算某一類人員定員總額的方法。自我國國民經濟“一五”計劃以來，特別是20世紀50年代以來，在幾次重要的國民經濟調整中，人事勞動行政主管部門都是通過發布各類人員比例定員標準，采用按比例定員的方法，對各級政府部門、機關、事業單位工作人員，以及國有企業的職工總量進行了有效管理，控制和防止了企業單位總人數的盲目增長，對壓縮企業中的富余人員起到了立竿見影的作用。（五）按職責范圍定員法按職責

11、范圍定員法也稱按組織機構、職責范圍和業務分工定員法。該方法一般是先確定組織機構和各職能業務部門（科室）明確了各項業務分工及主要職責范圍以后，再根據各項業務工作量的大小、復雜程度，結合管理人員和工程技術人員的工作能力、技術水平等參數，最后確定勞動定員。第三章 勞動定額統計與分析一、 勞動定額完成情況的分析（一）利用分組法分析集體勞動定額完成情況利用上述方法計算企業、車間或班組的勞動定額完成程度指標，只能從全局上反映定額的執行情況，不能說明到底有多少員工完成定額、有多少員工接近或沒有完成定額。因此，利用分組法，按員工勞動定額完成程度進行統計分組，可以觀察總體內部的構成，對勞動定額的執行情況作出全面

12、的詳細說明。（二）分析勞動條件不正常和工時利用不充分對勞動定額的影響1、已知某車間報告期內工時消耗及產品產量的統計資料如下。通過上述計算表明，從企業整體來考察，企業勞動定額完成程度只達到905%，如果將不必要的工時損失和占用的影響因素考慮在內，企業勞動定額綜合的完成程度僅為79%，遠沒有達到現行勞動定額規定的要求。而從企業員工的技術狀況和勞動能力來看，員工勞動定額完成程度為115.4%，即員工實際工作1個小時，可完成1154個定額工時的任務。在經過上述計算分析以后，還應對企業生產組織和勞動組織的狀況，以及勞動條件失常和工時利用不充分等原因進行更深入的調查研究，以便采取措施，加強人力資源管理，促

13、進企業勞動生產率的提高。二、 產品產量定額的統計范圍和要求勞動定額完成程度指標是根據實際完成定額工時與產品實耗工時的對比而求得的。為了保證該項指標計算的準確性，確切反映勞動定額的實際完成情況，必須對計算公式中分子項與分母項指標的統計內容和范圍加以明確。（一）報告期產品產量的統計范圍如前所述，完成定額工時指標等于報告期內實際完成的產品產量（Q，）與該種單位產品現行工時定額（t）的乘積（Q1t.）。在統計完成定額工時總數時，除了應注意與分母（實耗工時）在時間和空間范圍上的一致性以外，還要明確報告期產品產量的統計范圍。一般來說，企業在統計產品產量指標時，只有合格的產品才能予以統計，廢品則不得計算在內

14、。但在計算勞動定額完成程度指標時，為了全面考察勞動者支付的勞動消耗量，需要將有效勞動和無效勞動0加在一起。在統計產品產量指標時，不是一律將廢品排除在外，而是根據廢品產生的原因具體問題具體處理。 1、如果是為了反映員工、班組和車間的勞動效率，非因員工、班組和車間過失而造成的廢品，應統計在報告期產品產量內。這樣做，既能夠保證完成程度指標分子與分母數據的一致性，又能夠充分反映員工、班組和車間完成定額的能力，不挫傷員工的生產積極性。2、當考察整個企業的勞動定額完成情況時，除外協件在加工時發生料廢等情況外，無論何種因素造成的廢品，均不得計入產品產量。也就是說完成程度指標計算公式中的分子項，只能是完成合格

15、品的定額工時，不包括廢品工時。（二）現行工時定額的內容企業在組織生產的過程中，由于產品設計結構、工藝加工方法、設備或工藝裝備、原材料材質和規格，以及勞動和生產組織的變更，會使產品現行定額不能適應生產的要求。在這種情況下，應追加或補付時。這種追加或補付工時稱為追加或補充定額，原工時定額則稱為基本定額。基本定額和追加定額或補充定額之和，是企業在特殊情況下對生產單位合格產品工時消耗的規定。當上述情況出現時，計算勞動定額完成程度指標應注意兩點。1、計算員工、班組和車間勞動定額完成程度指標時，對非員工、班組和車間本身的原因所造成的追加定額或補充定額，應計算在產品工時定額之內。這樣做才能真實反映生產員工的

16、勞動效率，表明其完成定額的能力。2、計算整個企業勞動定額完成程度指標不應包括追加定額或補充定額這是因為，不正常的生產技術組織條件的出現主要責任在企業。這樣處理才能反映出企業在勞動定額管理中存在的問題。第四章 招聘評估指標的統計分析一、 招聘成本及其相關概念招聘成本是企業為了招募、甄選和錄用所需要的人力資源而發生的各種相關費用的總和，主要包括招聘人員的直接或間接勞務費用、直接或間接業務費用、其他相關費用等。招聘單位成本是招聘總成本與實際錄用人數之比。如果招聘實際費用少，錄用人數多，意味著招聘單位成本低；反之，則意味著招聘單位成本高。招聘成本有以下幾種不同形式。（一）招募成本招募成本是指在招聘工作

