1、10 月份經營本部績效考核分析報告一、概述為明確合理評價員工的工作成果，充分調動員工的積極性及創造性，達成持續改進之目的，人力資源部組織公司10月份的績效考核，本次考核經營本部 人數為65人，不包括總監以上人員。二、績效分析1. 各分數檔員工分布考核成績90-100分，共計35人，占比54% 80-89分，共計8人，占比 8% 70-79分，共計3人，占比5% 69-69分，共計4人，占比28% 低于60分，共計18人，占比18%詳情見下表;序號分檔人數占比190-1003554%280-8958%370-7935%460-6946%50-601828%以上數據顯示，績效成績分布不合理，90-

2、100檔以及0-60檔占比82%其中90-100分所占比例最高，高達54%而中間檔的80-89分占比8% 70-79分占比5% 60-69分占比6% 三擋總共占比18%這說明本月績效考核成績兩級分化嚴重，無法反應公司真實績效分布，本次考核未起到判定員工優劣的作用，未起到預期效果;2、各分數檔中各個部門所占比重部門90-10080-8970-7960-690-60各部 門人 數各部 門占 比各部 門人 數各部 門占 比各部 門人 數各部 門占 比各部 門人 數各部 門占 比各部 門人 數各部 門占 比短途運輸部00%00%133%00%16%增值服務部00%00%00%00%317%金融服務部0

3、0%00%133%375%16%長途運輸部13%00%00%00%1372%園區管理部926%240%133%125%00%人力資源部720%120%00%00%00%市場部1543%120%00%00%00%以上數據顯示，各分數檔占比中，90以上分數分布中，主要集中在園區管 理部、人力資源部、市場部等部門中，其中市場部 15人，占比43%園區管理部9人，占比26%人力資源部7人，占比20% 60分以下的員工主要集中在長途運輸部，13人占比72%增值服務部3人占比17%這說明90-100以及0-60在集中在少數部門，不能夠平均分布在各個部門, 顯示市場部、園區管理部、人力資源部等部門績效考核沒

4、有挑戰性，而長途運 輸部以及增值服務部等部門績效考核可實現性差，本月績效考核目標設定不符 合SMAR原貝y；3. 各部門中各分數段占比部門/分檔90-10080-8970-7960-690-60短途運輸部0%0%50%0%50%增值服務部0%0%0%0%100%金融服務部0%0%20%60%20%長途運輸部7%0%0%0%93%園區管理部69%15%8%8%0%人力資源部88%13%0%0%0%市場部94%6%0%0%0%KA部75%25%0%0%0%以上數據顯示園區管理部、人力資源部、市場部、KA部成績主要分布在 90-100以及80-89檔中，其中人力資源部、市場部、集提集配事業部員工全部

5、 80分以上；短途運輸部、增值服務部、金融服務部、長途運輸部主要成績分布在70分以下，其中增值服務部全體員工低于 60分;這一方面說明各部門績效目標設定實現難度不統一，同時說明，各部門內部員工自評分以及復評分趨同，未能起到合理評價員工的作用； 三、10 月份績效中存在的問題及改進意見1. 指標設計問題：公司績效考核采用 “業績指標 +量化工作指標” 的考核方式，其中總監級員 工兩個指標占比 8:2 ，其他員工指標占比 6:4 ；公司業績的實現主要依靠一線 部門，而經營本部主要為市場支持部門，對一線業績影響有限，而經營本部績 效考核目標設計中，業績指標所占權重過高；各部門及崗位量化工作指標中，定

6、性指標及定量指標，達成標準不明確， 績效考核表設計中沒有完成標志描述，及未完成情況下的評分標準；各部門崗位可量化工作指標中，挑戰性差，滿分比比皆是，根本達不到預 期的目的，也失去了設置相關指標的意義；1,2 建議：針對經營本部的主要為市場支持部門的部門性質，降低市場業績指標在經 營本部各部門考核中所占比重，或者根據各部門與市場一線的關系以及各個崗 位根據市場一線的關系，設置不同的考核權重，與市場一線業績息息相關的部 門及崗位給予高權重，與市場一線業績相關性較低的部門降低或取消考核與市 場一線的掛鉤；對績效考核表模板進行調整，量化工作指標中增加完成標志的選項；如定 性指標，寫明事項完成的標志，定

7、量指標中，寫明在未完成或超出目標情況下 的評分方式；對經營本部職能部門的考核方式進行調整， 可分崗位采用不同的考核方式，比如各部門領導采用“平衡積分卡”的考核方式，以“年度+季度”或“年度 +月度”為考核周期，各部門員工采用 KPI 的考核方式或者 “崗位職責 +領導交辦工作”的考核方式，以月度為周期，體現出公司對于不同崗位的定位以及不同 崗位的價值；2、考核過程問題認識問題，各崗位只是將績效考核作為當月獎金分配方式的一種工具，未 能意識到績效考核評估員工優劣以及幫助員工進步的作用；各部門考核成績趨同，將考核作為一種工作形式，各領導評分基本依照員 工自評進行打分，不能準確界定員工的業績，為了顯

8、示在評分上的公平而喪失 績效考核的公平；建議加強對于各部門負責人及員工績效方面的培訓，轉變人員的觀念，正確理 解績效考核評分的目的，督促在員工績效評分中嚴格執行評分標準，合理評價 員工的工作；針對評分結果趨同的問題，可以采取強制分布的方式，每一個檔設定一個 比例，比如每月“優秀 20%、中等 60%、差 20%”； 3. 績效輔導、績效面談及績效改進問題目前公司要求中未明確績效輔導、績效面談以及績效改進的要求；建議建議增加過程對中績效輔導的要求，在考核周期內，領導通過會議或其他 方式對員工績效推進情況進行過程的監控及輔導；增加績效面談的要求，考核周期結束后，有員工直接上級對全部或部門績效較差的員工進行績效面談，肯定員工在上一績效周期內的進步以及存在的問 題，制定下一周期的改進計劃;對于績效考核過程中體現出來的問題，不