1、第六章組織職能 第一節(jié) 組織概述 一、組織和組織工作可以將組織區(qū)分為靜態(tài)的組織實體和動態(tài)的組織工作設(shè)計一種組織結(jié)構(gòu)，并使之運行。an organization , organizing, organization（一） 組織的含義與特點 組織：根據(jù)一定的目的，按照正式的程序建立的一種權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)。 1）組織必須具有共同的目標(biāo)； 2）組織必須有分工與合作 ； 3）組織必須適應(yīng)環(huán)境 ； 4）組織必須有不同層次的權(quán)力與職責(zé) ；（二）組織的類型 1、按組織的性質(zhì)分類：經(jīng)濟組織、政治組織、文化組織、群眾組織、宗教組織 2、按組織利益受惠分類：互利組織、服務(wù)組織、實惠組織 3、按組織形成方式分類：正式組織、非

2、正式組織正式組織與非正式組織的比較正式組織的基本特征：1）目的性；2）正規(guī)性；3）穩(wěn)定性；非正式組織的基本特征：1）  自發(fā)性、2）  內(nèi)聚性、3）  不穩(wěn)定性。非正式組織的作用：積極作用：1）心理滿足，創(chuàng)造和諧、融洽的人際關(guān)系2）提高員工合作精神；3）最終改變正式組織工作情況。 消極作用：1）其目標(biāo)若與正式組織沖突，則可能極為不利；2）可能會束縛其成員個人發(fā)展；3）影響正式組織的變革進程，造成組織創(chuàng)新的惰性。 （三） 組織工作的含義及其特點 1、組織工作的含義 是指為了實現(xiàn)組織的共同目標(biāo)而確定組織內(nèi)各要素及其相互關(guān)系的活動過程，也就是設(shè)計一種組織結(jié)構(gòu)，并使之運轉(zhuǎn)

3、的過程。包含了以下幾點含義: 組織設(shè)計 人員配備 組織運用 組織創(chuàng)新 2、組織工作的特點1）組織工作是一個過程2）組織工作是一個動態(tài)的過程3）組織工作中應(yīng)注意非正式組織的作用非正式組織是基于人們相互聯(lián)系的需要而自發(fā)地建立的社會關(guān)系的網(wǎng)絡(luò)。二、與組織相關(guān)的幾個概念（一）組織結(jié)構(gòu) 組織結(jié)構(gòu)是執(zhí)行管理任務(wù)的機制，在管理系統(tǒng)中起著“框架”的作用。1、含義 組織結(jié)構(gòu)是描述組織的框架體系，即基本架構(gòu)，是對完成組織目標(biāo)的人員、工作、技術(shù)和信息所作的制度性安排。2、組織結(jié)構(gòu)的特點 復(fù)雜性：分工、管理層級、人員間、部門間的關(guān)系；個人、各部門所需信息及權(quán)限，個人、各部門應(yīng)該向其它部門提供的信息（時間、地點、詳細(xì)程

4、度） 規(guī)范性：規(guī)章制度、程序化、標(biāo)準(zhǔn)化 集權(quán)性：集權(quán)與分權(quán)的程度3、 組織結(jié)構(gòu)圖組織結(jié)構(gòu)包括縱、橫兩大系統(tǒng)，縱向上是組織上下垂直機構(gòu)或人員之間的聯(lián)系，這是一種領(lǐng)導(dǎo)隸屬關(guān)系；橫向是平行機構(gòu)或人員之間的聯(lián)系，是一種分工與協(xié)作關(guān)系。（二） 管理幅度與管理層次1、含義： 管理層次：由于受管轄人數(shù)的限制，從最高的直接主管到最低的基層具體工作人員之間形成了一定層次即為管理層次，亦稱組織層級。 管理幅度指一個單位的負(fù)責(zé)人能夠直接而有效地管理的下屬的可能人數(shù)。2、組織規(guī)模、管理幅度與管理層次之間的關(guān)系： 在管理幅度給定的條件下，管理層次與組織規(guī)模大小成正比； 在組織規(guī)模給定的條件下，管理層次與管理幅度成反比。

5、 3、有效管理幅度的影響因素： 1）工作能力：主管工作能力強，可縮短與下屬接觸占用時間；下屬工作能力強，可減少占用上司時間的頻率。管理幅度可以適當(dāng)寬些。 2）工作內(nèi)容和性質(zhì)：（1）主管所處的管理層次，越是接近組織高層的主管人員，其決策功能越重要，管理幅度較中層和基層管理人員就越小；（2）下屬工作的相似性；（3）計劃的完善程度；（4）非管理性事務(wù)的多少 （處理這些事物所需的時間越多，則用于指揮和領(lǐng)導(dǎo)下屬的時間就越少。）3）工作條件：（1）助手的配備情況；（2）信息手段的配備情況；（3）工作地點的接近性 4）工作環(huán)境：環(huán)境越不穩(wěn)定，各層次主管人員的管理幅度就要減小。 （三） 集權(quán)與分權(quán) 1、 集權(quán)

