1、第六章組織職能 第一節 組織概述 一、組織和組織工作可以將組織區分為靜態的組織實體和動態的組織工作設計一種組織結構，并使之運行。an organization , organizing, organization（一） 組織的含義與特點 組織：根據一定的目的，按照正式的程序建立的一種權責結構。 1）組織必須具有共同的目標； 2）組織必須有分工與合作 ； 3）組織必須適應環境 ； 4）組織必須有不同層次的權力與職責 ；（二）組織的類型 1、按組織的性質分類：經濟組織、政治組織、文化組織、群眾組織、宗教組織 2、按組織利益受惠分類：互利組織、服務組織、實惠組織 3、按組織形成方式分類：正式組織、非

2、正式組織正式組織與非正式組織的比較正式組織的基本特征：1）目的性；2）正規性；3）穩定性；非正式組織的基本特征：1）  自發性、2）  內聚性、3）  不穩定性。非正式組織的作用：積極作用：1）心理滿足，創造和諧、融洽的人際關系2）提高員工合作精神；3）最終改變正式組織工作情況。 消極作用：1）其目標若與正式組織沖突，則可能極為不利；2）可能會束縛其成員個人發展；3）影響正式組織的變革進程，造成組織創新的惰性。 （三） 組織工作的含義及其特點 1、組織工作的含義 是指為了實現組織的共同目標而確定組織內各要素及其相互關系的活動過程，也就是設計一種組織結構，并使之運轉

3、的過程。包含了以下幾點含義: 組織設計 人員配備 組織運用 組織創新 2、組織工作的特點1）組織工作是一個過程2）組織工作是一個動態的過程3）組織工作中應注意非正式組織的作用非正式組織是基于人們相互聯系的需要而自發地建立的社會關系的網絡。二、與組織相關的幾個概念（一）組織結構 組織結構是執行管理任務的機制，在管理系統中起著“框架”的作用。1、含義 組織結構是描述組織的框架體系，即基本架構，是對完成組織目標的人員、工作、技術和信息所作的制度性安排。2、組織結構的特點 復雜性：分工、管理層級、人員間、部門間的關系；個人、各部門所需信息及權限，個人、各部門應該向其它部門提供的信息（時間、地點、詳細程

4、度） 規范性：規章制度、程序化、標準化 集權性：集權與分權的程度3、 組織結構圖組織結構包括縱、橫兩大系統，縱向上是組織上下垂直機構或人員之間的聯系，這是一種領導隸屬關系；橫向是平行機構或人員之間的聯系，是一種分工與協作關系。（二） 管理幅度與管理層次1、含義： 管理層次：由于受管轄人數的限制，從最高的直接主管到最低的基層具體工作人員之間形成了一定層次即為管理層次，亦稱組織層級。 管理幅度指一個單位的負責人能夠直接而有效地管理的下屬的可能人數。2、組織規模、管理幅度與管理層次之間的關系： 在管理幅度給定的條件下，管理層次與組織規模大小成正比； 在組織規模給定的條件下，管理層次與管理幅度成反比。

5、 3、有效管理幅度的影響因素： 1）工作能力：主管工作能力強，可縮短與下屬接觸占用時間；下屬工作能力強，可減少占用上司時間的頻率。管理幅度可以適當寬些。 2）工作內容和性質：（1）主管所處的管理層次，越是接近組織高層的主管人員，其決策功能越重要，管理幅度較中層和基層管理人員就越小；（2）下屬工作的相似性；（3）計劃的完善程度；（4）非管理性事務的多少 （處理這些事物所需的時間越多，則用于指揮和領導下屬的時間就越少。）3）工作條件：（1）助手的配備情況；（2）信息手段的配備情況；（3）工作地點的接近性 4）工作環境：環境越不穩定，各層次主管人員的管理幅度就要減小。 （三） 集權與分權 1、 集權

6、與分權用來描述組織中職權分布。 “職權”指組織設計中給某一管理職位所賦予的做出決策、發布命令和希望命令得到執行的權力。職權與組織中的一定職位有關，而與占據這個職位的人無關。職權的分散化，稱為“分權”，指決策權在很大程度上分散到處于較低管理層次的職位上；職權的集中化即“集權”，指決策權在很大程度上向處于較高管理層次的職位集中的組織狀態和過程。既不存在絕對的分權，也不存在絕對的集權。 2、影響集權與分權程度的主要因素 （1） 經營環境條件和業務活動性質：環境不確定，分權；環境穩定，集權 （2） 組織的規模和空間分布廣度：規模小，集權；規模大，分布廣，分權 （3）決策的重要性和管理者的素質：重要決策

