1、知識管理第1頁共 10 頁知識管理復習提綱第一章知識管理的基本理論1.11.1 知識的定義與分類 （了解）1 1、 知識的定義：關于知識經濟與國家只是基礎設施的研究報告版說法：“知識是經過人的思維整理 過的信息、數據、形象、價值標準以及社會的其他符號化產物，不僅包括科學技術知識一一知識中的重要部分，還包括人文社會科學的知識，商業活動、日?；顒雍凸ぷ髦械慕涷灪椭R，人們獲取、運 用和創造知識的知識，以及面臨問題做出判斷和提出解決方法的知識?！? 2、 知識的分類：第一，根據知識的可溝通程度，知識可分為顯性知識、隱形知識和分析知識。第二，根據知識的產生、使用的情境，知識可分為通用知識和專門知識。第

2、三，根據知識的擁有者，知識可分為個人知識和集體知識，或為專有知識和公共知識。第四，根據其載體的不同，知識可分為主觀知識和客觀知識。第五，從知識的范圍來看，知識可分為內部知識和外部知識。第六，根據知識表達的內容，知識可分為事實知識、原理知識、技能知識、人力知識。1.21.2 六種類型的知識管理定義 ：一、 面向知識生命周期、功能或過程的定義：這種定義視知識管理為一種生命周期或一種復雜的 組織“功能”、“任務”或“過程”，然后把它分解成一些子任務、子功能、子過程事務。知識管 理的目標是改進這些子任務，大多數情況下即為知識的創造或生產、采購、識別或獲取、確認與 評價、轉化、組織與連接、定型或儲存、提

3、煉或開發、分發、傳播、傳遞或共享、表示或格式化、 應用與發展。二、 面向戰略或管理的定義：這種定義從管理角度詳細說明知識管理，集中關注知識管理先導計 戈 V V、程序或議程的戰略相關性。三、 面向信息或技術的定義：這種定義建立在數據與信息管理的基礎上，是一種管理信息系統的 觀點。（信息管理對象擴展到知識，既包括利用信息與通訊技術儲存與傳播更有價值的或語境豐 富的信息，也包括人們頭腦中的知識）四、 面向集體或組織知識的定義：這種定義視集體或組織為一個社會系統，并把集體或組織知識 作為知識管理的主要對象。五、面向個人/ /集體無形資產或知識資產的定義：這種定義認為知識管理主要是對人的智力/ /智慧

4、的管理，開發與共享個人的隱性知識，提高個人與集體智慧，壯大個人或集體的無形資產或知識資產是知識管理的目標與任務。六、 綜合論觀點：這種定義對與知識的生產、傳播、利用過程相關的技術、人員及管理問題作綜 合性的概括。七、 本書認為：知識管理是指通過對組織內知識及其相關無形資產的審計、獲取、生產、吸收、 應用和保護等過程的系統管理來達到提高組織知識創新能力、增強組織核心競爭力和實現組織可 持續發展的目的。1.61.6 知識管理的關鍵成功因素 ：（6 6 個）P25P25一、高層管理者的領導與支持（高層管理者的價值觀影響組織價值觀）二、企業文化（是指一個公司的價值觀、理念、商業原則、傳統、經營方式和內

5、部工作環境，其主要 根基是企業如何處理其事務的理念和哲學。一般支持知識管理的企業文化至少包括合作、信任與激勵三方 面內容）三、信息技術設施（促進知識共享）四、培訓（學習）（幫助員工認清執行知識型工作任務所需的新職責，使員工掌握必備的技能來促進 知識創造、知識創新與知識共享）五、 知識結構（內部知識庫結構，外部客戶與供應商知識共享結構）六、績效測評（評價知識管理是為了確保組織預期目標正在或已經得到實現）第二章知識管理戰略與模式2.12.1 知識管理戰略的目標、( 6 6 個)目前知識管理戰略主要包括知識編碼化戰略、知識人格化戰略、知識創新戰略、知識轉 _移戰略、知識保護戰略、知識經營戰略。2 2

6、、知識管理戰略的基本目標(2 2 個)：一、創造一種有利于知識生產與共享的環境，通過組織安排和制度安排保證個人有價值知識的最大 化和個人知識轉化為組織知識的最大化知識管理第2頁共 10 頁二、促進更多的組織知識轉化為有市場價值的產品和服務，提高組織的核心競爭力。3 3、 知識管理戰略的最終目標(從企業戰略的角度出發)：是幫助企業獲取連續的競爭優勢，實現企業 目標。2.22.2 知識編碼化戰略的含義1 1、含義：是指借助計算機對知識進行編碼，儲存在數據庫中，組織中的任何員工都可以容易地訪問 與利用這些知識。 知識編碼是利用“從人到文檔”的途徑，即從知識創造者提取知識后，知識就獨立于 原有創造者，

7、可以反復用于各種目的。2 2、優勢：1這種方法允許許多人查找與檢索編碼化知識而無需接觸最初開發這種知識的人，這樣就開創了一種 實現規模知識再利用和由此促進組織發展的可能性。2可通過多種方式的編碼化來獲得競爭優勢，如內聯網、共享數據庫、專家系統、電子郵件、快速原 型設計技術等3現代方式的編碼化提供了跨地理、社會與組織邊界的知識的快速與可靠存取，能夠促進個人知識與 組織知識之間的雙向傳遞。3 3、弊端：1編碼組織知識需要承擔相當大的成本2編碼化知識的更新成本也是相當大的(知識信息時效性、有效性)2.42.4 知識創新戰略1 1 .含義：知識創新戰略是為了塑造組織核心競爭力和獲得戰略競爭優勢所選擇和

