1、美國供應鏈發展現狀美國計算機科學(CSC)公司和供應鏈管理雜志最近共同作了一項調查，對象包括美國來自航空、國防、化工、消費品、政府部門、醫療保健、高科技、制造、媒體娛樂、石油天然氣、職業服務、零售、電信、運輸、能源和批發等行業的142家企業、集團、部門、戰略業務部門及完全控股的下屬公司。調查的目的是根據CSC公司提出的供應鏈發展階段表來考察美國各行業供應鏈策略制定、管理和執行的水平。調查對各行業企業供應鏈發展進度作了總結并指出需要提高的方向，基本體現了美國企業供應鏈管理執行現狀。調查表明，從競爭的角度看，除少量極優秀企業外，大多數公司的供應鏈管理執行水平基本在同一個層次上。這對多數企業來說應當

2、算是個好消息。另一方面，領先企業比其它發展緩慢的對手要超前許多，由于他們能夠非常有效地同仔細挑選的貿易伙伴合作，這些領先企業的市場競爭優勢越來越明顯。他們同合作伙伴可以獲得供應鏈的實時性和清晰度、相互的從戰略到操作的高效合作、共享領先的技術手段，以最大限度獲取供應鏈發展改進帶來的益處。波音、高露潔(Colgate-Palmolive)、沃爾瑪、英特爾、克拉夫(Kraft Foods)食品集團和寶潔公司等是典型的這類領先企業。相比之下，一些企業過多地將提高供應鏈的精力集中在企業內部，過于依賴企業內部對流程的改進來降低某些功能部門的成本支出。這些手段固然有效，但同其行業領導企業相比，凈收益差距很大

3、。在這類企業和領導企業之間，調查發現了其它多數層次相近的企業。他們在整合內部業務流程上進步巨大，同時已非常重視并有步驟地加強同外部合作伙伴的協作。供應鏈管理發展五個階段通常，企業供應鏈發展分為五個階段，依次為企業內部功能部門整合、企業內部全面協作、企業同外部伙伴協作、企業同合作伙伴之間的價值鏈協作、完全供應鏈網絡。 在第一階段，企業重點放在內部功能部門和業務流程改進，即尋找最佳方式通過各功能部門執行供應鏈各步驟。許多企業借助于供應鏈協會提出的供應鏈運作參考模型(SCOR)進行計劃、采購、制造和交付。在這一層次幾乎所有企業的重點都在采購和輸入及輸出物流兩個方面。功能部門整合的好處通常是供應商數目

4、和物流服務提供商數目大大減少，同時提供市場的產品更加合理化并使銷售有所增長。第一階段的不足之處是整個企業內部協作不夠，企業注意力還是在降低功能部門或業務部門的成本上，企業還未意識到統一管理或分享供應鏈改進收益的重要性，供應鏈在企業內部各環節還未做到有效連接和交流。 在第二階段，供應鏈持續在企業內部各部門間得以改進，企業已意識到用全局觀點審視供應鏈管理和執行，和由此帶來的總成本降低。在此基礎上分析企業職能使得企業有選擇的將部分供應鏈環節外包給更有能力的第三方服務提供商來操作。由于重點轉移到整個企業資源整合并為客戶提供從頭至尾的產品服務，采購部門開始從日常功能性采購逐漸上升到戰略性采購，并支持企業

5、整體計劃。他們開始注重供應商關系管理，區分不同供應商的對企業的戰略重要性，并使用電子方式處理抵價值產品和采購合同。同時物流部門更重視配送系統資源利用程度和有效性，保證精確準時交付業務由最好的服務商來負責。企業內部信息系統建設的加強使得裝貨人員、發貨人員和倉儲管理人員能較好地獲取業務信息并能協作滿足客戶需求。供應鏈進展成效體現在準時交付和供應比率提高。同時，需求管理在第二階段變得非常重要。企業意識到預測精確程度可以成為準確計劃和生產的主要制約因素。在這一層次結尾階段，企業開始實施不同形式的銷售和生產計劃(S&OP)。從第二階段上升到第三階段需要多數企業跨越一些文化障礙，即他們需要認識到，

6、不是所有好的解決方案都來自企業內部。企業需要消除一些錯誤觀念，如企業業務外包說明內部人員不在盡其職能，或企業可以接受外界其它企業的信息但不能同他們交流自己的信息等等。通常，企業需要一個具有商業眼光的領導者來打破這些條條框框，積極尋求同外部其它企業合作。注意成功的合作關系通常存在于少數認真挑選的商業伙伴中間。在第三階段，戰略采購部門同重要的供應商建立牢固合作關系，通常邀請他們參與銷售和生產計劃制定，協作產品設計并共同商討供應計劃以密切滿足需求等。物流運輸和倉儲部門同合格的服務供應商建立起良好合作關系，其中一部分合作是引進倉儲管理系統(WMS)和運輸管理系統(TMS)以提高供應鏈伙伴間的信息交流和

