1、CMC.泓域咨詢/市場營銷與品牌管理皮蛋公司市場營銷與品牌管理目錄第一章 公司基本情況3一、 公司簡介3二、 核心人員介紹3第二章 行業背景分析5第三章 經理機構7一、 經理機構的地位7第四章 監督機構13一、 監事會制度13二、 國有獨資公司的監督機構15第五章 目標市場戰略18一、 市場定位18二、 目標市場19第六章 市場營銷概述23一、 市場23二、 市場營銷24第七章 生產作業計劃25一、 期量標準25二、 生產作業計劃概述29第八章 技術創新戰略與技術創新決策評估方法32一、 技術創新決策的評估方法32二、 技術創新戰略36第九章 并購重組46一、 并購重組方式及效應46二、 并購

2、重組動因54第十章 籌資決策56一、 資本結構理論56二、 杠桿理論59第十一章 國際直接投資與國際化經營業務61一、 跨國公司組織形式61二、 國際化經營模式66第一章 公司基本情況一、 公司簡介經過多年的發展，公司擁有雄厚的技術實力，豐富的生產經營管理經驗和可靠的產品質量保證體系，綜合實力進一步增強。公司將繼續提升供應鏈構建與管理、新技術新工藝新材料應用研發。集團成立至今，始終堅持以人為本、質量第一、自主創新、持續改進，以技術領先求發展的方針。公司以負責任的方式為消費者提供符合法律規定與標準要求的產品。在提供產品的過程中，綜合考慮其對消費者的影響，確保產品安全。積極與消費者溝通，向消費者公

3、開產品安全風險評估結果，努力維護消費者合法權益。公司加大科技創新力度，持續推進產品升級，為行業提供先進適用的解決方案，為社會提供安全、可靠、優質的產品和服務。二、 核心人員介紹1、彭xx，中國國籍，1976年出生，本科學歷。2003年5月至2011年9月任xxx有限責任公司執行董事、總經理；2003年11月至2011年3月任xxx有限責任公司執行董事、總經理；2004年4月至2011年9月任xxx有限責任公司執行董事、總經理。2018年3月起至今任公司董事長、總經理。2、武xx，中國國籍，無永久境外居留權，1970年出生，碩士研究生學歷。2012年4月至今任xxx有限公司監事。2018年8月至

4、今任公司獨立董事。3、羅xx，中國國籍，無永久境外居留權，1958年出生，本科學歷，高級經濟師職稱。1994年6月至2002年6月任xxx有限公司董事長；2002年6月至2011年4月任xxx有限責任公司董事長；2016年11月至今任xxx有限公司董事、經理；2019年3月至今任公司董事。4、鄒xx，中國國籍，無永久境外居留權，1959年出生，大專學歷，高級工程師職稱。2003年2月至2004年7月在xxx股份有限公司兼任技術顧問；2004年8月至2011年3月任xxx有限責任公司總工程師。2018年3月至今任公司董事、副總經理、總工程師。5、莫xx，1974年出生，研究生學歷。2002年6月

5、至2006年8月就職于xxx有限責任公司；2006年8月至2011年3月，任xxx有限責任公司銷售部副經理。2011年3月至今歷任公司監事、銷售部副部長、部長；2019年8月至今任公司監事會主席。第二章 行業背景分析皮蛋又被稱作為松花蛋、變蛋，是我國傳統的食品，已有上千年歷史。皮蛋是一種中國特有的蛋加工食品，風味較為特殊，但據中醫記載，其具有醒酒、促進食欲、療咽喉痛、便秘等效果。皮蛋生產所需的原材料包含鴨蛋、石灰石、紅茶、純堿、食鹽等，下游應用場景主要為家庭和餐館。皮蛋作為傳統美食，不僅擁有獨特的風味，還具有一定保健功效，因此備受國內居民青睞，近幾年我國皮蛋產能持續攀升，自2016年的125萬

6、噸增長到2020年的152萬噸。隨著產能的增長，我國皮蛋產量也呈現持續攀升的趨勢，自2016年的116萬噸，增長到2020年的140萬噸。隨著皮蛋產量持續攀升，我國皮蛋市場規模也呈現增長趨勢，自2016年的231億元，增長到2020年的289億元。皮蛋由于風味特殊，早期主要用于國內消費，但隨著國外視頻對于皮蛋的營銷，皮蛋得到部分消費者的青睞，因此我國皮蛋出口量持續攀升。在2016年我國皮蛋出口量約為6800噸，到2020年增長到8000噸以上。皮蛋是國內特用的鴨蛋加工方式，因此并無進口產品。就出口目的地來看，我國皮蛋主要出口至新加坡、香港和美國，其中香港占比約為50%。從皮蛋出口地來看，福建、

7、廣東和湖北是國內皮蛋主要出口地區，出口量占比達到95%。皮蛋生產技術門檻較低，國內生產企業眾多，市場競爭較為激烈，當前市場中較為知名的品牌有神丹健康、溢香農產品、微山湖經、紅太陽食品、梅香食品、光陽蛋業、三湖蛋品等。但隨著食品產業逐漸向自動化生產，且消費者對于口味、品牌等要求提升，全國性品牌占比逐漸擴大，市場集中度有著明顯提升。皮蛋作為中國傳統美食，備受居民青睞，國內皮蛋產能和產量持續攀升，行業發展前景較好。除了滿足國內市場需求，皮蛋還出口到海外，在美國和新加坡的華人聚集地也備受青睞。皮蛋由于風味特殊，暫時在全球范圍內未得到認可，出口量增長速度緩慢。在生產方面，皮蛋生產技術門檻較低，國內生產企