6、與分權(quán)用來描述組織中職權(quán)分布。 “職權(quán)”指組織設(shè)計中給某一管理職位所賦予的做出決策、發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的權(quán)力。職權(quán)與組織中的一定職位有關(guān)，而與占據(jù)這個職位的人無關(guān)。職權(quán)的分散化，稱為“分權(quán)”，指決策權(quán)在很大程度上分散到處于較低管理層次的職位上；職權(quán)的集中化即“集權(quán)”，指決策權(quán)在很大程度上向處于較高管理層次的職位集中的組織狀態(tài)和過程。既不存在絕對的分權(quán)，也不存在絕對的集權(quán)。 2、影響集權(quán)與分權(quán)程度的主要因素 （1） 經(jīng)營環(huán)境條件和業(yè)務(wù)活動性質(zhì)：環(huán)境不確定，分權(quán)；環(huán)境穩(wěn)定，集權(quán) （2） 組織的規(guī)模和空間分布廣度：規(guī)模小，集權(quán)；規(guī)模大，分布廣，分權(quán) （3）決策的重要性和管理者的素質(zhì)：重要決策

7、宜集權(quán)；不重要決策，管理者素質(zhì)普遍較高時，分權(quán)。（4） 對方針政策一致性的要求和現(xiàn)代控制手段的使用情況：方針政策的一致性要求集權(quán)；現(xiàn)代控制手段對重大決策更加集權(quán)，次要決策更加分權(quán)。（5） 組織的歷史和領(lǐng)導(dǎo)者個性：個性較強和自信、獨裁的領(lǐng)導(dǎo)者，集權(quán) 3、 過分集權(quán)的弊端：（1）降低決策的質(zhì)量和速度：影響決策的正確性和時效性；（2）降低組織的適應(yīng)能力；（3）致使高層管理者陷入日常管理事務(wù)中；（4）降低組織成員的工作熱情。 4、 分權(quán)的標(biāo)志：最根本的標(biāo)志是要看該組織中各項決策權(quán)限的分配是集中還是分散。具體地說，判斷組織集權(quán)或分權(quán)程度標(biāo)志：所涉及決策的數(shù)目和類型；整個決策過程集中程度；下屬決策受控制的

8、程度。 5、 分權(quán)的實現(xiàn)途徑：1）改變組織設(shè)計中對管理權(quán)限的制度分配；2）促成主管人員在工作中充分授權(quán)。 何為授權(quán)？如何進行授權(quán)？授權(quán)：指上級管理者隨著職責(zé)的委派而將部分職權(quán)委讓給對其直接報告工作的部屬的行為。其本質(zhì)含義是：管理者不要去做別人能做的事，而只做那些必須由自己做的事。科學(xué)、合理的授權(quán)過程的環(huán)節(jié)：（1）任務(wù)的分派；（2）職權(quán)的授予，必須使受權(quán)者十分明確所授予他們權(quán)限的范圍；（3）職責(zé)的明確；（4）監(jiān)控權(quán)的確認(rèn)，授權(quán)者應(yīng)該明白自己對授予下屬完成的任務(wù)執(zhí)行情況負(fù)有最終責(zé)任，要對受被授權(quán)者的工作情況和權(quán)力使用情況進行監(jiān)督檢查。 第二節(jié) 組織設(shè)計一、 組織設(shè)計的任務(wù)和要素（一）組織設(shè)計的任務(wù)

9、組織設(shè)計的任務(wù)是設(shè)計清晰的組織結(jié)構(gòu)，規(guī)劃組織中各個部門的職能。組織設(shè)計工作的結(jié)果體現(xiàn)在兩份書面文件上： 組織機構(gòu)系統(tǒng)圖（組織圖或組織結(jié)構(gòu)圖） 職務(wù)說明書： a)工作內(nèi)容、職責(zé)和權(quán)力； b)與其他部門和職務(wù)的關(guān)系； c)擔(dān)任該項職務(wù)者必備的條件。 （二）組織設(shè)計的構(gòu)成要素： 工作專門化 部門化 指揮鏈 管理跨度 集權(quán)與分權(quán) 正規(guī)化1、工作專門化 工作專業(yè)化指每個人專門從事工作活動的一部分，而不是全部。 由于勞動分工帶來的工作單一、重復(fù)，員工感到疲勞、厭倦，導(dǎo)致低生產(chǎn)率、劣質(zhì)品、曠工和高的離職率等。羅賓斯教授將這種現(xiàn)象稱為人員的非經(jīng)濟性。勞動分工發(fā)展到一定程度之后，這種人員的非經(jīng)濟性會超過專業(yè)化分

10、工帶來的經(jīng)濟優(yōu)勢。 2、部門化 組織的部門化，就是按照職能相似性、任務(wù)活動相似性或者關(guān)系緊密性的原則把組織中的專業(yè)技能人員分類集合在一個部門內(nèi)，然后配以專職管理人員來協(xié)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)，統(tǒng)一指揮。職能部門化優(yōu)點： 1）突出業(yè)務(wù)活動的重點 2）符合活動專業(yè)化的分工要求，充分發(fā)揮員工才能缺點： 1）不利于開拓市場和目標(biāo)客戶 2）部門本位主義風(fēng)氣嚴(yán)重 3）部門主管技能單一產(chǎn)品部門化優(yōu)點： 1）有利于提高專業(yè)化產(chǎn)品和服務(wù)的水平 2）有利于開展不同產(chǎn)品和服務(wù)的合理競爭，比較不同部門對企業(yè)發(fā)展的貢獻 3）有利于“多面手”管理人才的培養(yǎng)缺點：1）企業(yè)需要更多的綜合性人才 2）部門本位主義風(fēng)氣嚴(yán)重 3）某些職能機構(gòu)重疊