17、前期為了吸引應聘者所支出的成本，如網站續費、參加招聘會的場地費、招聘人員的差旅費等。（二）選拔成本選拔成本是指對應聘人員進行鑒別選擇，以及作出決定錄用或不錄用哪些人員所支付的費用，如應聘人員招待費、測試費用、結構化面試聘請外部專家的報酬等。（三）錄用成本錄用成本是指經過招聘選拔后，把合適的人員錄用到企業所發生的費用。錄用成本包括錄取手續費、調動補償費、搬遷費和旅途補助費等由錄用引起的有關費用。（四）安置成本安置成本是指為安置已經被錄取的員工到具體工作崗位所發生的費用。安置成本由為安排新員工的工作所必須發生的各種行政管理費用、為新員工提供工作所需要的裝備費用以及錄用部門因安置人員所損失的時間成本

18、構成。（五）離職成本離職成本一般是指因招聘不慎或員工離職而給企業帶來的損失，一般包括直接成本和間接成本兩部分。（六）重置成本重置成本是指因招聘方式或程序錯誤使招聘失敗而重新招聘所發生的費用。二、 人員招聘數量與質量評估企業通過對各類人員招聘數量情況的統計指標進行評估，可以分析在員工數量上滿足或不滿足需求的情況，查明具體產生的原因，有利于找出招聘活動中的薄弱環節。同時，通過人員招聘數量與招聘計劃進行比較，也能為人力資源規劃的修訂提供依據。而人員招聘質量評估是對員工的工作績效行為、實際能力、工作潛力的評估，它是對招聘工作成果與方法的有效性檢驗的另一個重要方面。人員招聘質量評估既有利于改進招聘方式和

19、方法，又能為企業員工培訓開發、績效評估等人力資源管理項目提供重要的信息和依據。第五章 人力資源的空間配置一、 人力資源配置的基本原理（一）要素有用原理人力資源配置過程中，首先要遵循一個宗旨，即任何要素（人員）都是有用的，換言之，沒有無用之人，只有沒用好之人，而配置的根本目的是為任何人員找到和創造其發揮作用的條件。這一原理說明，對于那些沒有用好之人，其問題之一是沒有深入全面地識別員工，發現他們的可用之處。這是因為人的素質往往表現為矛盾的特征，或者呈現非常復雜的雙向性，優點和缺點共生，失誤往往掩蓋著成功的因素，這為企業發現人才、識別人才、任用人才、用其所長增加了許多困難。因此，正確識別員工是合理配

20、置人員的前提。這一原理還說明，對于那些沒有用好之人，其問題之二是沒有為員工發展創造有利條件。只有條件和環境適當，員工的能力才能得到充分發揮。例如，企業推行雙向選擇、公開招聘、競爭上崗等新的人事政策，為許多人才提供了適合其發展的工作環境和條件，為許多人走上更高一級的崗位提供了機。以前的企業經常強調，伯樂式領導者對企業員工識別和配置所發揮的關鍵作用。但現在的企業更強調創造良好的政策環境，建立動態賽馬的用人機制，讓更多員工能夠在這一機制下脫穎而出，化被動為主動，從根本上擺脫單純依賴伯樂的局面。可見，識才、育才、用才是管理者的主要職責。（二）能位對應原理能位對應原理是指人與人之間不僅存在能力特點的不同

21、，而且在能力水平上也是不同的，具有不同能力特點和水平的人應安排在要求相應特點和層次的職位上，并賦予該職位應有的權力和責任，使個人能力水平與崗位要求相適應。人力資源管理的根本任務是合理配置人力資源，提高人力資源投入產出比率。要合理配置人力資源，就要對人力資源的構成和特點有詳細了解。人力資源是由一個個勞動者的勞動能力組成的，而各個勞動者的勞動能力由于受到身體、受教育程度、實踐經驗等因素的影響而各自不同，形成個體差異。就個體能力來說，這種差異包括兩方面的內容：一是能力性質、特點的差異，即個人能力的特殊性，形成他的專長、特長，即他能干什么，最適合干什么；二是能力水平的差異，不同人的能力才干是不同的，有

22、的低些，世界上也不存在兩個能力水平完全相等的人。承認人與人之間能力水平上的差異，目的是在人力資源的利用上堅持能級層次原則，大才大用、小才小用，各盡所能、人盡其才。一個單位或組織的工作，一般可分為四個層級，即決策層、管理層、執行層、操作層。決策層工作屬于全局性工作，決策的正確與否關系到事業的成敗，因此，決策層的能級最高。管理層工作是將決策層的決策付諸實施的一整套計劃、監督、協調和控制的過程，管理層的能級是僅次于決策層的比較高的能級。執行層工作是將管理層擬訂的方針、方案、計劃、措施等變成具體工作標準、工作定額、工作方法，以及實施各種督促、檢查手段的過程，執行層的能級比管理層低。操作層工作就是通過實