8、業眾多，競爭較為激烈。但在消費升級背景下，消費者對于產品品質和品牌要求提升，品牌知名度高、經營覆蓋范圍廣、產品質量高的企業占比不斷提升。第三章 經理機構一、 經理機構的地位經理又稱經理人，是指由董事會做出決議聘任的主持日常經營工作的公司負責人。在國外，經理一般由公司章程任意設定，設立后即為公司常設的輔助業務執行機關。在傳統公司法中，董事會一般被視為公司的業務執行機構，它既負責做出經營決策，也負責實際管理和代表公司對外活動。然而，現代化大生產的不斷發展，對公司的經營水平和管理能力提出了更高的要求，傳統的大多由股東組成的董事會已很難適應現代化管理的要求，需要廣開才路，在更廣泛的范圍內選拔有專長、精

9、于管理的代理人。于是，輔助董事會執行業務的經理機構便應運而生。公司設置經理的目的就是輔助業務執行機構（董事會）執行業務。因此，有無必要設置經理機構完全由公司視自身情況而由章程決定，法律并不做強制性規定。經理一般是由章程任意設定的輔助業務執行機關。作為董事會的輔助機關，經理從屬于董事會，他必須聽從作為法題臨務執，機關董事會的指揮和監督。對于專屬于董事會做出決議的經營事項，經理不得越俎代庖，擅自做出決定并執行。經理的職權范圍通常是來自董事會的授權，只能在董事會或董事長授權的范圍內對外代表公司。盡管經理在各國公司法中多為由章程任意設定的機構，但事實上在現代公司中一般都設置有經理機構，尤其是在實行所有

10、權與經營權、決策權與經營權相分離的股份公司及有限責任公司中，經理往往是必不可少的常設業務輔助執行機關。而且，隨著董事會中心主義的不斷加強，董事會的地位和職權也在不斷發生變化，主要權力逐漸由傳統的業務執行向經營決策方面轉變。董事會可以決定股東機構權力范圍外的一切事務，而公司的具體業務執行多由董事或經理去完成，經理的作用也越來越普遍地受到重視。在董事會權力被不斷擴大的社會背景下公司立法同樣呈現出經理地位被不斷強化的趨勢。因此，正確界定并處理董事會與經理的關系，是公司立法與公司實踐必須解決的問題。既不能失去對經理的控制，使董事會形同虛設淪為經理的附庸，又不能事無巨細，都由董事會決定，使經理無所事事。

11、董事會與經理的關系是以董事會對經理實施控制為基礎的合作關系。其中，控制是第一性的，合作是第三性的。在我國由傳統企業領導體制向現代企業領導體制轉換的過程中，需要重新審視董事會與經理的關系，不僅要在股東機構、董事會和監事會之間建立起有效的監督制衡機制，而且在公司經營階層內部也要形成一定的分權與制衡機制，這也是我國的公司治理體系完善過程中正在探索和解決的一個重要問題。在現代公司組織機構中，董事會雖為公司的常設機關，但所有的經營業務都由其親自執行并不可行。在公司所有權與經營權進一步分離的情況下，在董事會之下往往另設有專門負責公司日常經營管理的輔助機構，這就是經理。但由于各國商業習慣與立法傳統不同，各國

12、公司法對經理的設置及其權限的規定也不相同。大多數國家的公司法，都將公司經理視為章程中的任意設定機構，即公司可以根據自身情況，在章程中規定是否設立經理以及經理的權限等法律并不對經理的設置做出硬性規定。對此，公司法規定，有限責任公司和股份有限公司可以設經理，由董事會決定聘任或解聘，經理對董事會負責（一）經理機構的職權經理機構的出現與設置，使公司的管理活動進一步專門化，有效提高了公司經營水平和競爭能力，充分表明了所有權與經營權相分離后企業管理方式的發展趨勢。從本質上講，經理被授予了部分董事會的職權，經理對董事會負責，行使下列職權：主持公司的生產經營管理工作，組織實施董事會決議。組織實施公司年度經營計

13、劃和投資方案。擬訂公司內部管理機構設置方案。擬定公司的基本管理制度。制定公司的具體規章。提請聘任或者解聘公司副經理、財務負責人。此外，經理作為董事會領導下的負責公司日常經營管理活動的機構，為便于其了解情況匯報工作，公司法還規定了經理有權列席董事會會議（二）經理的義務與責任經理在行使職權的同時，也必須履行相應的義務；承擔相應的責任。作為基于委任關系而產生的公司代理人，經理對公司所負的義務與董事基本相同，主要對公司負有謹慎、忠誠的義務和競業禁止義務。公司法對經理、董事規定了相同的義務。如果經理執行公司職務時違反法律、行政法規或者公司章程規定的義務，致使公司遭受損失的，應對公司負賠償責任。在國外，經

14、理在執行職務的范圍內違反法律法規或章程規定，致使第三人受到損害的，對第三人也要承擔一定的賠償責任。（三）經理的聘任與解聘作為董事會的輔助執行機構，經理的聘任和解聘均由董事會決定。對經理的任免及其報酬決定權是董事會對經理實行監控的主要手段。董事會在選聘經理時，應對候選者進行全面綜合的考察。公司法對經理的任職資格做出了與董事相同的要求，不符合法律規定的任職資格的天不得成為公司經理。必須明確，法定的資格限制僅是選聘經理的最基本條件，因而出任公司經理的人，除應符合法律規定的任職條件外，還應當具備相應的經營水平和管理才能。只有選聘那些德才兼備者，才能有效地提高公司的經營水平和競爭能力。經理入選后，其經營

15、水平和經營能力要接受實踐檢驗，要通過述職、匯報和其他形式接受董事會的定期和隨時監督。董事會根據經理的表現，可留聘或解聘，并決定經理的報酬事項。解聘不合格的經理，是董事會對經理進行事后制約的重要手段，其作用不可低估。在西方國家，當一名經理由于經營不善而對公司衰落負有責任時，在被解聘的同時，也在他的職業歷史上留下了一筆不可抹殺的失敗記錄。有過市場失敗記錄者，很難重新謀求到經理的位置。因此，在國外即使已經取得經理職位的人，也十分珍惜其職位。保住經理職位的唯一途徑是提高公司的利潤水平，不斷增強公司的實力，使公司得以長期穩定地發展。公司法規定，國有獨資公司設經理，由董事會聘任或者解聘。經國有資產監督管理

