1、低聚半乳糖公司薪酬制度目錄第一章 公司概況4一、 公司基本信息4二、 公司主要財務數據4第二章 項目基本情況6一、 項目概況6二、 結論分析6第三章 績效管理概述9一、 績效考核與員工待遇及發展掛鉤9二、 績效管理的戰略地位9第四章 績效管理系統18一、 績效管理的直接理論基礎18二、 績效管理系統的作用29第五章 績效目標的確定33一、 目標的執行33二、 確定績效目標的原則33第六章 績效評價周期的確定36一、 績效評價周期的劃分依據36二、 績效評價周期及其類型38第七章 績效執行概述40一、 績效執行的內容及其關鍵點40二、 績效執行及其責任分工41第八章 績效信息的收集43一、 績效

2、信息收集應注意的事項43二、 績效信息收集的目的與意義44第九章 薪酬戰略的演進與發展45一、 傳統的薪酬戰略45二、 全面報酬戰略49第十章 薪酬戰略概述61一、 薪酬戰略的含義61二、 影響薪酬戰略決策的因素65第十一章 薪酬結構設計74一、 薪酬結構設計的步驟74二、 薪酬結構設計的原則75第十二章 薪酬結構概述78一、 薪酬等級78二、 薪酬結構策略80第十三章 薪酬制度設計概述82一、 薪酬制度的含義及其設計目標82二、 薪酬制度設計的依據84第十四章 職位薪酬制度體系設計88一、 職位薪酬制度體系的概念及特點88二、 技能薪酬制度體系的主要類型89第十五章 員工福利設計與管理92一

3、、 非法定福利92二、 法定福利93第十六章 員工福利概述99一、 員工福利的作用99二、 員工福利的特點101第一章 公司概況一、 公司基本信息1、公司名稱：xxx（集團）有限公司2、法定代表人：邱xx3、注冊資本：820萬元4、統一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監督管理局6、成立日期：2013-11-117、營業期限：2013-11-11至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區xx二、 公司主要財務數據表格題目公司合并資產負債表主要數據項目2020年12月2019年12月2018年12月資產總額4038.343230.673028.76負債總額2159.50

4、1727.601619.63股東權益合計1878.841503.071409.13表格題目公司合并利潤表主要數據項目2020年度2019年度2018年度營業收入8843.017074.416632.26營業利潤2158.521726.821618.89利潤總額1815.421452.341361.57凈利潤1361.571062.02980.33歸屬于母公司所有者的凈利潤1361.571062.02980.33第二章 項目基本情況一、 項目概況（一）項目投資人xxx（集團）有限公司（二）建設地點本期項目選址位于xxx（以最終選址方案為準）。二、 結論分析（一）項目選址本期項目選址位于xxx（以

5、最終選址方案為準），占地面積約25.00畝。（二）項目實施進度本期項目建設期限規劃24個月。（三）投資估算本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算，項目總投資9938.89萬元，其中：建設投資8084.12萬元，占項目總投資的81.34%；建設期利息236.93萬元，占項目總投資的2.38%；流動資金1617.84萬元，占項目總投資的16.28%。（四）資金籌措項目總投資9938.89萬元，根據資金籌措方案，xxx（集團）有限公司計劃自籌資金（資本金）5103.54萬元。根據謹慎財務測算，本期工程項目申請銀行借款總額4835.35萬元。（五）經濟評價1、項目達產年預期

6、營業收入（SP）：19000.00萬元。2、年綜合總成本費用（TC）：15609.84萬元。3、項目達產年凈利潤（NP）：2475.76萬元。4、財務內部收益率（FIRR）：18.42%。5、全部投資回收期（Pt）：6.20年（含建設期24個月）。6、達產年盈虧平衡點（BEP）：7625.91萬元（產值）。（六）主要經濟技術指標主要經濟指標一覽表序號項目單位指標備注1占地面積16667.00約25.00畝1.1總建筑面積28497.54容積率1.711.2基底面積10000.20建筑系數60.00%1.3投資強度萬元/畝316.122總投資萬元9938.892.1建設投資萬元8084.122.

7、1.1工程費用萬元6958.172.1.2工程建設其他費用萬元938.172.1.3預備費萬元187.782.2建設期利息萬元236.932.3流動資金萬元1617.843資金籌措萬元9938.893.1自籌資金萬元5103.543.2銀行貸款萬元4835.354營業收入萬元19000.00正常運營年份5總成本費用萬元15609.84""6利潤總額萬元3301.01""7凈利潤萬元2475.76""8所得稅萬元825.25""9增值稅萬元742.88""10稅金及附加萬元89.15"&

8、quot;11納稅總額萬元1657.28""12工業增加值萬元5783.07""13盈虧平衡點萬元7625.91產值14回收期年6.20含建設期24個月15財務內部收益率18.42%所得稅后16財務凈現值萬元1628.56所得稅后第三章 績效管理概述一、 績效考核與員工待遇及發展掛鉤在微軟公司，基本工資、獎金、股票都和員工的績效評分有著直接的聯系。當然，員工也不會只看短期的收益，更多地還要關注未來的職業發展。微軟有好幾層的接班人計劃，有初級員工的，有中級員工的，還有更高一層的。員工的業績好壞都會直接影響到他是不是能被選出來，能不能被送到發展計劃里去。即便

