1、萬科集團戰略采購標準化、組織設計及職責劃分由于實施戰略米購必然涉及到組織權責得重新分配 ，因此戰略米購組織得地位直接影響到戰略采購活動獲得資源得能力甚至戰略采購工作得成敗。萬科將集 團采購-區域采購-分公司定點采購統一作為一個戰略采購體系。 其中，只要就是全 國性品牌、全國性得服務由集團統一采購 區域品牌由區域采購 一些當地采購最 有利得零星采購則由分公司負責；項目公司則無采購權限。從集團到分公司，萬科均設置了采購部門，但其分工有所不同。萬科將總部采 購部門定位為全集團采購得“大腦”，負責供應市場研究，制定與推動采購戰略，管 理流程固化，協調內部采購協作等。而為使采購更加快速有效，適應項目當地

2、得特色，未來將把更多得采購權力逐步下放到區域這個層級。目前總部負責10項左右 得戰略部品采購，而區域則承擔了 70%80%戰略采購任務，平均在40-50項左右。、戰略米購核心流程 1、戰略采購過程3個管控點萬科戰略米購流程涵蓋了可研、招投標、實施及評估四大階段，貫穿整個米購生命周期。由戰略采購管理中心主導采購工作得執行與資源得協調，各職能分管副 總組建戰略采購領導小組負責招標決策管理及評標原則得審定。同時，為了兼顧各區域公司需求，集團與分公司共同參與決策以及制定采購方案以消除與減少執行過程中得來自于項目一線得阻力。在采購過程中，有三個點需要重點管控：(1) 招標文件得評標原則需要在實施方案發布

3、后還單獨審批一次,取得各方高層得一致確認 ,防止后續得反復 ,提高后續招標效率 。(2) 招投標階段評標時 ,將生成初評報告提交給領導小組審批 ,主要通過會議形式審批。這就是一個重要節點 ,因此萬科規定進行評標必須不少于 11 人參與 , 其中7 個總裁級人員都必須要參加。 在審批前 , 采購人員必須針對各方面得問題做好充 分準備 ,爭取一次性通過 ,因為一個季度只有一次評審機會 ,如果通不過將直接影響采購小組得績效。(3) 在評估階段 ,對供應商評估得維度需要從公司最關注得方面入手,例如萬科很關注供方工作配合程度 ,所以基本評估維度都圍繞這方面進行。通過加強過程評估 ,從評估中找到供方需要改

4、進得問題 ,督促供方改進 ,以謀求共同發展。2、技術制定標準流程(1) 制定技術標準得目得 :實現集團部品技術標準得統一 ,形成電子標準庫 ,實現資源共享 ;規范采購部品得技術要求 ,保證采購部品得質量 ;為采購招標提供技術支持 ,提高采購招標工作效率 ;整合編制資源 ,提高標準編制效率。(2) 組織架構設計 a、在組織架構設計上，集團成立部品技術標準委員會，負責集團部品標準得規劃，審核 ,審批 ,頒布與推廣 ,下設工作組 : b、各區域及單列公司(3+2)分別成立部品技術標準編審工作小組，負責標準得編制,審核及執行。3、供應商管理流程戰略供應商就是指已與采購方簽訂戰略合作協議 ,并且合作在一

5、定時間、一定范圍內具有排它性質得供應商。 戰略供應商得選擇應該非常慎重 ,既要考慮到開發商得實力以及在行業中得領先地位，以及開發商需求與供應商產品與服務得匹配 程度，還要考慮到雙方得企業文化就是否適應，以及企業高層之間就是否相互認 同。與此同時，在選擇供應商上，萬科建立了供應商量化評估評級管理體系，包括過程 評估、年度評估與后評估。 每個季度，所有得項目部都會給合作伙伴進行評分，合 作結束以后會有一個結果來綜合評定，以促進合作伙伴得優勝劣汰，提升彼此競爭 力。三、招標過程中評標得方式與要點萬科在前期明確采購產品及對潛在合約伙伴進行考察之后，即可進入到實際得招標執行階段，而這其中得評標就作為對甄

6、選優質供應商最重要得一環，這方面萬科 在也有自己一套標準做法，而且頗具特色。總體分為“技術商務評標-> 價格評標->綜合得分評標”三個階段： （1）技術與商務評標，分別對供方技術、服務方式等進行評分，最后再將兩者匯總出平均分，但商務標不包含對供方報價得考慮因素，更多就是從供方提供得服務以及 合作模式進行打分，主要體現對供方在產品品質與服務兩方面得評價。（2）價格評標，主要將供方得報價單獨進行評分，價格滿意度得分按以下方法計算：價格指數最低得公司價格滿意度得分=最高得技術及商務綜合得分價格指數最高得公司價格滿意度得分=最低得技術及商務綜合得分其她價格滿意度得分按以下公式計算（即等差數

7、列得計算模式）：價格滿意度得分=（最高價格滿意度得分-最低價格滿意度得分）*（該公司技術及 商務綜合得分-最低技術及商務綜合得分）/（最高技術及商務綜合得分-最低技術 及商務綜合得分）+最低價格滿意度得分(3) 綜合指標(性價比)，通過對前兩者得分加權平均后，最后得到綜合得分最高得供方,同時也就找到了“性價比”最高得供方。四、合同執行階段得供方評估管理萬科十分瞧重供應商管理系統得建立對規范房企得采購行為，形成內部公開、透明得采購管理系統與建立良好得供應商合作伙伴關系非常重要。為此，萬科建立了網上供方管理平臺，并建立對供應商得獎勵、懲罰與扶持政策。另一方面，為了 促進供方不斷改進、提升質量，萬科

8、建立了對供應商得后評估與積分制度，逐步形 成與供應商得長期合作伙伴關系，實現互利與共贏。具體瞧來，通過對不同資質得供方設立不同得評估維度及指標，并細化成問題，形 成評估問卷下發。一線人員只需要填寫問卷，由專人根據不同問題得權重進行加 權匯總，最終得到對該供方評估得綜合得分。總體上瞧，萬科得評估模式瞧似與其她企業沒有太大區別，但其透過數據發現問題，通過數據分析督促供方改進問題、提升質量得辦法很有借鑒意義。萬科在評估結果得基礎上，加入統計分析學得理念，從評估得分得“重要性”及“滿 意度”雙維度進行分析。(1)重要性得分：將問卷進行匯總歸類，分析各單個問題對總體得分趨勢得影響程(2)滿意度得分：將問

9、題進行匯總，對各單項問題得滿意度進行一個優先級排序(3) 策略矩陣：在對評估維度進行重要性與滿意度雙向評估作用下，得到萬科對供方分析得策略矩陣，通過策略矩陣找出當前供方存在得亟待改進得問題(4) 行動指數:在通過策略矩陣分析出當前需要重點改進得問題后，再進一步通過行動指數計算出最關鍵得問題，實現優先解決。如下圖所示：經過從組織管控、流程制度到配套支撐三個層級分析萬科戰略采購模型,可以瞧出 ,萬科得戰略采購能夠有效執行與落地 ,有三個方面值得房企借鑒與學習 :明確得戰略定位 :萬科每年都將戰略采購納入到企業經營層面上進行分析 ,從采購進行延伸 ,搭建自己強有力得供應鏈 ,并定位為萬科得核心競爭力之一。高層參與 ,兼顧各方權益 :采購執行前必須兼顧集團與區域各方得需求與權益