16、材構同意，董事會成員可以兼任經理。對于國有獨資公司來說，經理是必須設置的職務。經理是負責公司日常經營活動的最重要的高級管理人員，是公司的重要輔助業務執行機關關于董事會和總經理的關系；我國的相關法律法規做了以下規定：總經理負責執行董事會決議，依照公司法和公司章程的規定行使職權，向董事會報告工作，對董事會負責，按受董事會的聘任或解聘、評價、考核和獎勵。董事會根據總經理的提名或建議；聘任或解聘考核和獎勵副總經理、財務負責人。按照謹慎與效率相結合的決策原則，在確保有效監控的前提下，董事會可將其職權范圍內的有關具體事項有條件地授權總經理處理。不兼任總經理的董事長不承擔執行性事務。在公司執行性事務中實行總

17、經理負責的領導體制。經理由董事會聘飪或者解聘，向董事會負責，接受董事會的監督。國看獨資公司經理機構與前文所述的有限責任公司、股份有限公司經理機構的職權、義務相同。undefined第四章 監督機構一、 監事會制度監事會制度是根據權力制衡原則由股東選舉監事組成專門監督機關對公司經營進行監督的制度。在公司組織中，公司股東在通過股東機構行使重大事項決定權的同時，要通過董事會（及經理）代表自己對公司活動進行管理和指揮，因而不可避免地產生股東與董事（及經理）的委托代理關系。為解決委托人與代理人的意志差異，促使董事及經理從股東、公司利益出發履行好職責，必須設計一種體現對董事、經理進行監督的制度。股東不但享

18、有選擇管理者的權利，還享有對管理者進行監督的權利。在現代公司，特別是規模大、股東眾多的股份有限公司中，這種監督權不可能完全由股東機構直接行使，股東機構的非常設機關性質也使其難以對董事會及經理的行為進行日常性監督，因而設置專門的監事會來代表股東對經營者的行為進行監督，設立監事會就成了既符合權力制衡要求又符合效率原則的選擇。監事會作為股東機構產生的專門機構是股東意志的直接體現。通過行使監督職能，形成對經營者的直接約束，不斷矯正經營者可能出現的偏離股東和公司利益的行為。監事會是公司的監督機關，是由股東機構（和職工）選舉產生并向股東機構負責，代表股東對公司經營（公司財務及董事、經理人員履行職責行為）進

19、行監督的機關。一般情況下，公司監事會的監督職能主要表現在三個方面。（1）監事會是公司內部的專職監督機構。監事會對股東機構負責，以出資人代表的身份行使監督權力。其監督具有如下兩個特點：一是監事會具有完全獨立性。監事會一經股東機構授權，就完全獨立地行使監督權，不受其他機構的干預。董事、經理人員不得兼低監事。二是監事個人行使監督職權具有平等性。所有監事對公司的業務和賬冊均有平等的無差別的監督權。（2）監事會的基本職能是監督公司的一切經營活動，以董事會和總經理為主要監督對象。在監督過程中，隨時要求董事會和經理人員糾正違反公司章程的越權行為。為了完成其監督職能，監事會成員必須列席董事會會議，以便及時了解

20、決策情況，同時對業務活動進行全面監督。監事會向股東機構報告監督情況，為股東機構行使重大決策權提供必要的信息。（3）監事會監督的形式多種多樣。為了完成監督職能，監事會不僅要進行會計監督，而且要進行業務監督；不僅要有事后監督，而且要有事前和事中監督。監事會對經營管理的業務監督包括以下四點：通知經營管理機構停止其違規行為。在董事或經理人員執行業務過程中違反了法律、公司章程以及經營范圍時，監事有權通知他們停止其行為。隨時調查公司的財務狀況，審查賬冊文件，并有權要求董事會向其提供情況，審核董事會編制的提供給股東大會的各種報表，并把審核意見向股東大會報告。當監事會認為有必要時，一般是在公司出現重大問題的情

21、況下提議召開股東會議。二、 國有獨資公司的監督機構國有獨資公司的監事會制度是：由國有資產監督管理機構派出監事組成專門外部監督機構對公司經營進行監督。向國有獨資公司派出監事會的目的是從體制上、機制上加強對國有企業的監管，促進企業董事、高級管理人員忠實勤勉地履行職責，確保國有資產及其權益不受侵犯。國有獨資公司的監事會由國有資產監督管理機構代表政府派出，對派出機構負責，不受企業控制，與現實中大量存在的由公司內部人員組成、受內部人員控制的監事會不同，因而又稱其為外派監事會。為整合審計監督力量，減少職責交文分散，避免重復檢查和監督盲區，增強監督效能，2018年3月，第十三屆全國人民代表大會第一次會議批準

22、的國務院機構改革方案，將國務院國有資產監督管理委員會國有重點大型企業監事會的職責劃入審計署（一）國有獨資公司監事會的組成公司法規定，國有獨資公司的監事會成員不得少于5人，監事會成員包括國有資產監督管理機構派出的專職監事和職工代表出任的監事。國有資產監督管理機構派出的專職監事由國有資產監督管理機構任命。為了加強公司的民主管理，發揮職工參與公司監督管理的積極性，公司法規定，監事會要有職工代表參加。（二）國有獨資公司監事會的職權國有獨資公司監事會的職權主要包括：檢查公司財務。對董事、高級管理人員執行公司職務的行為進行監督，對違反法律、行政法規、公司章程或者股東會決議的董事、高級管理人員提出罷免的建議