9、進入了發展計劃也不代表員工就一定能晉升，他還要不斷地展現自己現有的能力、未來的潛力，這樣員工才能保證有更好的將來，同時現金上的收益也會相應增加。二、 績效管理的戰略地位（一）績效管理與組織戰略的關系績效管理是一個組織獲取競爭優勢、實現組織目標的有力工具。任何一個組織的戰略都是要借助于人力資源管理中的各個環節來具體實施的，在這些環節當中，績效管理承擔著具體的實踐重任，績效管理是戰略落地的載體。反過來，從績效管理的定義出發，組織戰略又是績效管理的基礎，沒有戰略就談不上績效管理。因此，績效管理與組織戰略之間有著緊密地聯系戰略實際上是組織對未來結果的一種期望，這種期望要依靠組織的所有成員，按一定的職責

10、和績效要求、通過持續努力和發揮創造性來實現。通過績效管理過程將組織的戰略目標分解到各個業務單位，并根據每個崗位的基本職責進一步分解到各個崗位，形成每個崗位的績效目標。這樣就可以把每個崗位員工的工作目標加以有效的整合，形成合力，有效地促進組織目標的實現。（二）績效管理與其他人力資源管理模塊的關系績效管理在組織的人力資源管理系統中占據著核心地位，是人力資源管理的中樞和關鍵，它影響著人力資源管理其他模塊的設置原則和發展空間，在人力資源管理系統中起著承上啟下的作用，績效管理在人力資源管理系統中的地位。1、績效管理工作設計及工作分析的關系工作設計（jobdesign）是指為了有效地達到組織目標與滿足個人

11、需要而進行的工作內容、工作職能和工作關系的設計。提供相關工作的全面信息，以便組織改善管理效率，是確定完成各項工作所需技能、責任和知識的系統過程。績效管理工作設計及工作分析的關系主要表現在工作設計、工作分析的結果會影響績效管理系統的設計方式，是績效管理系統設計的重要依據，同時，績效管理的結果反過來又會對工作設計和工作分析產生影響。工作設計確立了為達到特定的組織目標所要進行的具體工作活動，而工作分析則明確了工作的具體任務和職責，這些都成為構建績效管理系統的重要基礎。在構建績效管理系統時，無論是績效目標的確定還是考核指標的設計，都要依據工作設計與工作分析所確定的工作活動和具體的任務與職責，使績效目標

12、與組織的戰略目標相一致，考評指標與具體的工作任務及職責相對應。績效管理系統對工作設計與工作分析也具有影響，這種影響主要表現在：績效管理系統實施過程中可以顯現工作設計與工作分析中所存在的問題，從而可以考慮重新進行工作設計與工作分析。如果在績效評價中員工的績效存在較大的問題，而通過原因分析并不在員工自身，這很可能就是工作設計與工作分析出了問題，就需要重新設計工作活動和界定具體的工作任務與職責。因此，績效管理的結果成為驗證工作設計與工作分析是否合理的一種手段，影響企業是否需要重新進行工作設計與工作分析。2、績效管理與招募、甄選的關系招募（recruitment）是指組織吸引和尋找能從中挑選出勝任空缺

13、職位的合格候選人的過程。而甄選selection）是組織通過運用一定的工具和手段對已經招募到的求職者進行鑒別和考察，區分他們的人格特點與知識技能水平，預測他們未來的工作績效，從而最終挑選出組織所需要的、恰當的職位空缺填補者的過程。人員招募與甄選在很大程度上決定了組織中人員的素質，相應地也會間接影響績效管理的結果。人員招募與甄選進行得有效，人員素質勝任工作崗位的要求，就能有效地完成績效目標，取得良好的績效結果；反之，就難于實現績效目標，不能取得良好的績效結果。績效管理對人員招募與甄選的影響，首先表現在績效管理的結果可能會促進組織的人員招募與甄選活動。在績效管理過程中，對于員工績效評價結果中所存在

14、的問題，如果發現原因是組織的人力資源數量無法滿足工作任務的需要，或者是現有員工在能力和態度上有差距但又不能通過培訓來解決時，都需要組織進行人員招募與甄選活動。績效管理系統對人員招募與甄選的影響還表現在，通過績效評價結果可以對人員招募甄選的有效性和可靠性進行驗證。人員招募與甄選過程中要采用一系列的方法與技術，這些方法與技術的有效性和可靠性決定了所選擇的人員是否恰當，是否能在日后的工作中取得優良的工作績效。通過對所選擇人員的工作績效進行評價，把評價結果與招募甄選過程中的測驗結果進行比較，就可以驗證人員招募與甄選方法及技術的有效性和可靠性。因此，通過績效管理，管理者能夠加深對組織內各個崗位的合格、特

15、別是優秀人員所應具備的品質與績效特征之間關系的理解，從而對人員招募與甄選提供有益的參考。3、績效管理與培訓開發的關系從傳統意義上來說，培訓（training）的主要目的是使員工獲得目前工作所需的知識和能力，幫助員工完成好當前的工作；而開發（development）的主要目的是使員工獲得未來工作所需的知識和能力，幫助員工勝任組織中其他職位的工作需要或未來崗位和工作的需要培訓與開發對績效管理的影響主要表現在：通過培訓與開發，員工的技能水平得到充分的提高，績效管理中的績效目標和評價指標及其權重就要進行相應的調整。績效管理對培訓與開發的影響是多方面的。績效管理的目的是改進和提高績效，本身就包含對員工進