7、宜集權；不重要決策，管理者素質普遍較高時，分權。（4） 對方針政策一致性的要求和現代控制手段的使用情況：方針政策的一致性要求集權；現代控制手段對重大決策更加集權，次要決策更加分權。（5） 組織的歷史和領導者個性：個性較強和自信、獨裁的領導者，集權 3、 過分集權的弊端：（1）降低決策的質量和速度：影響決策的正確性和時效性；（2）降低組織的適應能力；（3）致使高層管理者陷入日常管理事務中；（4）降低組織成員的工作熱情。 4、 分權的標志：最根本的標志是要看該組織中各項決策權限的分配是集中還是分散。具體地說，判斷組織集權或分權程度標志：所涉及決策的數目和類型；整個決策過程集中程度；下屬決策受控制的

8、程度。 5、 分權的實現途徑：1）改變組織設計中對管理權限的制度分配；2）促成主管人員在工作中充分授權。 何為授權？如何進行授權？授權：指上級管理者隨著職責的委派而將部分職權委讓給對其直接報告工作的部屬的行為。其本質含義是：管理者不要去做別人能做的事，而只做那些必須由自己做的事。科學、合理的授權過程的環節：（1）任務的分派；（2）職權的授予，必須使受權者十分明確所授予他們權限的范圍；（3）職責的明確；（4）監控權的確認，授權者應該明白自己對授予下屬完成的任務執行情況負有最終責任，要對受被授權者的工作情況和權力使用情況進行監督檢查。 第二節 組織設計一、 組織設計的任務和要素（一）組織設計的任務

9、組織設計的任務是設計清晰的組織結構，規劃組織中各個部門的職能。組織設計工作的結果體現在兩份書面文件上： 組織機構系統圖（組織圖或組織結構圖） 職務說明書： a)工作內容、職責和權力； b)與其他部門和職務的關系； c)擔任該項職務者必備的條件。 （二）組織設計的構成要素： 工作專門化 部門化 指揮鏈 管理跨度 集權與分權 正規化1、工作專門化 工作專業化指每個人專門從事工作活動的一部分，而不是全部。 由于勞動分工帶來的工作單一、重復，員工感到疲勞、厭倦，導致低生產率、劣質品、曠工和高的離職率等。羅賓斯教授將這種現象稱為人員的非經濟性。勞動分工發展到一定程度之后，這種人員的非經濟性會超過專業化分

10、工帶來的經濟優勢。 2、部門化 組織的部門化，就是按照職能相似性、任務活動相似性或者關系緊密性的原則把組織中的專業技能人員分類集合在一個部門內，然后配以專職管理人員來協調領導，統一指揮。職能部門化優點： 1）突出業務活動的重點 2）符合活動專業化的分工要求，充分發揮員工才能缺點： 1）不利于開拓市場和目標客戶 2）部門本位主義風氣嚴重 3）部門主管技能單一產品部門化優點： 1）有利于提高專業化產品和服務的水平 2）有利于開展不同產品和服務的合理競爭，比較不同部門對企業發展的貢獻 3）有利于“多面手”管理人才的培養缺點：1）企業需要更多的綜合性人才 2）部門本位主義風氣嚴重 3）某些職能機構重疊

11、增加費用顧客部門化優點： 1）可以滿足不同客戶的特殊需求 2）不斷創新顧客需求，建立持久競爭優勢缺點： 1）需要更多的客戶協調人員 2）顧客需求偏好的轉移，使得企業無法明確對顧客進行分類地區部門化優點： 1）可以把責權下放到地方，鼓勵地方參與決策 2）地區管理者可以隨機應變，靈活決策 3）減少外派成本，就近取材缺點： 1）能夠派往各個地區的主管稀缺，難以控制 2）機構設置重復工藝流程部門化優點： 1）發揮人員集中的技術優勢 2）有利于發揮“干中學”的優勢缺點： 1）不利于綜合性管理人才 2）部門本位主義風氣嚴重3、指揮鏈指揮鏈指組織高層延伸到基層的一條持續的職權線。區分職權關系的兩種形式直線職