23、際操作來完成執行層制定的工作標準、工作定額，并接受各種監督檢查，它是一個單位或組織中能級最低的層次。一個單位或組織的工作包括這樣四個層次，應該配備具有相應能力等級的人來承擔。只有這樣，才能形成合理的能位對應，大大提高工作效率，順利完成任務。（三）互補增值原理互補增值原理強調人各有所長也各有所短，要以己之長補他人之短，從而使每個人的長處得到充分發揮，避免短處對工作的影響，通過個體之間取長補短而形成整體優勢，實現組織目標的最優化。當個體與個體之間、個體與群體之間具有相輔相成作用的時候，互補產生的合力要比單個人的能力簡單相加而形成的合力大得多，群體的整體功能就會正向放大；反之，整體功能反向縮小，個體

24、優勢的發揮也受到人為的限制。因此，按照現代人力資源管理的要求，一個群體內部各個成員之間應該是密切配合的互補關系，其中選擇互補的一組人必須有共同的理想、事業和追求，而互補增值原理最重要的是“增值”。（四）動態適應原理動態適應原理是指人與事的不適應是絕對的，適應是相對的，從不適應到適應是在運動中實現的，隨著事業的發展，適應又會變為不適應，只有不斷調整人與事的關系才能達到重新適應，這正是動態適應原理的體現。從組織內部來看，勞動者個人與工作崗位的適應不是絕對和一定的，無論是由于崗位對人的能力要求提高了，還是人的能力提高要求變動崗位，都要求企業及時了解人與崗位的適應程度，從而進行調整，以達到人適其位.位

25、得其人。（五）彈性冗余原理彈性冗余原理要求在人與事的配置過程中，既要達到工作的滿負荷，又要符合人力資源的生理心理要求，不能超越身心的極限，保證對人對事的安排要留有一定的余地，既帶給人力資源一定的壓力和緊迫感，又要保障所有員工的身心健康。它要求既要避免工作量不飽滿的狀況，也要避免過勞現象發生。因此體力勞動的強度要適度，不能超過勞動者體質的范圍；腦力勞動也要適度，以促使勞動者保持旺盛的精力；勞動時間也要適度，以保持勞動者身體健康和心理健康；工作目標的管理也要適度，既不能太高，又不能太低。總之根據具體情況的不同，如工種、類別、行業的不同，以及環境、氣候的不同，彈性冗余度也應有所不同。第六章 基于培訓

26、需求分析的項目設計一、 企業員工培訓與開發項目設計的原則培訓項目設計的原則可以概括為“滿足需求、重點突出、立足當前.講求實用、考慮長遠、提高素質”，當然還要考慮激勵性、職業發展性等。（一）因材施教原則在企業中，從普通員工到最高決策者，所從事的工作不同，創造的績效不同，能力和應當達到的工作標準也不相同。所以，設計員工培訓項目時應充分考慮他們各自的特點，因材施教。也就是說，要針對員工的不同文化水平、不同職務、不同要求以及其他差異區別對待。（二）激勵性原則培訓的對象是組織的員工，這要求把培訓也看作是某種激勵的手段。些企業在招聘員工的廣告中明確告知員工將享受到培訓待遇，以此來增加本企業的魅力。通常，員

27、工對那些重視培訓的企業情有獨鐘。員工在接受培訓的同時，將感受到組織對他們的重視，這樣有利于提高自我價值的認識，也有利于增加職業發展的機會。（三）實踐性原則在實施培訓項目的過程中，應千方百計創造實踐的條件。培訓的最終目的就是要把工作干得更好。因此，不能僅僅依靠簡單的課堂教學，更要為接受培訓的員工提供實踐或操作的機會，使他們通過實踐真正掌握要領，在無壓力的情況下達到操作的技能標準，較快提高工作能力，從而促進培訓項目成果在實踐工作中的轉化。（四）反饋及強化性原則在培訓項目實施的過程中，要注意對培訓效果的反饋和強化。反饋的作用在于鞏固學習技能、及時糾正錯誤和偏差，反饋的信息越及時、準確，培訓的效果就越

28、好。強化是結合反饋對接受培訓人員的獎勵或懲罰。這種強化不僅應在培訓結束后馬上進行，如獎勵接受培訓效果好并取得優異成績的人員，還應在培訓之后的上崗工作中對培訓的效果給予強化，如獎勵那些由于培訓帶來工作能力的提高并取得明顯績效的員工（五）目標性原則為受訓者設置明確且具有一定難度的培訓目標，可以提高培訓效果。培訓項目目標設置得太難或太容易都會失去培訓的價值。所以，目標設置要合理、適度，同時要與每個人的具體工作相聯系，使接受培訓的人員感受到培訓的目標來自工作又高于工作，是自我提高和發展的高層延續。（六）延續性原則培訓的效果一定要延續到以后的工作中去，這一原則尤其要強調。企業對于那些已經接受培訓的員工如