16、行開發的內容。在績效管理過程中，通過績效考評結果能夠了解到員工的優勢與劣勢、在知識和技能上所存在的缺陷，以及在工作中的一些薄弱環節，從而發現員工在培訓與開發方面的相應需要，使培訓與開發更具有針對性和目的性。而培訓與開發的日的就是提高員工的工作技能，進而提高他們的工作績效，因此對培訓與開發效果的評估盡管要從多個層面來進行，但最高層次的評估還是要從培訓與開發后工作績效的變化情況來進行。4、績效管理與薪酬管理的關系薪酬（compensation）是員工因雇傭關系的存在，而從雇主那里獲得的所有各種形式的經濟收入、有形服務以及福利。薪酬管理（compensationmanagement）是指組織在綜合考

17、慮各種內外部因素的情況下，根據組織的戰略和發展規劃，結合員工提供的服務來確定他們應得的薪酬總額、薪酬結構以及薪酬形式的過程。在人力資源管理活動中，績效管理與薪酬管理相互聯系、相互作用、相輔相成。績效管理與薪酬管理都是調動員工工作積極性的重要因素。薪酬管理對績效管理的影響表現在，薪酬福利結構如果與績效相聯系，會對員工努力取得優異績效具有強大的激勵作用。在薪酬福利結構設計中，如果相應的項目是直接或間接與績效相聯系的，就會對員工具有誘導作用，激勵員工努力地完成績效目標，取得更好的工作績效。在績效管理過程中需要對員工進行激勵，可采取的激勵措施很多，但薪酬激勵是基本的激勵手段。績效管理對薪酬管理具有直接

18、的影響，這種影響表現在，薪酬福利結構中的相應部分是由員工績效結果決定的。在總體薪酬結構中，基本工資雖然要根據職位的相對價值來確定，但通常所確定出的是工資范圍，在這個工資范圍內具體落在哪個點或哪個等級上一般是由員工的工作績效決定的。而獎勵工資部分則更為直接地與績效相聯系，是根據員工個人的績效以及組織的整體經營狀況，來制訂個人或集體獎勵計劃。盡管績效管理中的績效評價結果對薪酬福利方案的實施具有直接的影響，但同時也要重視績效管理的開發目的，使兩方面保持平衡。5、績效管理與員工流動管理的關系員工流動（employeeturnover）通常是指人員的流出、流入和組織內所發生的人員變動。它影響著一個組織人

19、力資源的有效配置。在組織中，人員流動主要表現為晉升、解雇、退休等。合理的員工流動可以不斷改善員工的素質和結構，幫助組織長期保持活力與增強競爭優勢，但是，不合理的人員流動則會導致核心員工的流失，造成人力資源浪費，進而對組織的發展產生諸多不利影響。因此，有必要對員工流動進行管理。所謂員工流動管理，是指對組織員工的流入、內部流動和流出進行計劃、組織、協調和控制的過程，從而確保組織員工的可獲取性，滿足組織現在和未來的人力資源需要和員工職業生涯發展的需要。員工流動管理是強化績效管理的一種有效形式。通過晉升、解雇等員工流動管理的方法可以激勵員工不斷地提高工作績效.努力達成績效考核目標，促進績效管理工作的順

20、利進行。同時，績效管理的結果也會影響員工流動管理的相關決策。當績效管理中的評價結果反映相應員工的工作績效中存在較大問題，表明其無法勝任現有工作時，就可能需要進行降職、調動甚至解雇處理。在職位調整過程中，作出降職、調動特別是解雇的處理必須有明確的理由，對理由的解釋必須令人信服，而公平合理的績效評價結果則是最有力的、最可信的理由。當績效管理中的評價結果反映相關員工取得了優異的績效，這種優異的績效在一定程度上表明員工能勝任更重要或更高層次的工作時，就成為進行工作輪換或晉升的重要依據。閱讀案例微軟公司的績效管理研發人員是微軟公司的主體員工，而且研發人員的績效管理確實具有自己的一些獨特性，但是對于微軟來

21、講，并沒有把研發人員和其他人員分別對待，微軟在全球推行一致的績效管理體系。微軟的績效管理理念就是要把個人績效、團隊績效、業務單元績效跟公司的全球戰略目標連在一起，從而使每個微軟人明白組織存在的價值和意義，以及個人在整個組織中的作用和價值。以微軟研究院為例，首先要弄清楚微軟研究院是做什么的。微軟研究院做的是基礎研究，外人聽起來會感覺比較抽象，但是微軟自己很清楚，它的研究是為微軟未來510年的技術和產品奠定基礎，指導方向。微軟在全球有七大業務部門，每個業務部門都有自己核心的產品和主營技術的領域。比如微軟亞洲研究院會根據中國人才市場的匹配情況分析自己的優勢所在，并確定自己的主要研究方向，最后再衡量完

22、成情況。微軟對各個業務部門的績效主要是從兩個方面進行衡量的。首先是對外的影響，比如看是不是在世界知名的學術協會上發表了論文，是否參與或引導了學術上重要標準的制定，這些外部的成績是衡量研究水平高低的一個很客觀地評估標準。其次，研究成果是否對微軟未來的產品有影響力，是否可以使研究成果轉化為生產力，是否最終有助于微軟整體的成長和領先，這些都是評估的重要指標。第四章 績效管理系統一、 績效管理的直接理論基礎（一）目標設置理論目標設置理論（goalsettingtheory）由美國管理學家查爾斯.L.休斯和心理學家洛克（E.A.Locke）最早提出。目標設置理論認為，目標是人們行為的最終目的，是人們預先