12、權與參謀職權。直線職權（Line Authority）是指給予一位管理者指揮其下屬工作的權力。這種上級下級職權關系從組織的最高層貫穿到最底層，從而形成了一條指揮鏈（Chain of Command）。 參謀職權（Staff Authority）是為直線職權服務的顧問性質的職權。參謀職權的產生隨著組織規模的擴大，直線管理者發現他們沒有足夠的時間、技能或辦法有效地完成工作，因此，配置了參謀職權職能來支持、協助，為他們提供建議，減輕他們的信息負擔。 直線職權、參謀職權及其相互關系直線關系本質上是指揮和命令的關系，直線人員擁有的是決策和行動的權力；而參謀關系則是一種服務和協助的關系，授予參謀人員的只是

13、思考、籌劃和建議的權力。參謀職權的類別：1）建議權；2）強制協商權（規定在作出決定之前必須先詢問參謀人員的意見）；3）共同決定權，常在企業必須確保某項決策得到專家判定的情況下采用；4）職能職權：被授予一定程度的直接指揮命令權。通常在參謀人員的專門知識和技能是開展某項工作的重要條件的情況下采用。 直線與參謀的矛盾：往往是造成組織運行缺乏效率的重要原因之一。要么保持了命令的統一性，但參謀作用不能充分發揮；要么參謀作用發揮失當，破壞了統一指揮的原則。正確發揮參謀的作用：1）要求明確直線與參謀的關系，分清雙方的職權關系與存在價值，從而形成相互尊重、相互配合的良好基礎；2）必要時授予參謀機構在一定專業領

14、域內的職能職權，以提高參謀人員的積極性；3）直線經理要為參謀人員提供必要的信息條件，以便從參謀人員處獲得有價值的支持。 4、集權與分權 集權強調組織權力的統一和完整使用，有利于政令統一，形成較強的組織合力，統籌利用組織資源。 分權能激發下級的工作熱情和責任心，可增加組織的靈活性和適應能力，有時還能提高決策的質量和速度 但有可能出現各自為政的現象，不利于維持組織政策的完整統一5、管理幅度 高層管理者因要處理大量復雜的問題，管理幅度應小一些，而低層管理者的管理幅度可以大一些。管理學者發現，在組織的高層，管理幅度一般為4-8人，低層一般為8-15人。古典學者主張較小的幅度,通常4-8人）以便對下屬嚴

15、密控制。6、正規化 指組織中各項工作標準化以及員工行為受規則和程序約束的程度。二、組織設計的原則 一般管理的理論家所提出的組織設計的經典概念，為管理者從事組織設計提供了一套可遵循的原則。 1、勞動分工原則 傳統的組織設計是建立在勞動分工的基礎之上的。勞動分工使不同工人具有的多樣技能得到有效的發揮和利用。傳統學者們將勞動分工視為增加生產率的一個不盡的源泉。這適合專業化沒有得到普遍推廣的情況，應用勞動分工總能產生更高的生產率。 2、統一指揮原則 要求每位下屬只能向一個上級主管直接負責，在上下級之間形成一條清晰的指揮鏈，否則，下屬可能要面對來自多個主管的沖突要求或優先處理要求而無所適從，所以必須防止

16、多頭領導。3、權責對等原則職權是完成相應管理職責的重要基礎，使職權和職責對等，是組織有效運行的前提權力配置中的主要問題：集權與分權、直線權力與參謀權力 4、管理幅度原則它決定了管理層次和管理人員的多少。隨著計算機技術的日益成正逐漸熟和廣為應用，組織中層的職能由計算機處理來完成，使得管理幅度變寬和組織層次減少，組織也日益由高聳型走向扁平化。 5、部門化原則 組織設計的實質是按勞動分工的原則將組織中的活動專業化，勞動分工創造了專家，也對協調提出了要求。將專家歸并到一個部門中去，在一個管理者指導下工作，可以促進協調。三、組織設計的權變因素 我們首先考察組織設計的兩種一般模式，然后分析它們各自適用的權

17、變因素情況。（一）機械式與有機式組織1. 機械式組織(也稱官僚行政組織)是綜合使用傳統設計原則的自然產物。 隨著組織層次的提高縮小管理幅度，這樣就形成了一個高聳的、非人格化的組織結構。2.有機式組織(也稱適應x組織)：它是低復雜性、低正規化和分權化的組織結構。 是一種松散、靈活、具有高度適應性的組織形式，不具有標準化的工作和規則條例，可根據需要迅速地做出調整。機械式與有機式組織機械式組織 有機式組織嚴格的層級關系 合作固定的職責 不斷調整的職責高度正規化 低度正規化正式的溝通渠道 非正式溝通渠道集權式決策 分權式決策（二）組織設計的權變因素1.戰略與結構：組織結構是幫助管理者實現其目標的手段。