23、。當董事、高級管理人員的行為損害公司的利益時，要求董事、高級管理人員予以糾正。列席董事會會議，并對董事會決議事項提出質詢或者建議。發現公司經營情況異常時可以進行調查，必要時可以聘請會計師事務所協助工作。向股東會會議提出提案。依照公司法的規定，對董事、高級管理人員提起訴訟。第五章 目標市場戰略一、 市場定位（一）市場定位的概念市場定位是指企業根據競爭者現有產品在市場上所處的位置，針對該產品某種特征或屬性的重要程度，塑造出本企業產品與眾不同的個性或形象，并把這種形象傳遞給消費者，從而使該產品在目標市場上確定適當的位置。市場定位是通過為自己的產品創立鮮明的特色或個性，塑造出獨特的市場形象來實現的。產

24、品的特色或個性，有的可以從產品實體上表現出來，如形狀、成分、構造、性能等；有的可以從消費者心理反應上表現出來，如豪華、樸素、典雅等；有的則表現為質量水準等（二）市場定位的策略市場定位的策略主要有三種。（1）避強定位策略。避強定位策略即避免與競爭者直接對抗，將本企業的產品定位于市場的某處“空隙”或薄弱環節，發展目標市場上沒有的產品，開拓新的市場領域。（2）迎頭定位策略。迎頭定位策略即與最強的競爭對手“對著干”的定位策略。采用這種策略的企業應具有比競爭對手強的實力。（3）重新定位策略。如果競爭者的產品定位于本企業產品的附近，侵占本企業的部分市場，或消費者及用戶偏好發生了變化，轉移到競爭者的產品上時

25、，企業就必須考慮為自己的產品重新定位，改變市場對其原有的印象，使目標顧客對其建立新的認識。二、 目標市場市場細分的目的就是為企業選擇目標市場提供科學的依據，目標市場的選擇將決定企業為誰而經營，經營什么產品，提供什么檔次的產品，如何銷售產品等一系列策略。而目標市場選擇與策略的正確與否將決定企業的生存與發展。（一）目標市場的概念及模式選擇目標市場是指企業決定要進入的市場，即通過市場細分，被企業選中并決定以企業的營銷活動去滿足箕需求的一個或幾個細分市場。企業在選擇目標市場時可采用的模式主要有以下五種。（1）產品/市場集中化。產品/市場集中化即企業的目標市場無論是從市場（顧客）或是從產品角度，都是集中

26、于一個細分市場。企業只生產或經營一種標準化產品，只供應某一顧客群。這種模式可以使企業集中力量在一個子市場上擁有較高的市場占有率，但其風險同樣較大。（2）產品專業化。產品專業化即企業向各類顧客同時供應某種產品，但是在質量、款式、檔次等方面都會有所不同。這種模式可以分散風險，有利于企業發揮生產、技術潛能，而且可以樹立產品品牌的形象，但會受到潛在的替代品或新產品的威脅。（3）市場專業化。市場專業化即企業向同一顧客群提供性能有所區別的產品。這種模式既可分散風險，又可在一類顧客中樹立良好形象。（4）選擇性專業化。選擇性專業化即企業有選擇地進入幾個不同的細分市場，為不同顧客群提供不同性能的產品。當然，所選

27、市場要具有相當的吸引力。這一模式也可以較好地分散企業的風險。（5）全面進入。全面進入即企業全方位進入各個細分市場，為所有顧客全心全意提供所需要的性能不同的系列產品。通常，資金雄厚的大企業為在市場上占據領導地位甚至壟斷全部市場時會來取這種模式。（二）目標市場的策略在特定的目標市場內，可供企業選擇的市場策略主要有三種：無差異營銷策略、差異性營銷策略和集中性營銷策略。（1）無差異營銷策略。無差異營銷策略即企業把整體市場看作一個大的目標市場，忽略了消費者需求存在的不明顯的微小差異，只向市場投放單一的產品，設計一種營銷組合策略，通過大規模分銷和大眾化的廣告，滿足市場中絕大多數消費者的需求。無差異營銷策略

28、降低了營銷成本，節省了促銷費用。但長期使用此策略，必然導致一部分差異性需求得不到滿足2）差異性營銷策略。這是一種以市場細分為基礎的營銷策略。采用這種策略的企業按照對消費者需求差異的調查分析，將總體市場分割為若干個子市場，從中選擇兩個乃至全部細分市場作為目標市場，針對不同的子市場的需求特點，設計和生產不同產品，并采用不同的營銷組合，分別滿足不同需求。差異性營銷策略能夠較好地滿足不同消費者的需求，增加企業對市場的適應能力和應變能力，減少了經營風險，但生產的成本和宣傳費用開支會大量增加，受到企業資源的限制。（2）集中性營銷策略。集中性營銷策略即企業在市場細分的基礎上，選擇一個或幾個細分市場作為目標市

29、場，制定營銷組合方案，實行專業化經營，把企業有限的資源集中使用，在較小的目標市場上擁有較大的市場占有率。無差異營銷策略與差異性營銷策略、集中性營銷策略的區別在于：無差異營銷策略不進行市場細分，而其他兩種策略都是在市場細分的基礎上進行的；無差異營銷策略與差異性營銷策略最終滿足的都是全部市場需求，而集中性營銷策略最終滿足的只是局部市場需求。第六章 市場營銷概述一、 市場市場營銷學認為，市場是某種產品或勞務的現實購買者與潛在購買者需求的總和，也指具有特定需要和欲望，并具有購買力使這種需要和欲望得到滿足的消費者群。市場由人口、購買力與購買欲望三個要素構成，用公式表示：市場=人口+購買力+購買欲望（1）