23、規定的、合乎自己需要的“誘因”，是激勵人們的有形的、可以測量的成功標準。達到目標是一種強有力的激勵，是完成工作的最直接動機，也是提高激勵水平的重要過程。成長、成就和責任感的需要都要通過目標的達成來滿足。重視目標和爭取達到目標是激發動機的重要過程。洛克認為，目標的難度與個人對目標獲得的忠誠度這兩個方面決定個體的努力程度；具有明確目標的人們，其績效高于那些沒有目標的或者具有空泛的“盡力做好”要求的人們。（二）激勵理論激勵理論是行為科學中用于處理需要、動機、目標和行為之間相互關系的核心理論，是對如何滿足人們的各種需要，調動人的積極性的原則和方法的概括總結。激勵的目的在于激發人的正確行為動機，調動人的

24、工作積極性和創造性。激勵的過程是從個人的需要出發的.當需要沒有得到滿足時，個人將尋求和選擇滿足這些需要的方法和途徑。個人一般通過目標行為或工作來滿足需要，個人實現目標方面的績效成就，要由個人或別人（組織）來進行績效評價，根據評價結果給予相應的獎勵或懲罰。最后，由個人來評價績效與報酬在多大程度上滿足了最初的需要，如果這個激勵過程滿足了需要，個人就會產生平衡感和滿足感；反之激勵過程就要重復，可能會選擇一個不同的行為。它說明了為什么績效評價能夠促進組織績效的提高，以及什么樣的績效評價機制才能夠促進績效的提高。激勵理論根據研究的側重點不同可分為內容型激勵理論、過程型激勵理論和強化型激勵理論。內容型激勵

25、理論從激勵的內容即需要出發，重點研究激發動機的誘因；主要包括馬斯洛的需要層次論、赫茨伯格的雙因素理論和麥克利蘭的成就需要激勵理論。過程型激勵理論重點研究從動機的產生到采取行動的心理過程，主要包括弗魯姆的期望理論、海德的歸因理論和亞當斯的公平理論等。強化型激勵理論重點研究激勵的目的（即改造、修正行為），主要包括挫折理論和斯金納的強化理論等。激勵理論的豐富和發展使得人們產生了綜合、簡化這些理論的傾向，試圖找到一個能體現各個理論有效性和互補性的綜合模型。較早做這種嘗試的是波特和勞勒，他們提出的基于努力、績效、獎酬、滿足等變量的整合模型為人們普遍接受，隨后又有包括聚合模型、混合模型、整合模型等的出現。

26、這些綜合激勵模式成為分析解決組織當中的激勵問題的重要理論工具。（三）成本收益理論成本收益分析是指以貨幣單位為基礎對投入與產出進行估算和衡量的方法。它是預先做出一種計劃方案。在市場經濟條件下，任何一個組織在進行經濟活動時，都要考慮具體經濟行為在經濟價值上的得失，以便對投入與產出關系有一個盡可能科學的估計。成本收益分析是一種量入為出的經濟理念，它要求對未來行動有預期目標，并對預期目標的概率有所把握。經濟學通常采用成本收益分析方法來研究各種條件下的行為與效果的關系，探究如何以最小的成本取得最大的收益，其他社會科學也可運用這一方法來分析人的行為。事實上，人類的一切行為都蘊含著效用最大化的經濟動機，都可

27、以運用經濟學的成本收益理論進行研究和說明。當代行為科學已用大量事實證明，決定人的道德行為選擇的最根本的動因是人們對其行為結果的預期，這種預期是建立在人們對行為結果的代價分析的基礎之上的。而且，在這種行為結果的預期中，經濟利益上的考慮通常起著最重要的作用。自利性、經濟性、計算性是成本收益分析的基本特征。成本收益分析對效益的追求帶有強烈的自利性，成本收益分析的出發點和目的是追求行為者自身的利益。成本收益分析追求的效用是行為者自己的效用，而不是他人的效用，行為者這種自利的動機，總是試圖在經濟活動中以最少地投入獲得最大的收益，使經濟活動經濟、高效。行為者由于自利動機及其對效益的追求，必然要對自己的投入

28、與產出進行計算。因此，成本收益分析蘊含著一種量入為出的計算理性，沒有這種精打細算的計算，經濟活動要想獲得好的效果是不大可能的。由此可見，成本收益的計算特性是達到經濟性的必要手段，也是保證行為者行為自利目的的基本工具。（四）目標一致性理論目標一致性理論運用于績效評價活動中時的具體含義，是指評價對象的系統運行目標、績效評價的目的與績效評價指標體系三者之間的目標一致性，這三者之間的關系。（1）績效評價指標體系與評價對象的系統運行目標的一致性。績效評價的目的，是幫助評價對象實現系統運行的最終目標，因此，績效評價指標體系應與評價對象的系統運行目標保持一致。這種一致性具體又反映在兩個方面：一是績效評價指標

29、體系的內容與系統運行目標的內容是否一致。績效評價指標體系的內容應反映評價對象的系統運行目標。績效評價指標體系的內容能夠引導評價對象產生符合系統運行目標的輸出，促進評價對象實現其系統運行目標。二是績效評價指標體系的內容是否完整地反映了評價對象的系統運行目標。系統運行的綜合評價要求績效評價指標不應是單一的，而是根據系統運行的總目標進行科學分析，建立一套能夠反映系統運行總目標和整體效率的全面的、多層次的、有機聯系的績效評價指標體系。（2）績效評價指標體系與績效評價目的的一致性。績效評價指標體系是一組既獨立又相關，并能較為完整地反映評價對象系統運行目標的評價因素，而績效評價的目的實際上就是為了促進評價