29、何使用，以及如何發揮他們已經掌握的找能，其中最有效的辦法是給他們更多的工作機會、更理想的工作條件。而雙其中確有工作能力、真正優秀的員工應委以重任，直至為他們提供晉升的機會。（七）職業發展性原則職業發展性原則也是培訓在員工身上所體現出來的延續性原則。員工在培訓中所學習和掌握的知識、能力和技能應有利于個入職業的發展。作為一項培訓的基本原則，它同時也是調動員工參加培訓積極性的有效法寶。第七章 職業生涯發展規劃準備工作一、 個入職業生涯規劃的含義個入職業生涯規劃是指員工在主觀條件和客觀環境分析的基礎上，確立自己的職業發展目標，選擇實現這一目標的職業，制訂相應的工作、培訓和教育計劃，并按照一定的時間安排

30、，采取必要的行動實現職業生涯目標的過程。個入職業生涯規劃在員工的職業決策過程中必不可少，它有助于員工發現自己的人生目標，平衡家庭與朋友、工作與個人愛好之間的需求，為人生事業成功提供科學的技術和基本的操作方法，并能使組織與員工實現雙贏，因而對員工的職業生涯發展及組織發展都具有重要的意義和作用。1、對個人而言，以既有的成就為基礎，明確個人的職業方向；準確評價個人特點和強項，發現新的職業機遇；評估個人目標和現狀的差距，增強職業競爭力；平衡個人、事業與家庭之間的關系。2、對企業而言，通過深入了解員工的興趣、潛質、職業理想，為員工提供相應的職業培訓，使其感受到來自企業的重視；可以根據員工的潛質，為員工提

31、供相應的職業機會，使員工看到自己在組織中的希望、目標，從而達到穩定員工隊伍的目的；可以根據員工的特長和優勢，引導員工進入組織的工作領域，從而使個人目標和組織目標相互統一，發揮更大的作用。第八章 績效考評系統一、 績效考評主體的分類和比較（一）績效考評主體的含義和分類1、考評主體的含義。績效考評主體有廣義與狹義之分。廣義上的績效考評主體既包括組織內部被考評者的上級、同級和下屬，以及被考評者自己，也包括外部客戶及利益相關者。特別是在采用360度考評模式時，被考評者也以考評者的身份對自己進行考評，從這一意義上看，被考評者也是績效考評主體之一。狹義上的績效考評主體是指對考評對象作出評價的人，可分為組織

32、內部的考評者與組織外部的考評者。內部考評者包括被考評者的上級、同級和下級，外部考評者包括客戶、供應商、分銷商等利益相關者。在績效管理體系設計與運行的過程中，績效考評主體的選擇和確定，就是要回答“誰負責考評誰”的問題，即根據企業績效管理的要求，正確界定誰是考評者、誰是被考評者。2、績效考評的分類。績效考評根據所選擇的考評主體不同，可以作出以下區分。（1）上級考評。在大多數組織中，上級考評是最常用的考評方式。研究表明，目前大約有98%的組織將績效考評視為員工的直接上級的責任。這是由于員工的直接上級通常是最熟悉下屬工作情況的人，而且比較熟悉考評的內容。同時對于直接上級而言，績效考評作為績效管理的一個

33、重要環節，為他們提供了一種監督和引導員工行為的手段，從而可以幫助他們促進部門或團隊工作的順利開展。如果直接上級沒有進行績效考評的權力，將會削弱他們對下屬的控制力。另外，績效管理的開發目的與員工的上級對其進行培訓與技能開發的工作是一致的，員工的上級能夠幫助人力資源管理部門更好地將績效管理與培訓制度相結合，從而充分發揮這兩種人力資源管理制度的行為引導作用。總之，直接上級在觀察和考評其下屬人員的工作績效方面占據著最有利的位置，同時也承擔了更多的管理責任。因此，對于管理者的考評者培訓往往成為人力資源管理部門一個非常重要的工作。（2）同級考評。同級考評是由被考評者的同級對其進行考評，這里的同級不僅包括考

34、評對象所在團隊或部門的成員，還包括其他部門的成員。這些人員一般與考評對象處于組織命令鏈的同一層次，并且與考評對象經常有工作聯系。研究表明，同級考評的信度與效果都很高，同時同級考評還是工作績效的有效預測因子。另外，一位員工的同事對他的考評可以有效預測出此人將來能否在管理方面獲得成功。這是由于同級經常以一種與上級不同的眼光來看待他人的工作績效。例如，他們會更加注重相互之間在工作中的合作情況。而且，上級與員工接觸的時間畢竟有限，員工總是會在上級面前顯示他最優秀的方面，而他的同事卻總能看到他真實的表現，這是同級考評最有意義的地方。此外，使用同級作為考評主體來補充上級考評，有助于形成關于個人績效的綜合意