11、增加費用顧客部門化優(yōu)點： 1）可以滿足不同客戶的特殊需求 2）不斷創(chuàng)新顧客需求，建立持久競爭優(yōu)勢缺點： 1）需要更多的客戶協(xié)調(diào)人員 2）顧客需求偏好的轉(zhuǎn)移，使得企業(yè)無法明確對顧客進行分類地區(qū)部門化優(yōu)點： 1）可以把責(zé)權(quán)下放到地方，鼓勵地方參與決策 2）地區(qū)管理者可以隨機應(yīng)變，靈活決策 3）減少外派成本，就近取材缺點： 1）能夠派往各個地區(qū)的主管稀缺，難以控制 2）機構(gòu)設(shè)置重復(fù)工藝流程部門化優(yōu)點： 1）發(fā)揮人員集中的技術(shù)優(yōu)勢 2）有利于發(fā)揮“干中學(xué)”的優(yōu)勢缺點： 1）不利于綜合性管理人才 2）部門本位主義風(fēng)氣嚴(yán)重3、指揮鏈指揮鏈指組織高層延伸到基層的一條持續(xù)的職權(quán)線。區(qū)分職權(quán)關(guān)系的兩種形式直線職

12、權(quán)與參謀職權(quán)。直線職權(quán)（Line Authority）是指給予一位管理者指揮其下屬工作的權(quán)力。這種上級下級職權(quán)關(guān)系從組織的最高層貫穿到最底層，從而形成了一條指揮鏈（Chain of Command）。 參謀職權(quán)（Staff Authority）是為直線職權(quán)服務(wù)的顧問性質(zhì)的職權(quán)。參謀職權(quán)的產(chǎn)生隨著組織規(guī)模的擴大，直線管理者發(fā)現(xiàn)他們沒有足夠的時間、技能或辦法有效地完成工作，因此，配置了參謀職權(quán)職能來支持、協(xié)助，為他們提供建議，減輕他們的信息負(fù)擔(dān)。 直線職權(quán)、參謀職權(quán)及其相互關(guān)系直線關(guān)系本質(zhì)上是指揮和命令的關(guān)系，直線人員擁有的是決策和行動的權(quán)力；而參謀關(guān)系則是一種服務(wù)和協(xié)助的關(guān)系，授予參謀人員的只是

13、思考、籌劃和建議的權(quán)力。參謀職權(quán)的類別：1）建議權(quán)；2）強制協(xié)商權(quán)（規(guī)定在作出決定之前必須先詢問參謀人員的意見）；3）共同決定權(quán)，常在企業(yè)必須確保某項決策得到專家判定的情況下采用；4）職能職權(quán)：被授予一定程度的直接指揮命令權(quán)。通常在參謀人員的專門知識和技能是開展某項工作的重要條件的情況下采用。 直線與參謀的矛盾：往往是造成組織運行缺乏效率的重要原因之一。要么保持了命令的統(tǒng)一性，但參謀作用不能充分發(fā)揮；要么參謀作用發(fā)揮失當(dāng)，破壞了統(tǒng)一指揮的原則。正確發(fā)揮參謀的作用：1）要求明確直線與參謀的關(guān)系，分清雙方的職權(quán)關(guān)系與存在價值，從而形成相互尊重、相互配合的良好基礎(chǔ)；2）必要時授予參謀機構(gòu)在一定專業(yè)領(lǐng)

14、域內(nèi)的職能職權(quán)，以提高參謀人員的積極性；3）直線經(jīng)理要為參謀人員提供必要的信息條件，以便從參謀人員處獲得有價值的支持。 4、集權(quán)與分權(quán) 集權(quán)強調(diào)組織權(quán)力的統(tǒng)一和完整使用，有利于政令統(tǒng)一，形成較強的組織合力，統(tǒng)籌利用組織資源。 分權(quán)能激發(fā)下級的工作熱情和責(zé)任心，可增加組織的靈活性和適應(yīng)能力，有時還能提高決策的質(zhì)量和速度 但有可能出現(xiàn)各自為政的現(xiàn)象，不利于維持組織政策的完整統(tǒng)一5、管理幅度 高層管理者因要處理大量復(fù)雜的問題，管理幅度應(yīng)小一些，而低層管理者的管理幅度可以大一些。管理學(xué)者發(fā)現(xiàn)，在組織的高層，管理幅度一般為4-8人，低層一般為8-15人。古典學(xué)者主張較小的幅度,通常4-8人）以便對下屬嚴(yán)

15、密控制。6、正規(guī)化 指組織中各項工作標(biāo)準(zhǔn)化以及員工行為受規(guī)則和程序約束的程度。二、組織設(shè)計的原則 一般管理的理論家所提出的組織設(shè)計的經(jīng)典概念，為管理者從事組織設(shè)計提供了一套可遵循的原則。 1、勞動分工原則 傳統(tǒng)的組織設(shè)計是建立在勞動分工的基礎(chǔ)之上的。勞動分工使不同工人具有的多樣技能得到有效的發(fā)揮和利用。傳統(tǒng)學(xué)者們將勞動分工視為增加生產(chǎn)率的一個不盡的源泉。這適合專業(yè)化沒有得到普遍推廣的情況，應(yīng)用勞動分工總能產(chǎn)生更高的生產(chǎn)率。 2、統(tǒng)一指揮原則 要求每位下屬只能向一個上級主管直接負(fù)責(zé)，在上下級之間形成一條清晰的指揮鏈，否則，下屬可能要面對來自多個主管的沖突要求或優(yōu)先處理要求而無所適從，所以必須防止