30、對象系統運行目的的實現。因此，績效評價目的同樣也會影響績效評價指標的選擇，評價指標應充分體現評價目的對評價指標的要求。（3）績效評價目的與評價對象的系統運行目標的一致性。績效評價指標既要與評價對象的系統運行目標相一致，又要與績效評價的目的相一致。這就對績效評價的目的與評價對象的系統運行目標的一致性提出要求。否則，設計績效評價指標體系過程中就會因難以與兩者同時保持一致而陷入困境，導致績效評價工作的失敗。另外，系統運行目標決定了切活動；績效評價工作必須服務于系統目標。績效評價只是一種手段，而不是目的，為評價而評價的活動是毫無價值的。因此，評價目的必然要服從評價對象的系統運行目標。（五）組織公平感理

31、論組織公平感（perceivedorganizationaljustice）是一種心理建構，是員工在組織內所體會到的主觀公正感受。對公平的探討，始于亞當斯對分配公平問題的開創性研究。亞當斯運用社會交換理論地模型來評估公平，提出公平感主要是研究報酬分配的合理性。亞當斯認為，人們將自己的結果或收益與自己的投入或貢獻（如學歷、智慧和經驗）的比率與選作參照對象的這一比率進行比較，若兩個比率相等則產生公平感；反之，則會產生不公平感。決策控制：即個體在對分配程序獲得控制權之后，不論結果如何也能引發公平感。1980年，萊文賽爾（Leventhal）等人把程序公平的觀點應用到組織情境中，為了保證結果公平，他們

32、提出了程序公平的六條標準：一致性規則，即分配程序對不同的人員或在不同的時間應保持一致性；避免偏見規則，即在分配過程中應該摒棄個人的私利和偏見；準確性規則，即決策應該依據正確的信息；可修正規則，即決策應有可修正的機會；代表性規則，即分配程序能代表和反映所有相關人員的利益；道德與倫理規則，即分配程序必須符合一般能夠接受的道德與倫理標準。萊文賽爾等人所提出的程序公平標準，涉及分配制度的制定（如代表性規則、道德與倫理規則）、分配制度的執行（如一致性規則、避免偏見規則、準確性規則等）和分配制度的完善（如可修正性規則），是對程序公平的比較系統和全面的評價。畢斯和牟格則關注分配結果反饋執行時的人際互動方式對

33、公平感的影響，他們將其稱為互動公平（interactionaljustice）。所謂互動公平就是指個人所感受到的人與人之間交往的質量，不論分配結果是否公平，員工最早獲得了這些信息，而且還會對這些信息產生反應，信息提供者需要對員工的反應作出回應。格林伯格（Greenberg）進一步把互動公平分為人際公平（interpersonaljustice）和信息公平（informationaljustice）兩種，人際公平主要指在執行程序或決定結果時，權威或上級對待下屬是否有禮貌、是否考慮到對方的尊嚴、是否尊重對方等；信息公平則主要指是否給當事人傳達了應有的信息，即要給當事人提供一些解釋，比如為什么要用某

34、種形式的程序或為什么要用特定的方式分配結果等。在組織的績效管理過程中，是否允許員工參與、評價指標是否客觀、獎酬分配是否體現業績導向以及上下級之間的溝通是否順暢，都會從不同層面影響到員工的組織公平感。因此，應以組織公平感理論為指導，建立客觀公正的績效評價系統和績效導向的獎酬分配制度，加強績效管理過程中的雙向溝通，重視員工的參與，完善員工申訴機制和有效監督機制.最大限度地提高員工的組織公平感。（六）權變管理理論權變管理理論（contingencymanagementtheory）是20世紀60年代末70年代初在經驗主義學派的基礎上進一步發展起來的管理理論，其主要來源于兩大領域，一是組織結構研究領域

35、：二是領導方式研究領域。管理學者們通過對這兩大領域的大量案例和實證研究，形成了具有科學依據的一系列管理的權變觀點。美國管理學家弗雷德盧散斯在20世紀70年代發表的文章“權變管理理論：走出叢林的道路”（1973）和著作管理導論：一種權變學說，對當時廣泛出現的各種權變理論研究進行了整合，提出了一個具有較強解釋力的理論框架，為權變管理理論的規范化和體系化做出了關鍵性的貢獻，從而標志著權變管理理論的正式形成。盧散斯對當時的主要管理學說進行了概述、分析和評價，指出權變學說作為管理理論的最新發展，將最有希望融合其他主要學說，從而使管理理論研究走出孔茨提出的“管理理論的叢林”，走向融合。盧散斯認為，所謂權變

36、管理理論就是通過具體地研究和建立環境變量與管理變量之間的權變關系，從而使管理活動能夠更有效地實現組織目標的.系列管理思想和方法的理論體系。權變管理理論首先以系統觀為基礎，將組織視為一個與其環境不斷相互作用而獲得發展的開放系統，組織的管理活動所構成的管理系統必須放在整個開放系統中來認識，系統觀是權變理論的出發點。其次，由于現代組織所處環境超系統及組織系統自身的復雜性和動態特征，從而不可能存在某種適用于一切情況和一切組織的普遍管理原則和方法，只能依據各種具體條件選擇適宜的管理方式，做到隨機應變，這是權變方法的基本原則。另外，權變管理理論雖然是對“存在著普遍管理原則”觀點的否定，但它通過研究并提出環