30、人口。這里首先指的是人口的多少，人口數量越大，產品的市場越大。其次還包括對某種產品具有共同需求的人群數量，即企業能夠滿足的目標顧客的數量，數量越多，市場越大，越能滿足企業生存與發展的需要，所以，人口決定了市場規模。（2）購買力。購買力即人們購買所需商品或服務時的貨幣支付能力。這種能力首先取決于人們收入的多少，其次取決于物價的高低，還取決于人們的信貸能力。（3）購買欲望。購買欲望即人們購買某種產品的愿望和要求。這種欲望產生于需求者生理及心理上的需要。市場的這三個要素之間互相統互相制約。人口是構成市場的基本要素，人口越多，現實的和潛在的消費需求就越大。在人口狀況既定的條件下，購買力是決定市場容量的

31、重要因素之一。市場的大小直接取決于購買力的高低；購買欲望是導致消費者產生購買行為的驅動力-愿望和要求，是消費者將潛在購買力變為現實購買行為的重要條件。二、 市場營銷美國著名市場營銷學者菲利普科特勒教授認為：市場營銷是個人和集體通過創造、出售并同別人交換產品和價值，以獲得其所需所欲之物的一種社會和管理過程。這一概念包含的主要內容體現在以下四點。（1）需要、欲望和需求。需要是指未得到某些基本滿足的感受狀態。欲望是對特定滿足需要對象的愿望，即想得到基本需要的具體滿足物的愿望。需求是有能力和愿望購買特定產品的欲望（2）交換和交易。交換是指通過提供某種東西作為回報，從某人那里取得所需東西的行為。交換是一

32、個過程，這個過程被稱為交易，交易是由雙方的價值交換構成的。（3）關系。交易構建了顧客、供應商、分銷商等交易主體的關系。企業在市場中努力同有價值的顧客、供應商和分銷商建立長期的i互相信任的雙贏關系，這種營銷就是關系營銷。（4）營銷者和預期顧客。市場營銷離不開市場，也離不開從事營銷活動的人，營銷的對象就稱為預期顧客。第七章 生產作業計劃一、 期量標準期量標準又稱作業計劃標準，是指為加工對象（零件、部件、產品等）在生產期限和生產數量方面規定的標準數據。它是編制生產作業計劃的重要依據。期量標準中的“期”就是時期，“量”就是數量，兩者之間存在著合理的內在聯系，尋求不同條件、不同環境下的內在聯系，找出規律

33、加以規范，形成標準，作為依據去編制生產作業計劃。（一）大批大量生產企業的期量標準大批大量生產企業的期量標準有節拍或節奏、流泳線的標準工作指示圖表、在制品定額等。節拍是指大批量流水線上前后兩個相鄰加工對象投入或出產的時間間隔。節奏是指大批量流水線上前后兩批相鄰加工對象投入或出產的時間間隔。在制品定額是指在一定技術組織條件下，各生產環節為了保證數量上的銜接所必需的最低限度的在制品儲備量（二）成批輪番生產企業的期量標準成批輪番生產企業的期量標準有批量、生產周期，生產間隔期、生產提前期等。批量是指相同產品或零件一次投入或出產的數量。生產周期是指一批產品或零件從投入到出產的時間間隔。生產間隔期是指相鄰兩

34、批相同產品或零件投入的時間間隔或出產的時間間隔。生產提前期是指產品或零件在各工藝階段投入或出產時間與成品出產時間相比所要提前的時間。其相互間的關系可以用下式表示：（三）單件小批生產企業的期量標準單件小批生產企業的期量標準有生產周期、生產提前期等。隨著生產條件和生產數量的變化，對期量標準做出修訂。生產作業計劃的編制生產作業計劃通常分為許多層次，如廠級生產作業計劃、車間級生產作業計劃、工段生產作業計劃和班組生產作業計劃，甚至到每臺機床和每個操作者的生產作業計劃。當然，企業編制生產作業計劃可以根據實際需要而詳略不一。為各車間分配生產任務時必須與生產能力相平衡，并且使各車間的生產任務在時間上和空間上相

35、互銜接，保證按時、按量、配套地完成生產任務。編制廠級生產作業計劃分兩個步驟：正確選擇計劃單位；確定各車間的生產作業任務。編制廠級生產作業計劃的主要任務是：根據企業的生產計劃，為每個車間正確地規定每一種在制品（零件、部件）的出產量和出產期。安排車間生產任務的方法隨車間的生產類型和生產組織形式而不同，主要有在制品定額法、提前期法、生產周期法。（四）在制品定額法在制品定額法也叫連鎖計算法，適用于大批大量生產類型企業的生產作業計劃編制。大批大量生產條件下，車間分工及相互聯系穩定，車間之間在生產上的聯系主要表現在提供一種或少數幾種半成品的數量上。只要前車間的半成品能保證后車間加工的需要和車間之間庫存以及

36、庫存變動的需要，就可以使生產協調而均衡地進行。在制品定額法，就是根據大批大量生產這一特點，用在制品定額作為調節生產任務數量的標準，以保證車間之間的銜接。這種方法是運用預先制定的在制品定額，按照工藝反順序計算方法，調整車間的投入和出產數量，順次確定各車間的生產任務。（五）提前期法提前期法又稱累計編號法，適用于成批生產類型企業的生產作業計劃編制，是成批生產作業計劃重要的期量標準之一。成批生產類型企業生產的品種多，各種產品輪番生產，因此各個生產環節結存的在制品的品種和數量經常變化，但其主要產品的生產間隔期、批量、生產周期都是固定的，這樣就可以采用提前期法來編制生產作業計劃。提前期的原理就是首先解決車

37、間之間在生產時間上的聯系，然后再把這種時間上的聯系轉化為數量上的聯系。也就是將預先制定的提前期轉化為提前量，確定各車間計劃期應達到的投入和出產的累計數，減去計劃期前已投入和出產的累計數，求得車間計劃期應完成的投入和出產數。提前量=提前期×平均日產量采用提前期法，對生產的產品應實行累計編號，所以又稱累計編號法。累計編號，是指從年初或從開始生產這種產品起，依成品出產的先后順序，為每一單位產品編上一個累計號碼。最先生產的那一單位產品編為1號，依此類推，累計編號。在同一時間上，產品在某一生產環節上的累計號數同成品出產累計號數相比，相差的號數就叫提前量。因此，在同一時間上，越是處于生產完工階段