16、多頭領(lǐng)導(dǎo)。3、權(quán)責(zé)對等原則職權(quán)是完成相應(yīng)管理職責(zé)的重要基礎(chǔ)，使職權(quán)和職責(zé)對等，是組織有效運行的前提權(quán)力配置中的主要問題：集權(quán)與分權(quán)、直線權(quán)力與參謀權(quán)力 4、管理幅度原則它決定了管理層次和管理人員的多少。隨著計算機技術(shù)的日益成正逐漸熟和廣為應(yīng)用，組織中層的職能由計算機處理來完成，使得管理幅度變寬和組織層次減少，組織也日益由高聳型走向扁平化。 5、部門化原則 組織設(shè)計的實質(zhì)是按勞動分工的原則將組織中的活動專業(yè)化，勞動分工創(chuàng)造了專家，也對協(xié)調(diào)提出了要求。將專家歸并到一個部門中去，在一個管理者指導(dǎo)下工作，可以促進協(xié)調(diào)。三、組織設(shè)計的權(quán)變因素 我們首先考察組織設(shè)計的兩種一般模式，然后分析它們各自適用的權(quán)

17、變因素情況。（一）機械式與有機式組織1. 機械式組織(也稱官僚行政組織)是綜合使用傳統(tǒng)設(shè)計原則的自然產(chǎn)物。 隨著組織層次的提高縮小管理幅度，這樣就形成了一個高聳的、非人格化的組織結(jié)構(gòu)。2.有機式組織(也稱適應(yīng)x組織)：它是低復(fù)雜性、低正規(guī)化和分權(quán)化的組織結(jié)構(gòu)。 是一種松散、靈活、具有高度適應(yīng)性的組織形式，不具有標(biāo)準(zhǔn)化的工作和規(guī)則條例，可根據(jù)需要迅速地做出調(diào)整。機械式與有機式組織機械式組織 有機式組織嚴(yán)格的層級關(guān)系 合作固定的職責(zé) 不斷調(diào)整的職責(zé)高度正規(guī)化 低度正規(guī)化正式的溝通渠道 非正式溝通渠道集權(quán)式?jīng)Q策 分權(quán)式?jīng)Q策（二）組織設(shè)計的權(quán)變因素1.戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)：組織結(jié)構(gòu)是幫助管理者實現(xiàn)其目標(biāo)的手段。

18、目標(biāo)產(chǎn)生于組織的總戰(zhàn)略，所以，組織結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)服從于組織的總戰(zhàn)略，如果組織戰(zhàn)略作了重大調(diào)整，就必須修改組織結(jié)構(gòu)以適應(yīng)和支持戰(zhàn)略的調(diào)整和變革。錢德勒研究的結(jié)論： 公司戰(zhàn)略的變化先行于并且導(dǎo)致了組織結(jié)構(gòu)的變化。錢德勒建議：隨著公司戰(zhàn)略從單一產(chǎn)品向縱向集成、再向多樣化經(jīng)營轉(zhuǎn)變，管理者會將組織從有機式向更加機械式轉(zhuǎn)變。2.規(guī)模與組織結(jié)構(gòu)： 組織規(guī)模對其結(jié)構(gòu)有明顯的影響。大型組織會提高組織的復(fù)雜性程度，并連帶提高專業(yè)化和正規(guī)化程度，規(guī)則條例也更多。 這種影響不是線性關(guān)系的，而是組織規(guī)模對結(jié)構(gòu)的影響隨著規(guī)模的增大在逐漸減弱。 3.技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)： 任何組織都需要通過技術(shù)將投入轉(zhuǎn)換為產(chǎn)出，那么，組織設(shè)計就必須隨

19、技術(shù)的變化而變化。特別是技術(shù)范式的重大轉(zhuǎn)變，往往要求組織結(jié)構(gòu)做出相應(yīng)的改變和調(diào)整。 Woodward 把技術(shù)分為三類：單件小批量生產(chǎn)技術(shù)、大批量生產(chǎn)技術(shù)和流程生產(chǎn)技術(shù)。 她的研究結(jié)論是：一個組織的技術(shù)性質(zhì)是組織結(jié)構(gòu)的重要決定因素。單件小批量生產(chǎn)和連續(xù)型生產(chǎn)企業(yè)采用有機式結(jié)構(gòu)最為有效，而大量生產(chǎn)企業(yè)與機械式結(jié)構(gòu)相匹配，則是最為有效的。佩羅（Charles Perrow）的研究： 佩羅打破了只在制造業(yè)內(nèi)研究技術(shù)與組織之間關(guān)系的局限性，提出了從部門層次上研究部門技術(shù)與部門結(jié)構(gòu)之間關(guān)系的框架，是對組織理論研究的一大貢獻。 佩羅提出，組織中每一個部門都是由專門技術(shù)組成的集合體。技術(shù)受兩個方面的影響：工作