35、見，并且幫助人們消除偏見，促使考評對象更好地接受績效考評的結果，以及整個績效考評系統和績效管理系統。但是，反對同級考評的人指出，使用同級考評可能會出現一些特殊的問題。例如，布雷夫認為，同級考評有效的環境并沒有經過系統研究，他特別對同級考評結果用于獎勵（如晉升）提出了疑問。同時，當績效考評的結果與薪酬和晉升等激勵機制結合得十分緊密時，同級之間會產生某種利益上的沖突，從而影響業已形成的良好工作氛圍。另外，同級之間的個人關系也可能影響績效考評的可信程度，人們經常擔心給別人評分過低會影響他們之間的友誼而受到報復；一些人對與其私交較差的同事進行績效考評時，往往會不考慮其績效而給予較低的考評；同級考評中可

36、能會存在相互標榜的問題，即所有同事都串通起來，相互將對方的工作績效考評為較高的等級（3）本人考評。有些企業在進行工作績效考評時，還采用員工自我考評法（通常是與上級考評結合起來使用）。自我考評的理論基礎是班杜拉的社會認知理論，這一理論包括自我目標設定、對目標執行的自我監控、自我實施獎勵以及懲罰。該理論認為，許多人都了解自己在工作中哪些做得好、哪些是需要改進的，如果給他們機會，他們就會客觀地對自己的工作業績進行考評，并采取必要的措施進行改進。另外，提倡自我考評的員工會在自我工作技能開發等方面變得更加積極和主動，重視員工參與和發展的管理者認同并歡迎自我考評。但是，大多數研究都表明，員工對他們自己的工

37、作績效作出的考評一般總是比他們的上級或同事對他們所作出的績效考評等級要高。例如，一項研究顯示，當員工被要求對自己的工作績效進行考評時，所有各種類型員工中有40%的人將他們自己放入績效最好的10%（“最好者之一”）之中；剩下的人要么將自己放入前25%（“大大超出一般水平”）之中，要么將自己放入前50%（“超出一般水平”）之中。通常情況下，只有不到1%或2%的人將自己列入低績效等級范圍，而那些總是將自己列入高績效等級的員工，在很多時候往往是低于一般績效水平的。由直接上級和員工自己同時進行工作績效考評的做法有可能會導致矛盾的出現，這種情況應該得到管理者的重視。即使企業沒有正式要求員工進行自我績效考評

38、，在工作績效考評面談的過程中，員工本人也同樣對自己的工作有自己的考評，而且員工的自我考評往往比上級主管所給予他們的考評等級要高。自我考評與上級考評之間的矛盾是所有管理者必須面對和解決的問題。如果能夠充分辨析產生考評結果差異的原因，管理者就能夠更好地理解考評對象的行為并實行更有針對性的行為引導。例如，可以通過本人考評找出下級與上級之間意見不一致的地方，鼓勵員工反映出他們的優缺點，幫助上級進行更有建設性的績效面談，并促使員工更好地理解上級給予的績效建議。（4）下級考評。下級考評給管理者提供了一個了解員工對其管理風格看法的機會，實際上這種自下而上的績效反饋更多的是基于強調管理者提高管理技能的考慮。很

39、多管理者擔心他們的一些不受歡迎但是必要的行為（如批評員工）會導致下屬在對他們進行考評時實施報復，這也就是為什么現在搞的民主評議削弱了組織管理的原因所在。下屬由于不承擔管理工作而不了解管理者工作的必要性，因此很難對“事”進行考評，其考評的結果信度通常會較低由于下級考評與傳統的自上而下的管理方式相背，同時擔心下屬考評會削弱管理者的權力，因而真正采用這種考評方式的組織不多。如果企業想把下級考評導入績效考評系統，充分發揮下級考評的積極作用，要注意三個方面，即參與管理、考評者匿名以及具體的考評內容。讓員工參與考評其主管的工作實際上是讓其對管理提出自己看法的過程，員工觀察某些行為指標的能力往往比管理者強，

40、因此下級考評不僅是對管理者的考評，更重要的是可以聽到員工的聲音，從而在決策時考慮這種意見。匿名考評是下級考評時要特別注意的。下屬在對主管進行考評時，必然會想到這種考評對他們的威脅，他們擔心對主管的低績效進行誠實考評會受到主管的譴責和報復。在這種情緒下，僅僅匿名仍然不夠，下屬還應感到“人數上是安全的”。也就是說，小團體不適合采用下屬考評的方法；只有、數超過一定數量時，人們才會認為講真話是安全的。下屬從未做過主管們所做的工作，他們經常想當然地認為管理者的行為是對還是錯。他們在很大程度上并不了解管理者的具體工作，當然也就不了解管理者是否應該做某件事，更談不上考評他們做得好與壞，因此對下屬考評的結果要