38、的產品，其編號越小；越是處于生產開始階段的產品，其編號越大。（六）生產周期法生產周期法適用于單件小批生產類型企業的生產作業計劃編制。單件小批生產企業一般是按訂貨來組織生產，因而生產的數量和時間都不穩定，所以不能用提前期法，更不能用在制品定額法。單件小批生產類型企業編制生產作業計劃要解決的主要問題是各車間在生產時間上的聯系，以保證如期交貨。從這個特點出發，單件小批生產類型企業采用的方法是生產周期法，即用計算生產周期的方法來解決車間之間在生產時間上的聯系。采用生產周期法規定車間的生產任務，就是根據訂貨合同規定的交貨期限，為每一批訂貨編制出產品生產周期進度表，然后根據備種產品的生產周期進度表，確定各

39、車間在計劃月份應該投入和出產的訂貨項目，以及各項訂貨在車間投入和出產的時間。通過產品投入和出產進度表，就可以保證各車間的銜接，協調各種產品的生產進度和平衡車間的生產能力。二、 生產作業計劃概述生產作業計劃是生產計劃工作的繼續，是企業年度生產計劃的具體執行計劃。它根據年度生產計劃規定的產品品種、數量及大致的交貨期的要求對每個生產單位在每個具體時期內（季度、周、日、時）的生產任務做出詳細規定，使年度生產計劃得到落實。它是協調企業日常生產活動的中心環節，具體包括以下幾項內容。（1）編制企業各個層次的作業計劃。它包括產品進度計劃、零件進度計劃和車間日程計劃。要把企業全年分季的產品生產計劃分解為廠級和車

40、間級的產品與零部件月度計劃，用零部件生產作業計劃作為執行性計劃，并做出車間日程計劃，把生產任務落實到車間、工段和班組，落實到每臺機床和每個操作者。（2）編制生產準備計劃。它包括原材料和外協件的供應、設備維修、工具準備、技術文件準備、勞動力調配等內容。（3）計算負荷率，進行生產任務和生產能力（生產設備、生產面積等）之間的細致平衡。這里的平衡不同于生產計劃階段的粗能力平衡，它與各項任務在生產設備上加工的先后順序直接相關，與車間的日程計劃直接相關。（4）日常生產的派工、生產、調度、執行情況的統計分析與控制。新型生產管理方式（如MRPIERPD等，打破了生產計劃與作業計劃的某些界限，把二者結合在一個更

41、大的子系統中。例如，時間周期從日、周到月甚至更長，強調生產作業計劃對生產計劃的反饋調整，從抓產品計劃到重視零部件投入產出計劃的觀念轉變等，使生產計劃與生產作業計劃原有的區別變得有些模糊了。但是一旦主生產計劃確定下來，制訂嚴格周密的進度計劃以保證生產計劃實施的這一作用是始終沒有改變的相比生產計劃，生產作業計劃具有以下三個特點。（5）計劃期短。生產計劃的計劃期常常表現為季、月，而生產作業計劃詳細規定月、周、日和時的工作任務。（6）計劃內容具體。生產計劃是生產企業的計劃，而生產作業計劃則把生產任務落實到車間、工段、班組和工人。（7）計劃單位小。生產計劃一般只規定完整產品的生產進度，而生產作業計劃則詳

42、細規定各零部件，甚至工序的進度安排。（8）要使生產計劃規定的該時期的生產任務在品種、質量、產量和期限方面得到全面落實。（9）要使各車間、工段、班組和工作地之間的具體生產任務相互配合緊密銜接。（10）要使生產單位的生產任務與生產能力相適應，并能充分利用企業現有生產能力。（11）要使各項生產前的準備工作有切實保證。（12）要有利于縮短生產周期，節約流動資金，降低生產成本，建立正常的生產和工作秩序，實現均衡生產。第八章 技術創新戰略與技術創新決策評估方法一、 技術創新決策的評估方法（一）定量評估方法1、風險分析項目評估中使用的現金流信息是在對未來事件進行預測的基礎上估計出來的，并不是實際發生的值。考

43、慮到項目實施過程中的不確定性，可以進一步使用風險條件下的折現現金流分析方法。（1）敏感性分析。對影響計算評價指標的主要參數，特別是那些難以準確估計或預測的參數，選取多個可能的取值，分別計算指標值，測定這些不確定因素變動時評價指標值改變的幅度大小，從而判斷投資項目在外部條件發生變化時的承受能力。一種比較常用的分析方法是，對項目的可能結果假設三種狀態：最樂觀的情況；最可能的情況；最悲觀的情況。計算并比較三種狀態下的指標值，估計項目的風險大小。（2）概率分析。假設項目周期內各年的現金流均為隨機變量，那么評價指標NPV也是個隨機變量，我們可以通過計算它的一些統計參數來進行項目的風險分析。例如，凈現值指

44、標的分布范圍以及方差可以用來衡量項目的風險大小，該指標值大于0的概率可以近似表示項目盈利的可能性，其最小值可以衡量項目能夠導致的最壞結果。隨機變量NPV的統計參數可以通過概率分析或者蒙特卡羅模擬方法進行計算。（二）定性評估方法（1）輪廓圖法。輪廓圖法是評價創新項目的一種非常簡單的方法。首先，確定一組影響項目成敗的關鍵因素或評價標準；然后，按照這些標準對每一候選項目的績效做出定性判斷（如評價為高、中、低），將這些定性的評價連接起來，就好像一個輪廓圖，這種方法因此得名。（2）檢查清單法。檢查清單法與輪廓圖法類似，都需要首先確定一組評價研發項目的關鍵因素。與輪廓圖法不同的是，這種方法對每一方案的各個