20、的多變性和可分析性。所謂工作的多變性是指技術(shù)在工作過程中發(fā)生意外變化的概率的情況；可分析性是指技術(shù)在工作過程中可被分析的難易程度。 佩羅認(rèn)為，組織內(nèi)部門技術(shù)越是常規(guī)化，組織規(guī)范化、集權(quán)化程度就越高，采用機械式組織結(jié)構(gòu)的效率也就越高；組織內(nèi)部門技術(shù)越是非常規(guī)化，組織規(guī)范化、集權(quán)化程度就越低，這時采用柔性有機式組織結(jié)構(gòu)的效率就越高。 機械式組織在穩(wěn)定的環(huán)境中運作最為有效;有機式組織則與動態(tài)的、不確定的環(huán)境最匹配。 當(dāng)前的全球競爭的不斷加劇，都給管理者在吸引顧客、提高效率和效益上施加了更大的壓力，迫使管理者尋找各種方式來構(gòu)造組織，如通過授權(quán)和自我管理的團隊，將組織改造得更加精干、快速和靈活。四、組織

21、設(shè)計的形式 傳統(tǒng)的組織設(shè)計 現(xiàn)代的組織設(shè)計1、 直線型：1）突出特點: 企業(yè)的一切生產(chǎn)經(jīng)營活動，均由企業(yè)的各級主管人員來直接指揮和管理； 不設(shè)專門的參謀人員和機構(gòu)，至多有幾名助理。2）優(yōu)點： 管理結(jié)構(gòu)簡單，管理費用低， 指揮命令關(guān)系明晰、統(tǒng)一， 決策迅速，責(zé)任明確，反應(yīng)靈活， 紀(jì)律和秩序的維護較為容易。3）缺點： 管理工作比較簡單和粗放； 成員之間和組織之間橫向聯(lián)系差； 受原有勝任管理者的制約。 缺點源于對管理工作沒有進行專業(yè)化分工。 2、 職能型： 1）特點：» 采用專業(yè)分工的職能管理者，代替直線制的全能管理者。 2）優(yōu)點：» 每個管理者只負(fù)責(zé)一方面的工作，有利于充分發(fā)揮

22、專業(yè)人才的作用；» 對下級工作指導(dǎo)比較具體；» 職能結(jié)構(gòu)作用發(fā)揮得當(dāng)，可以彌補各級行政領(lǐng)導(dǎo)人員管理能力的不足。 3）缺點：» 容易造成多頭領(lǐng)導(dǎo)，削弱統(tǒng)一指揮。 3、 直線職能型（直線參謀制）： 大多數(shù)企業(yè)的組織形式。 1）特點： 只有各級行政負(fù)責(zé)人才有對下級進行指揮和下達(dá)命令的權(quán)力， 職能結(jié)構(gòu)只作為參謀發(fā)揮作用，對下級只起業(yè)務(wù)指導(dǎo)作用。 2）優(yōu)點： 既有利于保證集中統(tǒng)一的指揮， 又可發(fā)揮各類專家的專業(yè)管理作用。 3）缺點： 各職能單位自成體系，不重視橫向溝通，狹窄的隧道視野和注重局部利益； 職能部門權(quán)力過大時，干擾直線指揮系統(tǒng)； 按職能分工的組織彈性不足，對環(huán)境變

23、化反應(yīng)遲鈍； 不利于培養(yǎng)綜合型管理人才。 4、 矩陣型： 1）特點： 在直線職能制垂直指揮鏈系統(tǒng)基礎(chǔ)上，增設(shè)橫向指揮鏈系統(tǒng)。 2）優(yōu)點： 加強了橫向聯(lián)系； 資源利用率高，組織靈活性和應(yīng)變能力強； 易于培養(yǎng)專業(yè)人員合作精神和全局觀念； 有利于創(chuàng)新。 3）缺點： 成員工作位置不固定，容易產(chǎn)生臨時觀念； 組織中存在雙重職權(quán)關(guān)系，違背了統(tǒng)一指揮的原則。 優(yōu)化：產(chǎn)生了項目型結(jié)構(gòu)5、 事業(yè)部型： 在多個領(lǐng)域或地域從事多種經(jīng)營的大型企業(yè)普遍采用的一種典型組織形式。 事業(yè)部制是在一個企業(yè)內(nèi)對具有獨立產(chǎn)品市場并擁有獨立利益和責(zé)任的部門實行分權(quán)化管理的一種組織結(jié)構(gòu)形式。 特點： 分權(quán)管理， 總公司成為投資決策中心

24、，事業(yè)部是利潤中心，下屬的生產(chǎn)單位是是成本中心，實行“集中政策下的分散經(jīng)營”， 事業(yè)部在不違背公司總目標(biāo)的前提下，充分發(fā)揮主觀能動性，自主管理其日常的生產(chǎn)活動。 事業(yè)部結(jié)構(gòu)的三要素：1、具有獨立的產(chǎn)品和市場2、具有獨立的利益3、是一個分權(quán)單位 事業(yè)部結(jié)構(gòu)的優(yōu)點：1、使最高管理部門擺脫日常行政事務(wù)2、有較高的穩(wěn)定性和適應(yīng)性3、是培養(yǎng)管理人才的最好組織形式之一。 事業(yè)部結(jié)構(gòu)的不足：1、對事業(yè)部一級的管理人員要求較高2、集權(quán)與分權(quán)處理難度大。3、各事業(yè)部皆有完備的職能部門 實行事業(yè)部型，需具備的條件： 1）具備按經(jīng)營的領(lǐng)域和地域獨立劃分事業(yè)部的條件，能確保各事業(yè)部的充分自主性，以便擔(dān)負(fù)盈利責(zé)任；2）