7、操作清晰度。市場和營銷部門在這個階段登場，他們經常通過網上的交互式手段鼓勵關鍵客戶對產品和服務提出改進或定制要求。產品協作設計和開發在這一階段得到充分體現。企業開始使用基于互聯網和精心設計的企業外部網的先進通信手段，以縮短產品從概念到商業定型開發的周期。總體而言，供應鏈發展第三階段使用一系列先進技術和管理手段將企業同合作伙伴聯系在一起，本著利益共享原則協作縮短產品進入市場時間和更有效共同利用資源。在第四階段，企業已成功建立起單個或多個供應鏈網絡，同供應商和客戶的合作關系更加舉足輕重。這種穩固合作關系產生了所謂的價值鏈網絡。在這種環境中，企業同少數上下游伙伴更為密切協作。企業發展重點是充分利用和

8、發揮供應鏈能力在行業中建立優勢地位。此階段中在原先的準時交付和供應比率上產生一些新的評估標準，并重新強調滿足客戶需求的重要性。供應鏈伙伴開始使用ABC成本分析和平衡記分卡將供應鏈轉變為具有相同戰略目標的同盟協作的價值鏈。供應鏈活動信息可以充分電子化分享，供應鏈成員可以更容易發現提高供應鏈水平的機會。由供應鏈伙伴組成的聯合小組針對具體的客戶問題進行研究并提出解決方案。在供應方面，企業和關鍵供應商強調供應商關系管理(SRM)以提高彼此價值，并在最重要的采購項目上協作，以及通過分析總擁有成本來發現任何可能隱藏的價值機會。同樣地，在客戶方面，企業強調客戶關系管理(CRM)，共同分享重要信息，制定共同策

9、略和業務目標，提高共同受益。在第四階段，電子商務和相關交流技術手段使用對獲得整個價值鏈清晰度至關重要。協作設計和制造(CDM)以及協作計劃預測和補貨(CPFR)是第四階段的重要特征。供應鏈發展第五階段是供應鏈管理最高層次，不過更接近于理論。在這個階段所有供應鏈網絡實現了無縫協作交流，信息完全電子化，最大限度利用協作和技術發揮供應鏈水平獲取市場優勢。調查問題和結果調查中問的關鍵問題如： 企業處于供應鏈發展的什么階段？企業采用什么樣的技術手段來提高其供應鏈競爭能力？企業在其供應鏈中尋求合作關系的積極性如何？ 供應鏈管理的領先企業在做什么？供應鏈管理在不同行業間有極大差別嗎？供應鏈管理職業人士應當做

10、些什么來促使其管理水平邁進？等等 調查結果表明多數企業已經超越供應鏈發展第一階段，目前處在優化整合企業內部資源、加強內部協作階段，有些已經開始進入第三階段即將資源整合擴展到發展供應鏈合作伙伴層次。僅有大約10%的被調查企業表明已完成第三階段供應鏈發展的各主要任務。這些企業多來自高科技、化工、制造以及批發行業。在技術應用方面，企業依賴廣泛的技術手段來管理供應鏈；這類解決方案包括應用最為普遍的企業資源計劃(ERP)和較少應用的客戶關系管理(CRM)和企業應用集成(EAI)等。值得一提的是，調查顯示企業對這些解決方案的期望值超過了其實際表現。因此企業在評價各種因素對成功的供應鏈管理的影響時，技術列在

11、其它因素之后。實現供應鏈協作通常被認為是供應鏈管理中的重要特征之一，然而除去少數領先企業外，大多數還未實施協作計劃如戰略采購或CPFR。需要指出的是那些積極推行供應鏈協作的企業只與精心挑選的商業伙伴協作。從調查結果加上經驗分析和觀察看，只有相對少數企業達到了供應鏈管理的先進階段。調查結果詳細分析 調查主要針對以下七個重要供應鏈管理領域進行：1. 采購和物料獲取2. 物流運輸和倉儲3. 預測、計劃和調度4. 庫存和物料管理5. 市場營銷和客戶服務6. 供應商/客戶協作管理(SRM/CRM)7. 供應鏈軟件和相關技術左圖給出了被調查企業在上述七個相關領域的現狀，顯示企業有所進步。在每個領域大約一半