37、境因素與管理方式之間存在著的具體權變關系，實際上表達了在“一定的環境條件”這一根本前提下，存在著最適于實現組織目標的管理方式這一核心觀點。（七）利益相關者理論利益相關者（stakeholder）這一概念最早由伊戈爾安索夫在其公司戰略一書中首次.提出。20世紀80年代以來，隨著人們對企業的性質和使命有了新的認識，企業的社會責任進一步擴展為滿足所有利益相關者的需求，其影響開始擴大，并促進了企業管理理念和管理方式的轉變。利益相關者指與一個組織相關聯的個人或群體，狹義的利益相關者主要包括員工、股東、顧客、債權人、供應商等，廣義的利益相關者則包括聯盟伙伴、競爭者、政府部門地方社區、政治集團、行業協會等。

38、利益相關者理論認為，企業是其與各種利益相關者結成的一系列契約，是各種利益相關者協商、交易的結果，承載著利益相關者的期望和要求。無論是投資者、管理人員、員工、顧客、供應商，還是政府部門、社區等，他們都對企業進行了專用性投資，并承擔由此所帶來的風險。因此，為了保證企業的持續發展，除了股東以外，企業也應當向其他利益相關者負責在企業治理過程中要兼顧內部和外部有關權益主體的利益，應該將剩余索取權和剩余控制權在主要利益相關者之中進行分配，不同的分配方式將會產生不同的績效水平。1、企業的生存和發展取決于它能否有效地處理與各種利益相關者的關系。因此，利益相關者理論突破了企業的責任僅僅在于為股東提供財務回報這一

39、狹隘的認識，其實質就是承認各要素所有者都是創造企業價值的源泉，因而都具有評價企業績效的要求。從20世紀80年代末至今，美國已有29個州修改了公司法。新的公司法要求公司經理為公司的“利益相關者”服務，而不僅僅是為股東服務。我國證監會及相關政府部門針對利益相關者和企業的社會責任問題，也都作出了許多相關規定。現代企業越來越需要承擔比以前更廣泛的社會責任，企業的發展前景有賴于對公眾不新增長的期望的滿足程度。企業必須在利益相關者和企業行為的社會與道德方面采取適當的立場，以一種使利益相關者感到滿意的方式來運作，獲得利益相關者（而不僅僅是投資者）的認可和支持。這對于企業的可持續成長及長期的投資價值具有決定性

40、的影響，已成為企業核心競爭力的重要組成部分。2、在企業組織績效管理過程中，諸如誰來評價、評價什么、采用何種方法評價、評價結果如何應用等問題，實際上都是利益相關者理論的主要內容。目前，源于對企業績效內涵的不同界定，利益相關者理論主要衍生出以下三種企業績效評價的方法：第一種方法根據利益相關者理論的規范性基礎，認為企業績效指的就是企業社會績效（GeneralPerformancendcaor-ance.CSP），著重從企業處理社會問題和承擔社會責任兩方面來評價其績效的優劣。其中，美國學者索尼菲爾德提出的外部利益相關者評價模式和加拿大學者克拉克森提出的RDAP模式產生了廣泛的影響（陳維政，2002）。

41、第二種方法認為，企業績效不僅包括企業的財務績效，還包括許多非財務績效，對企業績效的評價必須將財務績效和非財務績效結合起來考慮。這種將利益相關者理論和企業戰略性競爭優勢結合在一起進行分析的方法，集中體現在羅伯特.s.卡普蘭（RobertS.Kaplan）和戴維.P.諾頓（DavidP.Norton）提出的“平衡計分卡”中。該體系綜合考慮了影響企業的內外因素及重要的利益相關者，把投資者、顧客、員工三方的利益有機地結合起來，同時把企業短期目標和長期目標、動因與成果指標有機地結合了起來，通過滿足相關利益實現企業價值最大化。第三種方法的基本思路是將企業績效分解為企業的任務績效和周邊績效兩個組成部分，認為

42、它們分別都受到企業各種利益相關者的利益要求及其實現方式的影響，只有將任務績效和周邊績效結合起來才能真正有效地評價企業績效。二、 績效管理系統的作用績效管理系統在組織系統中扮演著非常重要的角色，它就如同為組織的各種管理系統搭建了一個管理平臺，是各種管理系統的紐帶，通過它來驗證各個管理系統的運作效果。績效管理系統在組織中的重要作用主要表現在以下幾個方面。（1）績效管理系統是組織價值分配與人力資源管理決策的基礎。績效管理系統不僅決定了組織創造什么樣的價值，也決定了組織價值如何分配。通過績效管理，對員工的產出實施考評，可以為員工的管理決策如職位升降、辭退、轉崗、薪酬等提供必要的依據，同時也解決了員工的

43、培訓與開發、職業生涯規劃等問題，有助于員工個人的職業生涯發展，更好地促進組織和部門的人力資源開發，這也是績效管理成為人力資源管理各個環節中最核心環節的原因。（2）績效管理系統可以促進全面質量管理。KathleenGuin（1992）指出，“實際上，績效管理過程可以加強全面質量管理（TQM），因為，績效管理可以給管理者提供TQM的技能和工具，使管理者能夠將TQM看作組織文化的一個重要組成部分。”事實上，設計一個科學有效的績效管理系統的過程本身就是一個追求“質量”的過程，一個只重視數量而忽視質量的績效管理系統是很難有效地實現組織戰略目標的。（3）績效管理系統有助于適應組織結構調整和變化，有效推進戰

44、略實施和組織變革。多數組織的結構調整都是對組織環境變化的一種反映，其表現形式各種各樣，比如減少管理層次、減小規模、適應性、團隊工作、高績效工作系統、戰略性業務組織、授權等。組織結構調整后，管理思想和風格也要相應地改變，例如給員工更多的自主權，以便更快、更好地滿足客戶的需求；給員工更多地參與管理的機會，促進他們對工作的投入、提高他們的工作滿意度；給員工更多的支持和指導，不斷提高他們的勝任特征，等等。而所有這一切都必須通過建立績效管理系統才能得以實現。績效管理也是推進組織實現戰略目標重要而有效的工.具，績效目標是最好的指揮棒，設定什么樣的目標就會把組織引導到相應的方向。因此，組織在變革的過程中特別