41、進行合理分析和應用。總之，下屬考評在很大程度上是一種管理突破，在一定程度上有利于提高管理質量和培育良好的工作氣氛，因此越來越多的組織讓考評對象的下級以不署名的方式參與對他們上級的績效考評。下級考評在一定程度上能夠反映管理人員在管理工作上的表現。另外，在各類組織診斷中，來自普通員工的判斷能夠在更大的范圍內體現組織的績效狀況。因此，對員工進行廣泛的問卷調查成為了解組織管理狀況的重要手段。即使員工并沒有作為日常績效考評工作的考評主體，企業管理者在日常管理工作中也不應該忽視來自員工的意見。進行不定期的員工調查已經成為許多企業的日常工作。（5）客戶和供應商考評。在一些組織中，了解員工工作情況的外部利益相

42、關者也成為績效考評的主體之一。最常見的做法就是將客戶和供應商納人考評主體之中。這種做法主要是為了解那些只有特定外部人員才能夠感知的績效情況，或通過引人特殊的考評主體引導考評對象的行為。例如，在服務行業中，以客戶作為考評主體對那些直接面對客戶的服務人員進行績效考評，可以更多地了解他們在實際工作中的表現。更重要的是，由于客戶的滿意度成為組織成功的關鍵影響因素，這類組織通過將客戶作為考評主體來引導員工行為，促進員工更好地為客戶提供服務。績效具有多維性的特點，不同主體必然由于視角不同而對同一工作績效的印象不同。通過上面的分析可知，各種考評主體并不是相互孤立、相互排斥的，同時使用多種考評主體是可能的，要

43、保證績效考評的客觀性和公正性，應當選擇多視角的績效考評方法。使用多種主體進行績效考評必然具有單一主體進行績效考評所無法具有的許多優點，但是一個包含各種身份考評者的考評系統自然會占用更多的時間，費用也較高。（二）不同考評主體的比較多年來，人們對工作的理解發生了一定的變化。傳統的績效管理方法強調員工完成上級布置工作的重要性。在這種情況下，員工工作的目的在很大程度上是為了獲得上級的認同。因此，由上級作為績效考評中最重要的考評主體，向員工提供績效反饋信息并考評員工的工作情況就很有意義。但是上級并不是唯一重要的考評者，也不是對員工進行考評的唯一考評主體。對管理者而言，下屬也是非常重要的績效反饋信息來源，

44、他們能夠對管理者在其實現管理職能中的績效表現提出寶貴的意見。另一種信息來源就是員工本人，他們對自己的績效表現也會有一定的考評和看法。此外，一個員工的行為也可能對其他員工造成影響。在進行績效管理和考評時，應當考慮這種相互作用和依存關系，以避免員工只關心完成自己的工作而影響別人的工作或不與他人合作的情況發生。所以，員工也需要獲得來自平級同事的績效反饋和信息，以便使他們成為更好的團隊成員。以上四個績效反饋的主體-上級、下屬、自己和同事-都是組織內部的成員。實際上，在組織外部還有一些群體能夠提供有價值的績效信息，如客戶和供應商等利益相關群體。客戶是使用組織產品和服務即輸出物的人，一個組織只有獲得客戶的

45、認同，才有可能成功。因此，有些組織把客戶的反饋也作為考評員工的一個方面。而供應商為企業生產提供原材料，至少對與供應商打交道的員工來說，供應商也能夠提供有價值的績效反饋信息。二、 績效考評主體的確定在設計績效考評體系時，選擇正確的考評主體、確保考評主體與考評內容相匹配是一個非常重要的原則。選擇什么樣的考評主體在很大程度上與所要考評的內容相關，同時也影響著考評內容的選擇。確定績效考評主體一般要注意以下三個方面。1、績效考評主體所考評的內容必須基于其可以掌握的情況。如果要求考評者對于其無法看到的情況作出評價，那么這種評價一定是不準確的，必將對整個績效考評的準確性和公正性產生不良的影響。2、績效考評主

46、體應對所評價職位的工作內容有一定的了解。績效考評主體不但應該了解所評價的內容，而且對于該職位的工作內容也應該有一定程度的了解。員工的任何職務行為都是基于實現一定職責任務目的，并不是孤立的行為。缺乏對職位的了解往往可能作出以偏概全的判斷。3、有助于實現一定的管理目的。員工的直接上級往往是最重要的考評主體，因為員工的直接上級應該對員工的職務工作履行監督和指導的職能。在這種情況下，直接上級可以通過績效考評者的身份更好地了解、監督并控制員工的績效表現，更好地整合全部下屬員工的工作，從而更好地實現團隊或部門的整體工作目標。第九章 績效考評指標與設計一、 績效目標設置的原則績效目標簡單地講就是績效指標與績