25、各事業(yè)部間應(yīng)當(dāng)相互依存，不能硬性拼湊；3）公司能有效保持和控制事業(yè)部之間適度競爭；4）公司要能利用內(nèi)部市場和相關(guān)的經(jīng)濟機制來管理各事業(yè)部門，盡量避免單純使用行政手段； 5）公司經(jīng)營面臨較為有利和穩(wěn)定的外部環(huán)境。6、 集團控股型組織結(jié)構(gòu)： 特點： 1）是在非相關(guān)領(lǐng)域開展多種經(jīng)營的企業(yè)常用的一種組織結(jié)構(gòu)形式。 股權(quán)可以是絕對控股、相對控股和一般參股。 2）子公司、關(guān)聯(lián)公司和母公司一道構(gòu)成以母公司為核心的企業(yè)集團。 集團公司或母公司與它所持股的企業(yè)單位之間不是上下級之間的行政管理關(guān)系，而是出資人對被持股企業(yè)的產(chǎn)權(quán)管理關(guān)系。 3）母公司作為大股東，對持股單位進行產(chǎn)權(quán)管理的主要手段是： 母公司憑借所掌握

26、的股權(quán)向子公司派遣產(chǎn)權(quán)代表和董事、監(jiān)事，通過這些人員在子公司股東會、董事會、監(jiān)事會中發(fā)揮作用來影響子公司的經(jīng)營決策。 7、 網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)： 基于契約關(guān)系的新型組織結(jié)構(gòu)形式。 特點： 1）是一種只有很精干的中心結(jié)構(gòu)，以契約關(guān)系的建立和維持為基礎(chǔ)，依靠外部機構(gòu)進行制造、銷售或其他重要業(yè)務(wù)經(jīng)營活動的組織形式。 2）網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)是小型組織的一種可行的選擇，也是大型企業(yè)在聯(lián)結(jié)集團松散層單位時通常采用的組織結(jié)構(gòu)形式。 3）由于其大部分活動都是外包、外協(xié)的，公司管理機構(gòu)就只是一個精干的經(jīng)理班子，負(fù)責(zé)監(jiān)管公司內(nèi)部開展的活動，同時協(xié)調(diào)和控制與外部協(xié)作機構(gòu)之間的關(guān)系。虛擬公司的優(yōu)點： 1）使組織對多變的環(huán)境有

27、高度靈活性和適應(yīng)性； 2）使得每個成員組織能夠發(fā)展各自的優(yōu)勢競爭力； 3）促進快速的全球性擴張。缺點： 1）對組織間的橫向關(guān)系管理較為困難 2）使獨立組織放棄自主權(quán)來參加虛擬公司比較困難。適用于：高度復(fù)雜和不確定的環(huán)境；所有規(guī)模的組織；專業(yè)和創(chuàng)新的組織目標(biāo)；高度不確定性的技術(shù)；國際業(yè)務(wù)。8、基于團隊的結(jié)構(gòu)特點： 1）由執(zhí)行各項任務(wù)的工作小組或團隊組成。 2）不存在從高層至基層的管理職權(quán)鏈。 3）團隊只對其負(fù)責(zé)的領(lǐng)域承擔(dān)責(zé)任。 4）團隊通常采用職能型結(jié)構(gòu)或事業(yè)部結(jié)構(gòu)的結(jié)合。9、內(nèi)部自治單位特點： 1）內(nèi)部自治單位是指獨立的分權(quán)化經(jīng)營的單位。 2）適用大型組織中擁有眾多的業(yè)務(wù)經(jīng)營單位或事業(yè)部門。

28、3）只對利潤目標(biāo)負(fù)責(zé) 4）與事業(yè)部相似，但關(guān)鍵是自治。10、無邊界組織特點： 1）取消橫向的、縱向的或外部的邊界； 2）靈活性和非結(jié)構(gòu)化； 3）力圖取締指揮鏈，保持合適的管理跨度，以授權(quán)的團隊取代部門。11、委員會制 是共同執(zhí)行某一方面管理職能的一組人。12、學(xué)習(xí)型組織 學(xué)習(xí)型組織是美國麻省理工學(xué)院斯隆管理學(xué)院著名教授彼得圣吉（Peter Senge）在其著作第五項修煉學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實踐（1992）中所提出的管理理念。一經(jīng)提出，就引起了全世界管理理論界的廣泛關(guān)注與轟動。 學(xué)習(xí)型組織的五大修煉ª 第一項修煉：自我超越（Personal Mastery）ª 第二項修煉：改善

29、心智模式（Improving Mental Models）ª 第三項修煉：建立共同愿景（Building Shared Vision）ª 第四項修煉：團隊學(xué)習(xí)（Team Learning）ª 第五項修煉：系統(tǒng)思考（Systems Thinking） 五項修煉之間的關(guān)系： 學(xué)習(xí)型組織內(nèi)涵與特征1. 學(xué)習(xí)型組織的定義 以五項修煉為基礎(chǔ)而建立的學(xué)習(xí)型組織可以界定為組織中的所有員工都致力于識別和解決問題、并促使組織持續(xù)地進行試驗、變革、改進，從而使其成長能力、學(xué)習(xí)能力和實現(xiàn)其目標(biāo)的能力不斷提高。 (1) 學(xué)習(xí)型組織是全體成員全身心投入并有能力負(fù)擔(dān)學(xué)習(xí)的組織。(2) 學(xué)習(xí)型