45、要善用績效管理的導向作用。（4）績效管理系統能夠促進有效的溝通、輔導和授權，避免組織沖突。績效管理系統在某種意義上就是一個績效信息溝通系統，其溝通方式改變了以往自上而下發布命令和檢查成果的做法，它要求管理者與被管理者雙方定期就其工作行為與結果進行溝通，被管理者主動報告自己的工作，管理者對被管理者工作進行評價、反饋、輔導，管理者要對被管理者實現目標的能力進行培訓開發，對其職業發展進行輔導與激勵。這客觀上為管理者與被管理者之間提供了一個十分實用的、規范而簡潔的溝通平臺。這種溝通使監督和授權得以平衡，使授權成為可能。績效管理不是討論績效高下的問題，而是討論員工.的工作成就、成功和進步，這是員工和管理

46、層的共同愿望。當員工認識到績效管理系統是一種幫助員工改進績效而不是考核懲罰員工的系統時，員工之間就會更加積極合作和坦誠相處。如果管理者把績效管理看成是與員工的一種合作過程，將會減少沖突，增強合作。員工將會因為對工作及工作職責有更好地理解而受益。（5）績效管理系統是一個很好的預警系統。績效管理通過自下而上、周期性地提交績效報告，通過各級管理者的定期評價，清楚地反映了整個組織重要的經營管理活動，實現組織對績效目標的監控實施。一旦發現問題就可以及時發出信號，避免問題嚴重化。管理者可以更好地控制預期發展，因為他們提前獲得了重要的信息。所以說績效管理系統也是一個很好的預警系統。（6）績效管理系統有助于塑

47、造契約化管理的高績效企業文化。績效管理是一種契約管理，績效計劃的制訂過程就是管理層與員工圍繞工作任務、工作目標和工作標準協商簽訂有關契約的過程。通過制定公開的績效評價制度，明確由誰、通過什么標準、按照什么樣的目標順序、采取什么樣的評價方式來對工作進行評價，這使員工可以明晰組織的游戲規則。通過明確的績效標準對員工的業績進行對照考評，可以形成公正評價的組織氛圍，通過建立在業績基礎上的分配機制促進分配的公平性：這些都構成組織透明的文化氛圍，幫助組織形成公開、公正、公平的價值觀。這種價值觀不僅有助于績效契約的執行和落實，而且有助于組織建立起心理契約，形成真正的契約化管理氛圍。在設定績效目標過程中，由于

48、員工參與設定自己的業績目標，客觀上起到了自我激勵、自我約束、提高自我實現感的作用。而績效管理系統在提倡結果導向的情況下，也同樣關注績效結果形成的過程。這包括在達成目標的過程中要遵循組織規定的行為方式，對員工價值觀和行為表現方面提出的要求等，所有這些都有助于形成組織自己的文化特征和追求高績效的文化氛圍。第五章 績效目標的確定一、 目標的執行在制定了目標后的一年里，每個員工在執行目標時會有來自三個方面的互動影響，一種是反饋（feedback），一種是指導（coaching），另一種是認可（recognition），反饋通常是在員工與員工、員工與主管、主管與員工之間常用的一種溝通方式，朗訊的每位員工

49、在工作中都有可能充當教師的角色。指導主要指主管對員工的激勵和指導的反饋。認可是一種特別的反饋，用來表示對員工工作成績的認可。這三種方式是員工和主管溝通常見的方式，每位員工都有義務通過這三種方式履行自己職責與目標。朗訊將員工的評估通過這些方式細化到每天的工作中。每個員工都非常重視這些互動反饋的信息，因為業績評估反饋是一項重要的依據。每位員工要收集好別人給自己的反饋，記錄下一些重要的反饋，而且要與主管討論這些反饋。二、 確定績效目標的原則1、SMART原則SMART原則主要包括：明確的（specific），即績效目標的描述要具體明確，切忌籠統含混：可衡量的（measurable），即設定的績效目標

50、應該是可以衡量和評估的，評價的數據或者信息是可以獲得的；可實現的（attainable），即所制定的績效目標在付出適當的努力后是可以實現的，而不是遙不可及的；相關的（relative），即績效目標必須是與具體工作密切相關的；限時的（time-bound），即績效目標應當有明確的時間限制。2、FEW原則績效目標的制定除了滿足SMART原則要求以外，還必須遵守FEW原則.F代表的是FocusonMainArea，是指員工的目標應該集中在主要方面，而不必面面俱到，尤其是例行工作應該排除在目標之外。一般來講，員工的績效目標不應超過6條。E代表的是Em-ployeeJoinin，是指在制定目標時，必須有

51、員工的參與，這樣的目標才有實現的可能。w代表的是WeightGrade，是指在員工不同的目標之間應該有不同的權重，應該突出重點目標。3、責權一致原則設置的績效目標應當是在本人職責范圍內可以控制的事項，如果不是本人職責范圍內可以控制的事項，則要征得主管的同意和支持，否則會導致績效目標無法完成和實現。比如，許多組織成本中心的成本控制往往都是由預算嚴格控制的，不在員工本人控制的范圍，因此，成本控制就不宜作為這類員工的績效目標。又比如有些企業的定價權由市場部門統控制，銷售人員只能對銷售量負責，銷售收入就不能作為銷售人員的績效目標。4、客戶導向原則客戶導向是指組織的各項工作都是以客戶為中心，把滿足客戶需