45、評判標準給出是否滿意的定。（3）評分法。評分法又稱為多屬性分析法，是對多個定性指標進行比較、判斷、評價和排序的方法。這種方法主要包括以下三個步驟：0確定影響項目成敗的關鍵因素或評價標準；（4）動態排序列表法。動態排序列表法可以對不同的新產品開發項目進行比較和排序。這種方法克服了單獨使用一種指標對項目優先權排序的缺點，同時對多個定量或定性的指標進行排序，但是又不像評分法那樣復雜和耗時。簡單地說，這種方法對各個項目分別按照不同的單一評價指標進行排序，然后將同一項目按不同指標排序的序號進行算術平均，得到項目的排序分值。在排序過程中，該公司首先將項目預期的NPV和IRR根據項目成功的概率進行了調整，然

46、后根據戰略重要性、調整后的NPV和調整后的IRR這三個指標進行比較和排序。表7-5列出了該公司對6個假想項目的分析結果，其中最后一列是項目的綜合排序分值和排序結果。或者將多個項目進行綜合排序，雖然可以確定不同的項目優先次序，但并不能保證這些項目在企業的戰略安排、資源分配和風險管理等方面的平衡，而且上述的靜態評估和排序方法忽視了不同項目在實施順序和周期長短等方面的差異，沒有考慮企業對各種資源和能力的動態管理問題。為此，需要對項目組合進行綜合的分析和權衡。常用的項目組合評估方法有矩陣法和項目地圖法。2、矩陣法這種方法的產生是基于以下認識：技術變遷的路徑和周期總體而言是可以預見的；成功的技術管理的基

47、石是技術戰略；制定技術戰略需要了解企業自身的技術能力和分析不同技術在行業發展中的地位；技術戰略只有與企業總體商業戰略保持一致，才有助于企業競爭優勢的增強。該方法綜合考慮這些因素，用矩陣的形式表達，具體步驟有四步。（1）評估企業技術實力。這種評估要求管理者對傳統業務范圍之外的企業內外技術環境做全景的掃描。首先，分析企業每個業務領域、產品線和工藝過程中所應用的技術，并明確其對這些業務、產品和工藝的重要性。其次，重新評估過去和目前技術項目的評估排序過程，了解先前的技術選擇準則。最后，分析企業外部競爭環境，了解競爭對手在企業所擁有的各個關鍵技術領域內的投資情況，并適當關注可能出現的改變行業技術路徑的新

48、技術。（2）分析技術組合。對企業的每一項重要技術從兩個維度進行分析，一個維度代表某一具體技術對行業發展的重要性，另一個維度表示企業在此技術上的投資和相對競爭地位。明確了這些技術的地位，企業就可以針對不同的技術分別討論其具體發展戰略。（3）比較技術戰略和商業戰略。將企業各個產品的競爭地位表示在商業戰略矩陣圖上并在技術戰略矩陣圖中定位與每+產品相對應的關鍵技術。將兩個戰略矩陣圖進行對比以確定技術戰略與商業戰略是否一致。這種比較不僅有助于對所有技術項目確立共同的比較基礎，而且可以全面描繪企業的技術和產品定位，幫助管理者識別可以利用的技術優勢和需要改進的技術劣勢。在中，項目A和B在企業技術戰略中的定位

49、與相關產品對企業發展戰略的影響不一致，在決策中要優先考慮商業戰略。二、 技術創新戰略（一）技術創新戰略概述1、技術創新戰略的概念技術創新戰略是一個國家、地區或者組織在正確分析自身內部條件和外部環境的基礎上，所確立的技術創新的總體目標與做出的重點部署，目的是獲得競爭優勢。它包括宏觀和微觀兩個層面，前者涉及一個國家或地區技術創新的重大問題，后者涉及某個組織如企業技術創新的重大問題。隨著知識經濟時代的到來，技術創新戰略已成為企業經營戰略的核心內容。技術創新戰略就是企業為了獲得競爭優勢和實現創新目標而做出的與技術創新相關的重大決策，通常涉及技術的獲取、提升和利用，特別是關于企業研究開發的重大安排。企業

50、技術創新最根本的目標就是要為企業贏得競爭優勢，提高企業的盈利水平。其中不局限于銷售額的提高或者產品性能的改進，也不局限于新產品或服務的問題，更重要的是改變競爭地位，建立核心競爭優勢；因此，企業必須重視技術創新戰略。有不少企業，它們雖然是重要技術創新的完成者，但由于沒有從戰略高度考慮企業技術創新的整體問題，結果導致企業從戰略上失敗，沒有從技術創新中獲得更多的收益，甚至失去了競爭優勢。例如，英國的面代唱片公司發明了掃描儀，卻沒有構筑防御性的競爭優勢；結果被模仿者搶去了市場。美國施樂公司是復印機的創新者，然而在20世紀80年代，日本的佳能公司卻占據了更大的市場份額。所以，技術創新固然重要，但對企業來

51、說，技術創新戰略更為重要。2、技術創新戰略的特點與其他戰略相比，企業技術創新戰略具有以下四個特點。（1）全局性。企業技術創新戰略是對企業全局性的安排。企業所選擇和實施的主導型技術不僅直接影響技術、生產部門等，而且對其他部門、對企業整體都會產生重大影響，對企業競爭力、發展前途起決定性的作用。（2）長期性。企業技術創新戰略不僅影響企業近期效益，而且對長期競爭力、企業發展和企業長期經濟效益會產生深遠影響。（3）層次性。企業技術創新戰略不僅要從指導思想、基本框架方面做出總體性規劃，而且要對構成技術創新戰略的各方面和職能（如技術開發、生產、銷售等）做出規劃，即不僅包括企業總體的技術發展規劃，還必須包括與