12、的企業處于第一和第二階段，即他們仍在致力于內部管理。一小部分企業跨入了第三階段，已開始擴展外部供應鏈。少于20%的企業除一個領域外在其它領域已經進入了第四或第五階段，這些企業來自化工、高科技、制造業、電信業和批發行業。相比之下，來自國防、消費品、政府機構、石油天然氣、出版和印刷、零售或能源行業的企業還沒有一家認為自己在上述七個供應鏈管理方面達到了第四或第五階段。所以，大約80%到90%的企業仍處在供應鏈管理第一到第三階段的事實說明這些企業有巨大提高供應鏈管理水平的潛力。同時這個結果也表明供應鏈經理們還未完全認識到基于互聯網的解決方案對提高供應鏈管理的作用。在這些企業中能夠協作并有效利用先進技術

13、的將會在競爭中占據主動。只有在投資軟件和技術方面，22%的企業自我評價達到了供應鏈管理的第四和第五階段。前面已經提到許多企業對其技術投資帶來的結果和效益不滿意，由此得出的結論是多數企業購買了先進的軟件，但沒有在技術投入之前對業務流程進行修改以有效利用引進技術。被調查企業在回答行業內外哪些是在供應鏈管理方面最為領先的企業時，沃爾瑪(Wal-Mart)和戴爾(Dell)獲得了最多選票，實際上這兩家公司的名字被提及的次數是接下來的通用電氣(GE)的四倍。對汽車行業的供應鏈管理整體評價較高，像豐田、本田、JohnDeere、Harley-Davidson等獲得一致好評。 技術和管理手段為了解企業如何推

14、動其供應鏈管理和降低成本并增加利潤，在調查中詳細詢問了企業所用具體技術解決方案和供應鏈管理手段。一半以上的企業使用ERP(63%)、庫存管理系統(53%)和基于互聯網的軟件技術(52%)。其余技術產品依次為先進計劃和調度系統(APS)(48%)、電子物料獲取系統(47%)、倉儲管理系統(WMS)(42%)、B2B交互平臺(41%)、運輸管理系統(TMS)(30%)、客戶關系管理系統(CRM)(26%)、協作計劃預測和補貨(CPFR)(24%)、供應鏈事件管理系統(SCEM)(21%)、供應商關系管理(SRM)(21%)、產品協同設計(13%)、企業系統集成(EAI)(13%)。從這些數據中還很

15、難得出具體結論，但可以肯定的是企業已經對許多解決方案作了測試，還沒有明確結果表明這些方案對其供應鏈管理有多明顯幫助。從過去的調查和這次調查中企業的回復來看，有理由認為許多企業常常花錢購買了技術解決方案，并期望這種方案能產生明顯改進和提高。然而為更合理利用先進技術手段，企業應當先分析自身的業務流程并作相應調整使其合理化，然后引進適當技術手段促使這種流程產生更大效益。許多企業技術投資的一個誤區是加強了本來不合理的業務流程，結果產生的是負面效應。在供應鏈管理手段上，70%的企業建立了或者即將完成直接物料的戰略采購。其它企業采用最多的手段是同關鍵客戶/供應商協作計劃(59%)，銷售和生產計劃(S&am

16、p;OP)制定(57%)，間接物料戰略采購(52%)和庫存戰略計劃(51%)。只有19%的企業建立了或者正在發展商務智能系統(BIS: business intelligence systems)?？傮w而言被調查企業對這些已經或正在建立的管理手段表示滿意。對每一項至少有一半企業認為到目前結果比較或非常成功。在對哪些因素對目前成功起最大作用的評價上，被調查企業的回答表明三個關鍵要素：第一是可見和積極的高層管理支持（70%），第二是與期望結果相匹配的績效測量(59%)，第三是意識到降低庫存的需求(57%)。先進技術手段因素只排在第五位，顯示技術手段在供應鏈管理中作用重要但不是決定性因素。企業列出的

17、其它影響供應鏈管理成功的因素依重要次序為：4. 完善的項目管理和執行5. 關鍵的技術手段建立和運行6. 同供應鏈伙伴合作7. 不斷增加客戶滿意程度8. 最初的目標建立9. 建立合理的商務案例以跟蹤結果10. 建立高層管理到一線員工之間的信任一個令人鼓舞的現象是每四個被調查企業中有三個認為其企業CEO將供應鏈管理視為提升企業競爭優勢的源泉。加上積極的高層支持對供應鏈管理成敗的關鍵作用，有理由相信在這些企業中正在實施供應鏈管理項目將更有可能順利完成。管理手段的影響供應鏈管理手段目的是為企業提供多項收益，其中以削減成本和增加收入最為主要。在削減成本方面，調查表明上述手段有一定到顯著效果。在增加收入上