52、求作為一切工作展開的目標和方向。客戶利益至上是市場經濟條件下組織賴以生存的基礎，如何為客戶創造價值是組織的首要任務。如果設定的績效目標不是直接或者間接地為客戶提供更多有價值的產出，就是沒有意義的工作產出。第六章 績效評價周期的確定一、 績效評價周期的劃分依據對于績效評價周期的劃分有多種依據，常用的劃分依據主要有以下幾種：（1）按照評價對象的層級來確定。評價對象職位層次高，工作復雜程度高，對能力、智力和素質的要求也高，其相應的績效反應周期就越長；反之，職務層次低，工作要求相對簡單，其績效反應周期就短。因此，高層領導的績效評價往往以半年或1年為周期，中層管理人員的績效評價周期為半年或季度，專業人員

53、的績效評價周期為季度或月度，操作類人員的一般為月度評價。這種按照評價對象的層次確定評價周期的辦法，其優點在于層次分明，針對性強。局限性在于未能顧及組織情境和管理方式，劃分太細，不利于評價的統一組織。同時，由于上下級采用不同評價周期，如果操作不當，很可能導致績效目標難以落實。（2）按照績效評價目的和用途確定。績效管理的核心日的主要出于戰略、管理和開發1041目的，其用途一是考核評價，即通過評價，客觀反映組織、部門和員工的真實績效狀況；二是檢查反饋，即通過檢查和反饋挖掘組織和員工的潛力，解決績效管理過程中出現的問題。評價強調的是準確，往往要求對員工在評價期間的表現進行分析，且對照事先確定的標準或要

54、求進行比較，這種評價結果往往是為了薪酬分配的需要。因此，評價周期可能會相對較長一些。而檢查則從挖掘員工的潛力入手，著眼在過程管理和問題解決。因此，評價周期相對較短，甚至可能放在每天。一般情況下，高層領導的評價周期一年一次，半年進行回顧；中層基層員工的評價周期按季度或月度進行檢查，年終進行總評。而操作類員工則每月評價.次，年底綜合評價。除了績效管理的周期外，很多組織還有單獨的任職能力評價、潛力評價等，這些評價也需要根據不同的評價目的確定不同的評價周期。（3）按照業績反映期的長短劃分。根據組織的實際情況，也可以設定以業績評價為主的評價周期。比如，在實行目標管理的組織中，以實現組織階段性目標的周期作

55、為評價周期，根據實際情況，可以是一年或更長，也可以是半年或者每季、每月進行評價；對于實行合同制管理的組織，可以整個合同期作為評價的周期，也可將合同期劃分為若干階段作為評價區間；對于實行承包制或項目制的組織，則可以將整個承包期或項目周期作為評價的周期也可將承包期或項目期劃分為若干階段作為評價區間。另外，在設定評價周期時，還需要考慮到組織自身一直沿用的評價周期，如果組織過去一直沿用的是某一種評價周期，而且大家也都非常贊同現有的運作方式，并且評價的信度和效度都不錯，那就不一定非要進行改變與調整，這也是考慮到實際操作和成本問題。二、 績效評價周期及其類型績效評價周期（performanceapprai

56、salcycle），也叫做績效評價期限，就是指多長時間進行一次績效評價。績效評價是對員工在績效周期內工作表現進行的評價，由于是周期性開展的工作，因此包含如何合理設定評價周期的問題。很多時候，評價周期是一個比較容易忽視的問題，很多人想當然地認為評價周期就應當是一個會計結算周期。雖然這樣做的確存在一定的合理性，但并不是所有人員都適合這一做法，績效評價周期的確定與評價指標本身、組織特征、職位類型等都有關系，是在綜合考慮組織內外諸多影響因素的基礎上確定的關于績效評價的周期，理論上能夠實時評價是最理想的，但在實踐中實時評價是很難做到的。績效評價工作是一個涉及眾多崗位、眾多部門的復雜而又耗時耗力的工作，無

57、論從成本來說，還是從可操作性而言，目前的大多數組織的績效評價周期都不是很頻繁。不過，績效評價的周期越來越短是一個趨勢，隨著績效評價理論的成熟、信息技術的發展以及財務統計方法和途徑的進步，績效評價的周期會逐漸變得越來越短。績效評價通常分為定期評價（如每周、旬、月度、季度、半年、年度等）和不定期評價兩種，在實踐中較為理想的評價周期為月度評價和季度評價。半年度和年度評價主要是針對一些特定職位或部門（如部門經理、公司副總經理，研發部門等），而如果對一般的崗位或部門采用半年度或年度評價，就會造成評價節點工作量巨大，因時間跨度太長而導致近因效應進步放大，失去部分激勵效果等弊端。第七章 績效執行概述一、 績效執行的內容及其關鍵點績效執行是以績效計劃為依據，通過提高個體績效水平來改進部門和組織的績效。績效執行的內容和績效目標是高度一致的，主要包括在確定的績效周期內員工對績效計劃的實施和完成情況，以及這一過程中的態度和行為。對于不同性質的組織、不同類型的部門、不同特點的職位、不同層級的管理者而言，績效執行的內容并不是固定統一的，而是要根據實際工作情況的差異具體確定。績效執行是否有效主要取決于績效輔導水平、績效溝通的有效性和績效評價信息的收集及其有效性這三個關鍵點