30、組織是讓成員體會到工作中生命意義的組織。(3) 學(xué)習(xí)型組織是通過學(xué)習(xí)創(chuàng)造自我、擴大未來能量的組織。2、學(xué)習(xí)型組織的特征（1）組織成員擁有一個共同 的愿景。（2）組織由多個創(chuàng)造性個體。（3）善于不斷學(xué)習(xí)：終身、全員、全過程、團隊學(xué)習(xí)。（4）兼學(xué)別樣。（5）扁平式結(jié)構(gòu)。（6）無邊界行為。（7）自主管理。（8）員工家庭與事業(yè)平衡。（9）領(lǐng)導(dǎo)者的新角色。 第三節(jié) 組織變革 組織變革是指組織采納新思想或新的行為準(zhǔn)則。企業(yè)的組織必須隨著客觀環(huán)境和內(nèi)部條件的變化而不斷地進行調(diào)整和改革，從而提高組織的效能。 這一節(jié)主要討論和分析促進組織變革的基本力量，如何為引發(fā)和實施變革創(chuàng)造條件，變革的動力、阻力、組織變革的

31、方法和類型等。 一、為什么要組織變革 ® 使組織有一定的穩(wěn)定性，以形成一定的組織功能。 ® 使組織有足夠的持續(xù)性，以達(dá)成組織目標(biāo)。 ® 使組織有足夠的適應(yīng)性，以通過微調(diào)使組織能容忍一定限度內(nèi)的內(nèi)外條件變化。 ®  使組織有一定的革新性，以便在條件適宜時組織主動地去進行變革。 二、組織變革的基本力量1.內(nèi)部環(huán)境因素 組織目標(biāo)、人員素質(zhì)、技術(shù)水平、個人價值觀、權(quán)力結(jié)構(gòu)系統(tǒng)、管理水平、管理方法、人際關(guān)系、產(chǎn)品方向、企業(yè)的生產(chǎn)與銷售現(xiàn)狀、員工的精神面貌等因素的變化，都會促使組織進行變革。 當(dāng)一個組織出現(xiàn)以下一些征兆之一時，就表明該組織需要變革： （1）

32、決策的形成過于緩慢或時常作出錯誤的決策。 （2）組織溝通不良，造成不協(xié)調(diào)，人事糾紛嚴(yán)重，職工士氣低落，不滿情緒增加等。 （3）組織缺少創(chuàng)新，當(dāng)現(xiàn)狀發(fā)生變化，沒有新的辦法來適應(yīng)，致使組織停滯不前。 （4）組織的主要功能已無效率或得不到正常的發(fā)揮。如計劃不能按時完成、成本過高、產(chǎn)品質(zhì)量下降、銷售下降、員工工作績效下降等。 2.外部環(huán)境因素（1）激烈競爭的影響。 （2）科技進步的影響。（3）宏觀經(jīng)濟環(huán)境的影響。（4）價值觀轉(zhuǎn)變的影響。 三、組織變革的類型 組織變革主要包括如下四種類型：戰(zhàn)略變革、技術(shù)變革、產(chǎn)品變革和文化變革。組織可以在一個或多個領(lǐng)域進行革新，這依賴于組織內(nèi)外部變革的力量。 1. 技術(shù)

33、變革 技術(shù)變革與組織的生產(chǎn)工藝，即組織如何完成其工作是相關(guān)的，其目的是提高產(chǎn)品或服務(wù)的生產(chǎn)效率。技術(shù)變革通常是自下而上發(fā)生的，即新思想起源于較低的組織層次，然后反映到高層請求批準(zhǔn)。較低層次的技術(shù)專家充當(dāng)了變革的先驅(qū)。 由于高層經(jīng)理通常遠(yuǎn)離生產(chǎn)過程，缺乏技術(shù)開發(fā)經(jīng)驗，所以高層強制下達(dá)的技術(shù)變革通常只能產(chǎn)生更少而不是更多的技術(shù)變革。 技術(shù)變革的組織通常由組織中的創(chuàng)新部門來管理。創(chuàng)新部門是一個松散、靈活、分散的結(jié)構(gòu)，它能給予員工發(fā)動持續(xù)變革的自由和機會。經(jīng)理人員所要做的就是促使組織中最重要的資源生產(chǎn)流程中各自領(lǐng)域的專家，來提升技術(shù)變革水平。2. 產(chǎn)品變革 產(chǎn)品變革是指變革組織中的產(chǎn)品或服務(wù)產(chǎn)出。產(chǎn)品

34、革新對組織具有重要意義，因為它通常意味著一個新戰(zhàn)略的產(chǎn)生或者一個新市場的出現(xiàn)。 此外，由于產(chǎn)品生命周期越來越短，公司需要不斷提出新的產(chǎn)品和服務(wù)以滿足市場需求。產(chǎn)品革新是很多組織適應(yīng)市場、技術(shù)和競爭的主要方式。 3. 結(jié)構(gòu)變革 結(jié)構(gòu)的變革涉及到權(quán)力層級、目標(biāo)、結(jié)構(gòu)特征、管理程序和管理系統(tǒng)，幾乎所有的關(guān)于如何管理組織的變革都可以歸入結(jié)構(gòu)變革。 4. 文化與人員變革 文化與人員變革指員工價值觀、態(tài)度、信仰和行為規(guī)范方面的變革，它與員工的思維模式直接相關(guān)，是在思想領(lǐng)域進行的變革。四、引發(fā)組織變革 在確定了組織變革的需求后，需要引發(fā)變革，這是變革管理中的一個至關(guān)重要的問題。1. 尋找 尋找是指研究組織內(nèi)