52、技術創新相關的其他具體規劃。（4）風險性。技術創新戰略的長期性、未來市場的不確定性、技術發展等因素決定了技術創新戰略面臨的環境是變化的，從而容易導致戰略失誤，而技術創新戰略的全局性特點則會使戰略失誤的損失放大，因此技術創新戰略存在較大的風險。（二）技術創新戰略的類型1、根據企業所期望的技術競爭地位的不同分類根據企業所期望的技術競爭地位的不同，可將企業技術創新戰略分為技術領先戰略和技術跟隨戰略。（1）技術領先戰略。采用該戰略，即企業致力于在相關技術領域占據領導地位，要在所有競爭者之前，率先采用新技術，并使新產品最早進入市場，成為同行業的“領頭羊”，獲取較大的市場占有率和利潤。該戰略對企業的要求較

53、高，不僅需要企業在某個專業領域具備較強的技術基礎，能夠率先開發和采用新技術，而且由于技術更新速度的加快和市場競爭的動態性，還要求企業能持續地開發新的領先技術，以保持其領先地位。否則，即使暫時獲得領先，也是曇花一現。（2）技術跟隨戰略。與技術領先戰略相對應，技術跟隨戰略是指企業不圖領先，而是在領先者的創新獲得進展以后，學習領先者創造的知識，跟在領先者后面進行模仿。該戰略的優點是企業可以將領先者的技術加以改進后推向市場，甚至利用領先技術的原理開發出獨特的產品，可以避免大量的研發投入。跟隨企業可以模仿領先者的技術開發，還可以模仿其商業化過程和行為。技術跟隨戰略對于技術后進企業來說是較為實際的選擇。但

54、隨著國內外知識產權保護力度的不斷增大，采取這種戰略的風險也越來越大，企業在模仿時必須特別注意避免因侵權而招致的意外麻煩和損失。2、根據企業行為方式的不同分類根據企業行為方式的不同，可將企業技術創新戰略分為進攻型戰略、防御型戰略和切入型戰略。（1）進攻型戰略。該戰略致力于搶在競爭對手之前不斷推出新的產品和生產工藝來占領市場，以進入新的或擴大原有的技術領域或市場領域。這種戰略的特點是風險大，但潛在收益高，要求企業具有雄厚的實力和較高的技術水平，投入大量資源，以開展研究開發工作，同時還要有能力及時將研發成果轉化為商品，擴大市場份額。因此，該戰略一般是由具有雄厚研發及資金實力的企業所采用。（2）防御型

55、戰略。實施該戰略的企業往往具有先進的技術，但在技術開發和國際市場上并不領先為了避免領先所造成的不確定性和巨大的研發成本以及不可預知的市場風險，必須采取積極的防御戰略，以低成本、高性能、高質量來占領市場。這種戰略的特點是低風險、低收益，強調人有我有，人新我好；不求最新，但求最好。這種戰略要求企業重視技術創新的轉移和改進，重視對顧客的技術支持和服務，注重產品細化的市場狀況，以低成本、高質量來占領市場，贏得利潤。（3）切入型戰略。切入型戰略也叫游擊型戰略，采用這種戰略的企業在某個方面緊跟領先者，在市場中不斷尋找出擊的機會，及時從“縫隙”中切人，做好“切入面”的創新。能力和市場競爭能力有限的情況下，這

56、一戰略是很有效的，既可以避免領先者的反擊，又可占領市場。該戰略要求企業密切關注、分析競爭者的弱項和自己的相對優勢，有能力推出新的技術來取代現有的主導技術，打破現有的技術和市場競爭格局，以求重分市場。3、根據技術來源的不同分類根據技術來源的不同，可將企業技術創新戰略分為自主創新戰略、模仿創新戰略和合作創新戰略。（1）自主創新戰略。它是指企業通過自身的努力和探索實現技術突破，攻破技術難關，并在此基礎上依靠自己的能力推動創新的后續環節，完成技術的商品化，獲得商業利潤，實現預期目標的創新戰略。這種戰略要求企業具有較強的研發能力和一定的投資能力，能實現基礎研究向應用研究的轉化。企業需要獨自承擔風險，一旦

57、成功，也能獨享創新成果，獲得超額利潤。該戰略的優點是：在技術方面，有助于形成較高的技術壁壘，奠定自身的領導地位；在生產方面，自主創新企業起步較早，能夠較早建立起與新產品生產相適應的核心能力；在市場方面能獲得初期的壟斷利潤，較早建立起銷售網絡，影響用戶的消費行為，影響行業標準的建立。其缺點是：在技術方面，面臨高投入、高風險；在生產方面，生產人員必須經過特殊培訓，同時要承擔新設備、新工藝可靠性的風險；在市場方面，必須大量投入進行市場開發，有可能經歷市場沉默期。（2）模仿創新戰略。它是指企業通過學習模仿率先創新者的創新思路和創新行為，學習率先創新者的成功經驗、吸取其失敗教訓，引進購買或破譯率先創新者

58、的核心技術和技術秘密，并在此基礎上進行改進和創新的戰略。企業技術主要通過模仿他人已有的技術獲得。采用這種戰略必須具備兩個前提：一是引進者擁有技術引進的能力，能從長遠、全局、奎方位、戰略的角度出發引進技術；二是引進者自身擁有良好的研發能力，在引進后加以消化、吸收與創新。技術后進企業往往采用這種戰略。模仿創新戰略的優點是：在技術方面，可向技術先驅學習，有效回避初期研發的風險，可進行具有高度集中性、方向性和針對性的研究和開發，成功率較高；在生產方面，能夠在改進產品性能、完善生產工藝、提高質量、降低成本等方面投入更多的資源，建立競爭優勢；在市場方面，可以觀望市場的發展和演變，選擇適當的時機進入市場，避開市場沉默期，享受率先創新者進行市場開拓的溢出利益。其缺點是：在技術方面，只能被動適應，技術積累難以進行長遠規劃，同時會受到技術壁壘的制約；在市場方面，市場地位的變換不利于營銷渠道的鞏固和