1、寶潔公司員工激勵案例描述與分析案例描述:星期四的下班時分，寶潔中國人力資源部高級經理周艷玲，將一張卡片放在辦公桌上, 這張卡片將提示每一個來找自己的同事，周五她在家工作。同樣具有提示效果的，是她在 內部郵件和溝通平臺上的留言一一如果需要，可以直接打住宅電話找到她。大多數公司完 全無法容忍員工如此這般“自由散漫”。但寶潔并非如此，這家全球領先的快速消費品制造 和零售商，正在將跨國公司推行的“彈性工作制”帶入中國職場。這項名為“工作與生活 平衡(Better Work Better Life )”計劃，旨在改變幾十年來約定俗成的中國商業信條一 出勤等同于工作，以至于需要上下班打卡。周艷玲這個周五所

2、做的，正是這個計劃的核 心部分之一一一員工允許每周自由選擇一個工作日，在家工作。這項計劃的其他部分還包 括，員工有特殊需求，最多可以只工作 60%時間的“非全職工作”；公司工作1年以上的員 工，每三年可以要求一個月個人假期；上午 10點才趕到公司的員工并不算遲到，而工作時間去做半小時推拿也不會被上司指責。寶潔位于廣州天河的30層辦公室里，非工作設施一 應俱全，隨時去做運動，推拿，吃新鮮水果餐和躺在床上小睡片刻都是被鼓勵的。案例分析:寶潔公司作為日化行業的帝國傳奇，不僅在品牌管理上聞名全球，作為首創美國最早 的利潤分享制度和第一個實施員工認購公司股份制度的公司，寶潔也一直是在激勵模式上 不斷保持

3、創新的企業。其多方位的激勵機制主要有以下幾方面:1、獎勵機制根據赫茨伯格的“雙因素理論”，導致員工滿意和不滿意的因素可以分為滿意和不滿意兩種。在保健因素上，寶潔公司為員工提供完善而有競爭力的薪資體制，配以各種基本的福利政策，如住房福利、醫療福利和福利保險等等。在激勵因素上，例如2008年起，寶潔 中國在公司推行“員工長期儲蓄計劃”，每一位員工都可以購買和擁有寶潔公司境外股票, 真成為公司的主人。還有彈性工作制、各式各樣的資訊教育服務、親情化管理等。此外寶 潔也致力于為員工營造良好的工作環境，公司設有水果店、運動健身房、專業的按摩室等 等，幫助員工緩解工作壓力。2、清晰的職業生涯規劃根據麥克利蘭

4、的成就動機理論，人是有對成就、權力和親和的需要的。成就需要指追求 卓越、實現高水平目標的內部欲望。這樣的人事業心強，有進取意識。所以除了優厚的待 遇之外，員工最關心的應該就是自己職業發展空間。寶潔不僅多次或者“最佳雇主”的稱 號，而且離職率非常低。這樣歸功于寶潔是當今為數不多的執行嚴格的內部提升制的企業。公司的職業設計明確而有層次，有完善的培訓體系，并且提升制度透明公正。給予員工一 條明朗的職業道路，表明公司看好他的工作能力和許給他一個有上升空間的職業前景，比 任何金錢激勵都有效。3、精神激勵不管是馬斯洛的需求層次中的歸屬與愛的需要，還是ERG1論中的關系需要，抑或是成 就動機理論的親和需要，

5、作為社會人，都無法拒絕精神關懷帶來的激勵。在寶潔員工總能 得到關懷和照顧，從“伙伴計劃”到日常工作中榮譽稱號的評比、口頭或書面形式的表彰 大會，以及邀請員工參與重要決策，每一種個性化的特殊獎勵都透露著公司的貼心關注。4、開放的氛圍有時候企業文化和氛圍也可以作為一個激勵手段。寶潔提供了一個類似于家一般的讓人產生極強認同感和歸屬感的企業氛圍。所有的員工不分等級，上至最高的CEO下至最基層員工，全都直呼其名，沒有等級、論資排輩的風氣，同時也不存在其他企業通常存在的拉幫結派、親疏有別的問題。案例啟示:當代企業的競爭由“資本主義”向“人本主義”和“知本主義”轉變,“得人才者的天下”，一個企業只有在人才上

6、占盡優勢，才能在愈演愈烈的競爭中無往不勝。企業組織中的激勵是指管理者運用某種方法和途徑使得組織中的成員或群體為達成組織目標而積極行動努力工作。在一般情況下，激勵表現為外界所施加的推動力或吸引力，轉化為自身動力，使得組織目標轉化為個人目標，使個體由消極的“要我做”轉化成積極的“我要做”。我們知道，員工對組織的價值并不是取決與他的能力和天賦，其能力和天賦的發揮很大程度上決定于動機水平的高低，所以關注員工的主觀積極性，以及不斷開發激勵手段使得員工保持這樣的積極性是未來管理工作中越來越重要的部分。所謂激勵，主要有三個方面的意思，一是要想辦法了解員工需要的是什么，哪些是合理的，哪些是不合理的；哪些是主要

7、的，哪些是次要的；哪些可以滿足，哪些是需要共同努力才能滿足的。二是作為公司、組織應想辦法滿足廣大員工合理的、主要的、可以滿足的需要。三是通過滿足員工的需要，調動廣大員工的積極性和創造性，努力促成組織個人的目標實現。同時，在實行激勵的過程中，我們要明白時代的差異性使得現在員工不再是單純的“工作的機器”。人的個性化的差異，使得其心理需求也復雜化。要談激勵，首先我們要先理解動機是什么，許多人錯誤地將動機視為一種個性特質，以為有些人具備有些人不具備，因而是無法被激勵的。事實上動機是個人與環境相互作用的結果，雖然人和人的動機驅動力 差異很大，但總的來說動機是隨著環境條件而變化的。因此要記住動機水平不僅因人而異, 同一個人還因時而異，多渠道考慮到員工的需求，從員工本身的利益出發，從每個人的心 理思考，給每一位有潛能的員工充分的施展空間，將企業的發展成果落實到每一位員工身 上，使他們的才能得到最大的發揮，同時也獲得應有的回報。在一個多元化的時代，金錢不再是人們唯一的或者說最大的需求，因此激勵也永遠不能 停留在金錢欲望階段。即使是資金充足的企業，金錢激勵也不是最好的激勵模式。一些具 有創新精神的，“直指人心”的獎勵，哪怕是一次休假旅行或者一份小禮物，恰恰是提高業 績的推動力。因為當員工完成一項任務你給予他金錢報酬時，這筆錢會被員工當成預期薪 水的一部分，認為這是我付出了額外的