18、目標產生于組織的總戰略，所以，組織結構應當服從于組織的總戰略，如果組織戰略作了重大調整，就必須修改組織結構以適應和支持戰略的調整和變革。錢德勒研究的結論： 公司戰略的變化先行于并且導致了組織結構的變化。錢德勒建議：隨著公司戰略從單一產品向縱向集成、再向多樣化經營轉變，管理者會將組織從有機式向更加機械式轉變。2.規模與組織結構： 組織規模對其結構有明顯的影響。大型組織會提高組織的復雜性程度，并連帶提高專業化和正規化程度，規則條例也更多。 這種影響不是線性關系的，而是組織規模對結構的影響隨著規模的增大在逐漸減弱。 3.技術與組織結構： 任何組織都需要通過技術將投入轉換為產出，那么，組織設計就必須隨

19、技術的變化而變化。特別是技術范式的重大轉變，往往要求組織結構做出相應的改變和調整。 Woodward 把技術分為三類：單件小批量生產技術、大批量生產技術和流程生產技術。 她的研究結論是：一個組織的技術性質是組織結構的重要決定因素。單件小批量生產和連續型生產企業采用有機式結構最為有效，而大量生產企業與機械式結構相匹配，則是最為有效的。佩羅（Charles Perrow）的研究： 佩羅打破了只在制造業內研究技術與組織之間關系的局限性，提出了從部門層次上研究部門技術與部門結構之間關系的框架，是對組織理論研究的一大貢獻。 佩羅提出，組織中每一個部門都是由專門技術組成的集合體。技術受兩個方面的影響：工作

20、的多變性和可分析性。所謂工作的多變性是指技術在工作過程中發生意外變化的概率的情況；可分析性是指技術在工作過程中可被分析的難易程度。 佩羅認為，組織內部門技術越是常規化，組織規范化、集權化程度就越高，采用機械式組織結構的效率也就越高；組織內部門技術越是非常規化，組織規范化、集權化程度就越低，這時采用柔性有機式組織結構的效率就越高。 機械式組織在穩定的環境中運作最為有效;有機式組織則與動態的、不確定的環境最匹配。 當前的全球競爭的不斷加劇，都給管理者在吸引顧客、提高效率和效益上施加了更大的壓力，迫使管理者尋找各種方式來構造組織，如通過授權和自我管理的團隊，將組織改造得更加精干、快速和靈活。四、組織

21、設計的形式 傳統的組織設計 現代的組織設計1、 直線型：1）突出特點: 企業的一切生產經營活動，均由企業的各級主管人員來直接指揮和管理； 不設專門的參謀人員和機構，至多有幾名助理。2）優點： 管理結構簡單，管理費用低， 指揮命令關系明晰、統一， 決策迅速，責任明確，反應靈活， 紀律和秩序的維護較為容易。3）缺點： 管理工作比較簡單和粗放； 成員之間和組織之間橫向聯系差； 受原有勝任管理者的制約。 缺點源于對管理工作沒有進行專業化分工。 2、 職能型： 1）特點：» 采用專業分工的職能管理者，代替直線制的全能管理者。 2）優點：» 每個管理者只負責一方面的工作，有利于充分發揮

22、專業人才的作用；» 對下級工作指導比較具體；» 職能結構作用發揮得當，可以彌補各級行政領導人員管理能力的不足。 3）缺點：» 容易造成多頭領導，削弱統一指揮。 3、 直線職能型（直線參謀制）： 大多數企業的組織形式。 1）特點： 只有各級行政負責人才有對下級進行指揮和下達命令的權力， 職能結構只作為參謀發揮作用，對下級只起業務指導作用。 2）優點： 既有利于保證集中統一的指揮， 又可發揮各類專家的專業管理作用。 3）缺點： 各職能單位自成體系，不重視橫向溝通，狹窄的隧道視野和注重局部利益； 職能部門權力過大時，干擾直線指揮系統； 按職能分工的組織彈性不足，對環境變