35、外部當(dāng)前可以滿足預(yù)期變革需求的過程。尋找通常能發(fā)現(xiàn)能夠在組織內(nèi)部應(yīng)用和采納的現(xiàn)有知識和機會。 創(chuàng)新是滿足預(yù)期需求或?qū)M織機會作出反應(yīng)的新思想，它是進行改革的最重要的第一步，也是組織保持長期成功的關(guān)鍵。 有了良好的創(chuàng)新條件，還必須具有接受和實施新觀念的先驅(qū)者，即變革先驅(qū)，他們是能夠洞悉變革需求并擁護建設(shè)性變革的人。 創(chuàng)業(yè)團隊是促進組織文化與人員變革的另一個新概念。創(chuàng)業(yè)團隊獨立于組織其它部門，負(fù)責(zé)發(fā)動或引發(fā)一場大革命。創(chuàng)業(yè)團隊為隊員創(chuàng)新提供了自由空間。 五、組織變革的阻力（1） 變革導(dǎo)致個人對未來產(chǎn)生不安全感和恐懼感。（2） 變革威脅到個人既得的利益。 （3） 變革與個人的習(xí)慣、價值觀發(fā)生沖突。

36、（4）對變革的目的、意義了解不足。 （5）能力或資源不足. 2.影響變革的組織因素則包括：（1）管理層不積極參與；（2）沒有與改革相適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)或管理制度；（3）不注重文化的重塑。 3、克服變革阻力的方法方法 應(yīng)用時機 溝通與教育 l 變革是技術(shù)性的 l 使用者需要準(zhǔn)確的信息和分析來理解變革 參與 l 使用者主動參與 l 設(shè)計需要其他方面的信息l 使用者要有抵制的權(quán)利 談判 l 團隊有實施的權(quán)利 l 團隊可能在變革中受到損失 強迫 l 存在危機 l 提出者確實具有權(quán)利l 其他實施技術(shù)都失敗了 高層經(jīng)理支持 l 變革涉及到多個部門或者資源的再分配 l 使用者懷疑變革的可能性 第四節(jié) 組織的溝通

37、管理工作的各個方面都要溝通，在行使領(lǐng)導(dǎo)職能時，溝通尤為重要。領(lǐng)導(dǎo)者與下屬之間的感情聯(lián)絡(luò)、領(lǐng)導(dǎo)意圖的實現(xiàn)、激勵作用的達(dá)成等，都要借助信息進行溝通。因此，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該高度重視開發(fā)與周圍人的有效溝通技能。一、溝通的一般過程 溝通是為了控制組織成員的行為溝通是為了表達(dá)情感 溝通是為了激勵員工，改善績效 溝通是為了表達(dá)情感2.什么是溝通?它是信息交流并被兩個或兩個以上的人理解的過程，這個過程通常伴有激勵或影響行為的意圖。溝通的實質(zhì)：“分享”而不是“說”和“寫” 。 溝通一般有四個基本要素：信息的發(fā)送者（信源）、信息的內(nèi)容、信息的流動渠道和信息地接收者（信宿）。溝通有基本條件: 心態(tài)、關(guān)心和主動3. 溝通過

38、程（1）產(chǎn)生想法：發(fā)送者產(chǎn)生一個需要溝通的想法。這是一個關(guān)鍵的步驟，因為除非要溝通的信息是有價值的，否則所有其他步驟都是無用的； （2）編碼：將要傳遞的信息編碼（轉(zhuǎn)換）為恰當(dāng)?shù)奈淖帧D表或其他符號，以便進行傳遞； （3）傳遞：當(dāng)信息編碼完成之后，按選擇的方式進行傳遞。信息發(fā)送者還要選擇傳遞渠道，以及選擇合適的傳遞時間，以及嘗試避免溝通渠道的各種障礙或干擾，從而使信息有機會到達(dá)接收方并引起注意； （4）接收：在這一步驟中，主角變?yōu)榻邮照撸褱?zhǔn)備好接收信息。如果是口頭溝通，接收者就必須是一個好聽眾。如果接收者沒有處于接收狀態(tài)，信息就會丟失； （5）解碼：對信息進行解碼以便信息能夠被理解。發(fā)送者希望接收者能夠準(zhǔn)確地理解信息的意思。理解只能發(fā)生在接收者的頭腦里。發(fā)送者可以讓別人傾聽，但卻無法安排別人理解。是否理解由接收者決定。很多管理者在發(fā)出指令或進行解釋時都忽視了這一點。實際上，如果對方?jīng)]有理解，溝通過程就并沒有完成。解碼過程被認(rèn)為是信息真正到達(dá)對方的過程。 （6）接受：接收者收到信息并進行解碼之后，就可以決定是否接受它了。但是接受是選擇性的和有程度的，接收者在相當(dāng)程度上控制著信息是否被完全接受還