18、收效則不那么明顯。在作此項調查時，首先詢問企業其供應鏈成本包括那些。絕大多數企業認為首要的三項成本依次為：物流運輸和倉儲成本(81%)，采購和物料獲取成本(77%)，庫存和物料管理成本(76%)。其它成本項為預測計劃和調度成本(61%)、供應鏈軟件和技術成本(50%)、供應商和客戶關系管理成本(28%)、市場營銷和客戶服務成本等(26%)。這些數據為該項成本占總收入比例。一半多一點的被調查企業認為其供應鏈成本占總運營收入的1-10%，19%的企業這個比例為11-20%，剩余的30%的企業此比例在21%到超過50%之間。超過三分之一的企業表示實施供應鏈管理方案后其成本降低在1-5%之間。30%的

19、企業表示此成本降低比例為6-10%，最后有11%的企業報告其成本降低了11-20%。總的來說，超過一半的被調查企業利用先進供應鏈管理手段節省成本超過5%。這些成本降低將直接反映在企業凈收入增加上。比如，一個企業通過先進管理節省了5-10%的成本，而其供應鏈成本占總收入的10-20%，那么反映在企業凈收入上此成本節省占大約0.5-1%。在供應鏈管理手段對企業總收入的影響上，從企業給出的答案還不能得出明確結論。25%的企業表示總收入增加在1-5%之間，15%的企業為6-10%，6%的企業為11-20%，還有3%的企業表示其收入增加超過20%。但有51%的企業不知道或不確定供應鏈管理手段對其運營收入

20、的影響。從供應鏈管理對成本降低和收入增加的調查來看，結果顯示先進供應鏈管理的著重點仍是通過降低成本增加利潤。這與調查的另一部分結果一致，即企業實施客戶關系管理的進度遜于實施供應商關系管理的進度。多數企業能夠同關鍵供應商更密切合作削減成本，但還遠未能成功地通過改進客戶關系管理增加收入。供應鏈戰略至關重要此項調查之前的一個假設是，在企業清楚表達其供應鏈戰略和他們所采取供應鏈管理手段的收效之間存在直接聯系。然而調查結果未能證實這一假設。令人感到意外的是不是所有的企業有清晰的供應鏈戰略，事實上46%的企業正在醞釀其供應鏈戰略，有5%的企業沒有供應鏈戰略。另外50%的企業表示他們有相應供應鏈戰略并已將其

21、同企業商務計劃緊密結合起來。這些企業的絕大多數已經在職能部門層次上執行其供應鏈戰略。少數企業能在更低一層作戰略具體實施。企業如何能夠做到具備戰略眼光提出適合自己的供應鏈戰略？部分答案恐怕要從企業需要大力改進的供應鏈環節上得出。在需要改進的方面，企業首推建立成功的供應鏈管理案例以驗證相應投資(45%)。這表明在當今經濟形勢下多數企業對供應鏈管理方面的投資期望值已經升高。第二急需提高的是執行計劃和有效交流的能力(38%,33%)，這顯示企業在供應鏈管理上“回歸”到重點提高基礎能力。接下來需要提高的領域是理解現有和新的重要技術（32%），分析理解商務和技術的關系(31%)，計劃能力(29%)，項目管

22、理能力水平(29%)，組織結構(28%)，團隊協作(19%)和客戶服務(16%)。假設和結論調查初始作了一系列假設，調查結果對多數假設得出了明確結論：假設一：企業和各行業在供應鏈發展階段分布圖中成分散狀態。調查結果的確表明在一定商業領域存在假設的發展差異。來自高科技、制造、電信和批發行業的企業在一些供應鏈管理領域已進入較高層次。不過總體而言，絕大多數企業還集中在供應鏈發展的第二和第三階段。調查結果沒有顯示不同行業存在各自特定的發展規律。這些結論大致上同過去的調查和數據相符。 假設二：先進供應鏈管理手段對企業的作用，尤其在降低成本和增加盈利上應該很顯著并被較好的記錄下來。 這個假設部分得到了證實

23、。成本降低在1-20%之間，平均為5-8%，這些數據在各企業得到了詳細記錄。被調查企業在記錄盈利增加上卻不很成功，許多企業甚至沒有意識到這一點。 假設三：企業通常會在對相關業務流程作出修改之前引進新的技術解決方案。這種方式不能夠完全發揮解決方案的價值，也削弱了投資回報。這從企業選用的技術和解決方案數目上可以看出來，在他們購買不同軟件等技術方案之前非常不可能對所有的或是大多數業務流程做了改進。事實上調查中只有39%的企業認為，在引進和實施新的技術解決方案上他們的供應鏈領導層和IT部門能密切有效協作。假設四：供應鏈管理領先的企業具備企業間密切協作的特征。調查結果顯示除明顯的行業領導巨頭外，大多數企業不具備這個特征。多數企業仍然將眼光放在企業內部改革而不是外部協作上。只有35%多一點的企業同意下述觀點：我們企業有能力允許關鍵供應商和客戶