47、效標準的綜合形式，即組織希望員工各項指標達到的預期程度。為了確保績效目標切實有效，在績效目標設計時需要把握好SMART原則。（一）明確具體的（Specific）明確具體，是指績效目標應該盡可能明細化、具體化。績效目標對員工的工作具有引導作用，組織只有將對員工的績效要求表達得明確而具體，才能夠更好地激發員工實現這一目標，并能夠引導員工全面地實現管理者的績效期望。（二）可衡量的（Measurable）設定績效目標是為了能夠根據計劃控制員工的行為，因此，目標必須可以衡量才能夠對員工的行為進行有效反饋。可衡量，就是可以將員工實際的績效表現與績效目標相比較，也就是說績效目標應該提供一種可供比較的標準，如

48、客戶經理的績效目標為“24小時內答復投訴問題”而不是“提高客戶滿意度”。績效目標的可衡量特征與績效標準和績效評價指標的可衡量特征是密切相關的，這三者的可衡量特征決定了績效評價和反饋在績效管理中的可能性。需要指出的是，可衡量并不一定要絕對的量化。（三）有行為導向的（Acion-oriented）績效目標應該能夠引導員工的行為，因此目標應具有行為導向的特征。這實際上是要求績效目標不應該僅僅是一個能夠衡量的最終結果，還應該包含對員工在實現該績效結果的過程中應有的行為約束。舉例來說，我們不僅要對營銷人員提出“本月合同額達到.水平”的目標，還應該在目標中包含諸如“發展新客戶合同2項以上”等對行為進行引導

49、的內容。（四）切實可行的（Realistic）之所以要針對員工個人的實際情況制定績效目標，就是要向員工提出一個切實可行的工作方向和目標，以激發員工更好地實現管理者對他的期望。實際上，目標切實可行并不僅僅強調不應該制定過高的不切實際的目標，還強調應該根據員工的工作潛力制定具有一定挑戰性但是通過努力可以實現的目標。過高的目標會使員工失去信心、失去動力，而太低的目標則無法使員工發揮應有的水平。切實可行是在這兩者之間尋找到一個最好的平衡點，找到一個員工通過努力可以達到的可行的績效水平。（五）受時間和資源限制的（Timeandresourceconstrained）績效目標應帶有時限要求和資源限制，如“

50、在A時間內，投入不超過10000元使s指標增長30%”，而不是“在一定時間內，在合理投入的情況下使S指標增長30%”。這種時間和資源限制實際上是對目標實現方式的一種引導。對于被授予權限較大的員工來說，制定他們的績效目標時行為引導可能會較少一點，但時間和資源的限制是在任何情況下都是必不可少的。不論是時間或資源的限制，都有一個程度的問題。在目標一定的情況下，這一程度應該根據管理者的要求和員工的工作能力等方面的情況確定。另外，我們往往會根據需要制定分階段的分目標。不論是整個績效計劃中的總目標還是分階段的分目標，每一個目標都應受到時間和資源的限制。二、 績效考評指標的類型績效考評指標有多種分類方式。為

51、了更好地設計績效考評系統中的考評指標，我們應熟悉各種考評指標的分類方式，并將各類考評指標納入績效考評系統中。（一）績效可以分為能力指標、態度指標和業績指標績效內容可以劃分為工作能力、工作態度以及工作業績幾個維度，與此相對應，績效指標也可據此分為能力指標、態度指標和業績指標。具體而言，能力指標是基于工作能力或勝任力提煉出來的考評指標，如溝通協調能力、組織領導能力、執行能力等，往往采用定性的方式進行考評；態度指標主要針對那些對實現工作目標具有重要影響的態度進行考評，常見的態度指標包括責任意識、合作意識、紀律性等，其考評也主要采取定性的方式；能力和態度指標反映了工作的過程，而業績指標則反映了工作的成

52、績或效果是績效考評的核心，可以從成本、產出、效率、效果等多個方面進行衡量，往往采用定量的方式進行考評。（二）績效的重要程度根據績效的重要程度，可以分為關鍵績效指標、一般績效指標和否決指標關鍵績效指標是指衡量企業戰略實施效果的關鍵指標，是企業戰略目標經過層層分解產生的具有可操作性的指標體系，體現了對組織戰略目標的增值作用。關鍵績效指標雖然重要，但并非績效指標的全部，尤其是對于一些支持性部門，如辦公室、財務部、人力資源部等，它們的績效指標很少源于組織的戰略，更多的是來自部門的職能或職責。因此在實際應用中，除了對關鍵績效指標進行考評，還應該將一些重要的其他指標引入績效指標體系中，我們將這些指標稱為一

53、般績效指標。一般績效指標是指影響企業基礎管理的指標，體現對企業各層次履行規定與職責的基礎管理要求，它來源于部門或個人的職責，是關鍵績效指標得以實現的保障。此外，還有一類指標被稱為否決指標，如果這種指標所對應的工作沒有做好，將給企業帶來直接且嚴重的后果。如生產制造型企業，雖然這類企業的營業宗旨是創造利潤，而不是安全問題，但是安全工作是至關重要的，一旦出現安全問題，將會給員工的人身安全、企業的財產安全甚至企業的外部形象帶來影響，有時候甚至是致命的打擊。所以，生產制造型企業就可以將安全工作作為否決指標，即如果企業或某部門在安全工作上出現問題，則直接否決其本年度所有工作績效成績，其結果是該部門領導入的