23、化反應遲鈍； 不利于培養綜合型管理人才。 4、 矩陣型： 1）特點： 在直線職能制垂直指揮鏈系統基礎上，增設橫向指揮鏈系統。 2）優點： 加強了橫向聯系； 資源利用率高，組織靈活性和應變能力強； 易于培養專業人員合作精神和全局觀念； 有利于創新。 3）缺點： 成員工作位置不固定，容易產生臨時觀念； 組織中存在雙重職權關系，違背了統一指揮的原則。 優化：產生了項目型結構5、 事業部型： 在多個領域或地域從事多種經營的大型企業普遍采用的一種典型組織形式。 事業部制是在一個企業內對具有獨立產品市場并擁有獨立利益和責任的部門實行分權化管理的一種組織結構形式。 特點： 分權管理， 總公司成為投資決策中心

24、，事業部是利潤中心，下屬的生產單位是是成本中心，實行“集中政策下的分散經營”， 事業部在不違背公司總目標的前提下，充分發揮主觀能動性，自主管理其日常的生產活動。 事業部結構的三要素：1、具有獨立的產品和市場2、具有獨立的利益3、是一個分權單位 事業部結構的優點：1、使最高管理部門擺脫日常行政事務2、有較高的穩定性和適應性3、是培養管理人才的最好組織形式之一。 事業部結構的不足：1、對事業部一級的管理人員要求較高2、集權與分權處理難度大。3、各事業部皆有完備的職能部門 實行事業部型，需具備的條件： 1）具備按經營的領域和地域獨立劃分事業部的條件，能確保各事業部的充分自主性，以便擔負盈利責任；2）

25、各事業部間應當相互依存，不能硬性拼湊；3）公司能有效保持和控制事業部之間適度競爭；4）公司要能利用內部市場和相關的經濟機制來管理各事業部門，盡量避免單純使用行政手段； 5）公司經營面臨較為有利和穩定的外部環境。6、 集團控股型組織結構： 特點： 1）是在非相關領域開展多種經營的企業常用的一種組織結構形式。 股權可以是絕對控股、相對控股和一般參股。 2）子公司、關聯公司和母公司一道構成以母公司為核心的企業集團。 集團公司或母公司與它所持股的企業單位之間不是上下級之間的行政管理關系，而是出資人對被持股企業的產權管理關系。 3）母公司作為大股東，對持股單位進行產權管理的主要手段是： 母公司憑借所掌握

26、的股權向子公司派遣產權代表和董事、監事，通過這些人員在子公司股東會、董事會、監事會中發揮作用來影響子公司的經營決策。 7、 網絡型組織結構： 基于契約關系的新型組織結構形式。 特點： 1）是一種只有很精干的中心結構，以契約關系的建立和維持為基礎，依靠外部機構進行制造、銷售或其他重要業務經營活動的組織形式。 2）網絡型組織結構是小型組織的一種可行的選擇，也是大型企業在聯結集團松散層單位時通常采用的組織結構形式。 3）由于其大部分活動都是外包、外協的，公司管理機構就只是一個精干的經理班子，負責監管公司內部開展的活動，同時協調和控制與外部協作機構之間的關系。虛擬公司的優點： 1）使組織對多變的環境有

27、高度靈活性和適應性； 2）使得每個成員組織能夠發展各自的優勢競爭力； 3）促進快速的全球性擴張。缺點： 1）對組織間的橫向關系管理較為困難 2）使獨立組織放棄自主權來參加虛擬公司比較困難。適用于：高度復雜和不確定的環境；所有規模的組織；專業和創新的組織目標；高度不確定性的技術；國際業務。8、基于團隊的結構特點： 1）由執行各項任務的工作小組或團隊組成。 2）不存在從高層至基層的管理職權鏈。 3）團隊只對其負責的領域承擔責任。 4）團隊通常采用職能型結構或事業部結構的結合。9、內部自治單位特點： 1）內部自治單位是指獨立的分權化經營的單位。 2）適用大型組織中擁有眾多的業務經營單位或事業部門。

28、3）只對利潤目標負責 4）與事業部相似，但關鍵是自治。10、無邊界組織特點： 1）取消橫向的、縱向的或外部的邊界； 2）靈活性和非結構化； 3）力圖取締指揮鏈，保持合適的管理跨度，以授權的團隊取代部門。11、委員會制 是共同執行某一方面管理職能的一組人。12、學習型組織 學習型組織是美國麻省理工學院斯隆管理學院著名教授彼得圣吉（Peter Senge）在其著作第五項修煉學習型組織的藝術與實踐（1992）中所提出的管理理念。一經提出，就引起了全世界管理理論界的廣泛關注與轟動。 學習型組織的五大修煉ª 第一項修煉：自我超越（Personal Mastery）ª 第二項修煉：改善

29、心智模式（Improving Mental Models）ª 第三項修煉：建立共同愿景（Building Shared Vision）ª 第四項修煉：團隊學習（Team Learning）ª 第五項修煉：系統思考（Systems Thinking） 五項修煉之間的關系： 學習型組織內涵與特征1. 學習型組織的定義 以五項修煉為基礎而建立的學習型組織可以界定為組織中的所有員工都致力于識別和解決問題、并促使組織持續地進行試驗、變革、改進，從而使其成長能力、學習能力和實現其目標的能力不斷提高。 (1) 學習型組織是全體成員全身心投入并有能力負擔學習的組織。(2) 學習型

30、組織是讓成員體會到工作中生命意義的組織。(3) 學習型組織是通過學習創造自我、擴大未來能量的組織。2、學習型組織的特征（1）組織成員擁有一個共同 的愿景。（2）組織由多個創造性個體。（3）善于不斷學習：終身、全員、全過程、團隊學習。（4）兼學別樣。（5）扁平式結構。（6）無邊界行為。（7）自主管理。（8）員工家庭與事業平衡。（9）領導者的新角色。 第三節 組織變革 組織變革是指組織采納新思想或新的行為準則。企業的組織必須隨著客觀環境和內部條件的變化而不斷地進行調整和改革，從而提高組織的效能。 這一節主要討論和分析促進組織變革的基本力量，如何為引發和實施變革創造條件，變革的動力、阻力、組織變革的

31、方法和類型等。 一、為什么要組織變革 ® 使組織有一定的穩定性，以形成一定的組織功能。 ® 使組織有足夠的持續性，以達成組織目標。 ® 使組織有足夠的適應性，以通過微調使組織能容忍一定限度內的內外條件變化。 ®  使組織有一定的革新性，以便在條件適宜時組織主動地去進行變革。 二、組織變革的基本力量1.內部環境因素 組織目標、人員素質、技術水平、個人價值觀、權力結構系統、管理水平、管理方法、人際關系、產品方向、企業的生產與銷售現狀、員工的精神面貌等因素的變化，都會促使組織進行變革。 當一個組織出現以下一些征兆之一時，就表明該組織需要變革： （1）

32、決策的形成過于緩慢或時常作出錯誤的決策。 （2）組織溝通不良，造成不協調，人事糾紛嚴重，職工士氣低落，不滿情緒增加等。 （3）組織缺少創新，當現狀發生變化，沒有新的辦法來適應，致使組織停滯不前。 （4）組織的主要功能已無效率或得不到正常的發揮。如計劃不能按時完成、成本過高、產品質量下降、銷售下降、員工工作績效下降等。 2.外部環境因素（1）激烈競爭的影響。 （2）科技進步的影響。（3）宏觀經濟環境的影響。（4）價值觀轉變的影響。 三、組織變革的類型 組織變革主要包括如下四種類型：戰略變革、技術變革、產品變革和文化變革。組織可以在一個或多個領域進行革新，這依賴于組織內外部變革的力量。 1. 技術

33、變革 技術變革與組織的生產工藝，即組織如何完成其工作是相關的，其目的是提高產品或服務的生產效率。技術變革通常是自下而上發生的，即新思想起源于較低的組織層次，然后反映到高層請求批準。較低層次的技術專家充當了變革的先驅。 由于高層經理通常遠離生產過程，缺乏技術開發經驗，所以高層強制下達的技術變革通常只能產生更少而不是更多的技術變革。 技術變革的組織通常由組織中的創新部門來管理。創新部門是一個松散、靈活、分散的結構，它能給予員工發動持續變革的自由和機會。經理人員所要做的就是促使組織中最重要的資源生產流程中各自領域的專家，來提升技術變革水平。2. 產品變革 產品變革是指變革組織中的產品或服務產出。產品