54、考評成績為零，本部門的績效獎金為零。（三）績效的可量化程度根據指標的可量化程度，可以分為定量指標和定性指標。顧名思義，定量指標是指可以通過數據計算分析形成考評結果的指標，如銷售利潤率、顧客滿意度以及產品數量等，其考評以數據結果為基礎。一般而言，我們要求績效考評指標要盡量量化，這樣有助于客觀地對指標進行考評，但是有很多績效指標往往難以用量化的方式進行衡量，我們稱為定性指標。具體而言，定性指標是指無法直接通過數據計算分析考評內容，需對考評對象進行客觀描述和分析來反映考評結果，常見的定性指標主要是能力類或態度類的指標。為了使定性指標的考評盡量客觀，常常采取定量化的方式予以轉換，具體方式是將定性指標設

55、定出不同級別的考評標準，并對每一種標準進行詳細描述，為考評主體在考評該指標時提供有效參考。（四）考評的屬性根據被考評的屬性，可以分為主觀判斷指標和客觀考評指標主觀判斷指標是指需要由考評主體根據自身的認知和感受對被考評者績效進行打分的指標，而客觀考評指標則無須考評主體進行考評，有客觀的數據予以支撐。一般而言，定性指標屬于主觀判斷指標，而定量指標則屬于客觀考評指標。但是有時候也不盡然，有一些定量指標也可能需要運用主觀判斷的方式進行考評，如滿意度指標，雖然屬于定量指標，但它仍需要經過多元考評主體對該指標進行考評，再對主觀判斷結果量化計分得出結果，因此這個定量指標屬于主觀判斷指標。區別主觀判斷指標和客

56、觀考評指標有助于盡可能科學地考評各類指標，對科學選擇考評主體具有積極指導意義。第十章 薪酬體系設計的前期準備一、 崗位薪酬體系設計崗位薪酬體系是根據每個崗位的相對價值來確定薪酬等級，通過市場薪酬調查來確定每個等級的薪酬幅度。這種薪酬體系的基本思想是：不同的崗位有不同的相對價值，相對價值越高的崗位對企業的貢獻就越大，因而就應該獲得較高的報酬。實行崗位薪酬體系的企業，要求崗位說明書清楚明晰、組織環境穩定、工作對象比較固定。設計崗位薪酬體系的關鍵在于科學合理地確定能夠反映崗位相對價值的因素、指標和權重，并對每個崗位所包含的價值進行客觀評價可見，崗位薪酬體系以崗位評價為基礎。這種薪酬體系的優點非常明顯

57、：不僅容易實現同崗同薪，凸顯公平性，也便于按崗位進行系統管理，管理成本較低。當然，這種崗位薪酬體系也為員工的發展規劃出一條清晰的路線，從一定意義上來講，也有助于員工的發展。但是，這種過于清晰的、單一化的晉升路線卻忽略了員工的個性特征，所以，也容易錯誤地引導員工盲目追求崗位的晉升，從而影響員工個入職業生涯的發展。特別是那些技術類的員工，一旦達到一定的崗位，就再也沒有上升的空間了。這種薪酬體系的不足還表現在另外兩個方面：一是崗位薪酬體系直接與崗位掛鉤，忽視同崗位可能存在的績效差異，可能會挫傷許多員工的工作熱情和積極性；二是崗位薪酬體系屬于高穩定薪酬模式，這種模式雖然可使員工獲得比較強的安全感，但它

58、缺乏對員工有效的激勵，還在一定程度上加劇了組織缺乏靈活性崗位薪酬與組織結構、崗位設置、崗位特征密切相連，實質上是一種等級薪酬。崗位薪酬體系首先要對每個崗位所要求的知識、技能以及職責等因素的價值進行評估，根據評估結果將崗位分成不同的薪酬等級，每個薪酬等級包含若干個綜合價值相近的崗位，再經過市場薪酬調查來確定適合本企業的薪酬水平，按職位的權重對應不同的薪酬等級，從而形成“薪酬金字塔”。這種薪酬體系的設計要以企業戰略為導向，以符合國家法律規定為底線要求，力求在形式上體現內部公平性和外部公平性、在效果上體現對外的競爭性和對內的激勵性。一般來說，崗位薪酬體系的設計包括八個步驟。1、環境分析。環境分析就是要通過調查分析，了解企業所處內外環境的現狀和發展趨勢，它是薪酬設計的前提和基礎。環境分析是一項復雜而重要的工作。說它復雜是因為企業所處的環境非常復雜，不僅包括經濟社會生活水平、國家政治法律、產業政策、勞動力供求、失業率等因素構成的外部環境，還包括企業的性質、規模、發展階段、企業文化、組織結構、工作特征、員工素質等因