34、革新對組織具有重要意義，因為它通常意味著一個新戰略的產生或者一個新市場的出現。 此外，由于產品生命周期越來越短，公司需要不斷提出新的產品和服務以滿足市場需求。產品革新是很多組織適應市場、技術和競爭的主要方式。 3. 結構變革 結構的變革涉及到權力層級、目標、結構特征、管理程序和管理系統，幾乎所有的關于如何管理組織的變革都可以歸入結構變革。 4. 文化與人員變革 文化與人員變革指員工價值觀、態度、信仰和行為規范方面的變革，它與員工的思維模式直接相關，是在思想領域進行的變革。四、引發組織變革 在確定了組織變革的需求后，需要引發變革，這是變革管理中的一個至關重要的問題。1. 尋找 尋找是指研究組織內

35、外部當前可以滿足預期變革需求的過程。尋找通常能發現能夠在組織內部應用和采納的現有知識和機會。 創新是滿足預期需求或對組織機會作出反應的新思想，它是進行改革的最重要的第一步，也是組織保持長期成功的關鍵。 有了良好的創新條件，還必須具有接受和實施新觀念的先驅者，即變革先驅，他們是能夠洞悉變革需求并擁護建設性變革的人。 創業團隊是促進組織文化與人員變革的另一個新概念。創業團隊獨立于組織其它部門，負責發動或引發一場大革命。創業團隊為隊員創新提供了自由空間。 五、組織變革的阻力（1） 變革導致個人對未來產生不安全感和恐懼感。（2） 變革威脅到個人既得的利益。 （3） 變革與個人的習慣、價值觀發生沖突。

36、（4）對變革的目的、意義了解不足。 （5）能力或資源不足. 2.影響變革的組織因素則包括：（1）管理層不積極參與；（2）沒有與改革相適當的組織結構或管理制度；（3）不注重文化的重塑。 3、克服變革阻力的方法方法 應用時機 溝通與教育 l 變革是技術性的 l 使用者需要準確的信息和分析來理解變革 參與 l 使用者主動參與 l 設計需要其他方面的信息l 使用者要有抵制的權利 談判 l 團隊有實施的權利 l 團隊可能在變革中受到損失 強迫 l 存在危機 l 提出者確實具有權利l 其他實施技術都失敗了 高層經理支持 l 變革涉及到多個部門或者資源的再分配 l 使用者懷疑變革的可能性 第四節 組織的溝通

37、管理工作的各個方面都要溝通，在行使領導職能時，溝通尤為重要。領導者與下屬之間的感情聯絡、領導意圖的實現、激勵作用的達成等，都要借助信息進行溝通。因此，領導者應該高度重視開發與周圍人的有效溝通技能。一、溝通的一般過程 溝通是為了控制組織成員的行為溝通是為了表達情感 溝通是為了激勵員工，改善績效 溝通是為了表達情感2.什么是溝通?它是信息交流并被兩個或兩個以上的人理解的過程，這個過程通常伴有激勵或影響行為的意圖。溝通的實質：“分享”而不是“說”和“寫” 。 溝通一般有四個基本要素：信息的發送者（信源）、信息的內容、信息的流動渠道和信息地接收者（信宿）。溝通有基本條件: 心態、關心和主動3. 溝通過

38、程（1）產生想法：發送者產生一個需要溝通的想法。這是一個關鍵的步驟，因為除非要溝通的信息是有價值的，否則所有其他步驟都是無用的； （2）編碼：將要傳遞的信息編碼（轉換）為恰當的文字、圖表或其他符號，以便進行傳遞； （3）傳遞：當信息編碼完成之后，按選擇的方式進行傳遞。信息發送者還要選擇傳遞渠道，以及選擇合適的傳遞時間，以及嘗試避免溝通渠道的各種障礙或干擾，從而使信息有機會到達接收方并引起注意； （4）接收：在這一步驟中，主角變為接收者，他已準備好接收信息。如果是口頭溝通，接收者就必須是一個好聽眾。如果接收者沒有處于接收狀態，信息就會丟失； （5）解碼：對信息進行解碼以便信息能夠被理解。發送者希望接收者能夠準確地理解信息的意思。理解只能發生在接收者的頭腦里。發送者可以讓別人傾聽，但卻無法安排別人理解。是否理解由接收者決定。很多管理者在發出指令或進行解釋時都忽視了這一點。實際上，如果對方沒有理解，溝通過程就并沒有完成。解碼過程被認為是信息真正到達對方的過程。 （6）接受：接收者收到信息并進行解碼之后，就可以決定是否接受它了。但是接受是選擇性的和有程度的，接收者在相當程度上控制著信息是否被完全接受還