8、執行的一系列整合 的知識創新目標和行動。2.2.知識創新戰略的形成和實現是一個由：1確立知識創新愿景一一戰略分析一一戰略選擇一一戰略實施一一戰略控制五階段組成的管理 過程【見 P40P40:圖 2-12-1】。(1) 確立知識創新愿景需要處理好組織知識創新戰略與組織整體戰略的關系。(2) 知識創新戰略分析三方面：外部宏觀環境；競爭環境；內部環境。(3) 知識創新戰略選擇是在分析的基礎上尋找和選擇最終的知識創新戰略。(4) 知識創新戰略的實施主要任務是把創新思想轉化為創新行為、產品和績效。(5) 知識創新戰略控制是對知識創新活動與過程的控制。2.52.5 知識轉移戰略依據知識轉移方向，企業知識轉

9、移戰略模式可分為:(P47P47)1橫向知識轉移模式是指在企業內部員工之間、部門之間、子公司或分公司之間以及企業同外部供應商、客戶、合作 伙伴、競爭對手、其他利益相關者和社會大眾之間所進行的知識轉移。2縱向知識轉移模式根據知識轉移的路徑分為：自上而下一一指知識從企業決策者向管理者、再向執行者轉移。它是最普及、最自然和最有效的知識轉移模式。自下而上一一指知識從企業執行者向管理者再向決策者轉移。自中而上而下一一指由居于中層的管理者發起、經上層的決策者認可并向基層的執行者轉移知識。3沉淀式知識轉移模式是指把源自企業內外部的知識轉化為管理者和員工的知識，并經他們的各種活動而沉淀下來并固化 到企業的產品

10、、服務、品牌、業務流程、技術系統、管理系統、企業文化和企業形象等之中。知識管理第3頁共 10 頁2.72.7 知識經營戰略1 1、知識經營戰略的含義：一、含義：把知識管理作為組織的經營戰略來看待，這是一種最全面的和最廣泛的知識管理途徑。主 要包括知識價值轉移戰略、知識價值增值戰略、知識聯盟戰略。（組織認為知識管理是組織發展和競爭力的關鍵，他們通常把知識視為產品，確信知識管理對組織的贏利甚至生存產生深遠與直接的影響，）1知識價值轉移戰略：組織將內部生產的知識轉移到外部客戶的價值活動中，通過支持或帶動客戶的業務和管理活動，進而實現客戶價值最大化和自身利潤最大化的一系列承諾和行動。（核心目標：實現客

11、戶價值最大化和企業利潤最大化）2知識價值增值戰略：組織利用內部生產的知識來滿足自身的知識需求的一系列承諾和行動。戰略核 心是：全面提升組織的智力資產價值，通過智力資產的流轉和應用，提高組織有形產品的知識含量，增加 有形產品與服務的差異性，提高組織人力資源的素質，塑造和強化組織核心能力，同時積累更多的智力資 產。（核心目標：實現智力資產價值最大化，支持組織有形產品的差異化戰略，提高組織聲譽與市值）3知識聯盟戰略：組織利用外部聯盟伙伴生產的知識以滿足組織本身及其客戶的知識需求的一系列承 諾與行動。（核心目標：實現組織價值最大化，提升組織核心競爭力，實現知識聯盟價值最大化）第三章知識管理的主要活動3

12、.13.1 知識審計1 1、定義：知識審計是對公司隱形與顯性知識進行系統的、科學的考察與評估，調查與分析當今企業的知 識環境與狀況，提出反映公司現有“知識財富”的診斷性與預測性的審計報告。2 2、目的（為什么要進行，要知道能說出幾種）1提高企業對知識管理的關注程度2深入洞察企業知識的范圍、特征與結構，為知識管理戰略計劃和控制知識管理活動提供有用的數據3識別相關的企業知識庫，科學評估特定知識庫知識的質量與數量特征4分析知識管理的環境、障礙和促進因素5揭示企業知識管理的優勢與劣勢6設計未來知識管理方法路線圖3 3、利益：（要能說出幾種）P80P801識別核心知識資產和流程2識別有效管理企業所需的信

13、息與知識差距3識別減少信息處理成本的機會4幫助企業識別支持整個組織目標和個人與團隊活動所需的知識5為那些正在得到有效管理與需要改善的知識提供有力的證據6提出對現有流程的改進，致命企業用哪種方式可以改善企業知識的管理7為形成更有效的知識管理方案與計劃提供重要信息4 4、系統化知識審計方法與步驟：第一階段：導向與背景研究（應全面了解將要審計的某個企業，并確定該企業的知識管理目標以便定制知識審計程序，可交付知識審計計劃） 第二階段： 知識準備評估 （為知識管理的實施測評企業的準備情況， 也旨在研究企業文化對知識共享、 管理激勵、交流選擇、組織學習能力和相關組織障礙等問題的理解，問卷調查形式） 第三階

14、段：執行調查與會見： （目的是收集更詳細和定性的信息，提供一種中心觀點，以確保公司集 中于關鍵知識的收集。會見需經過三個輪回：先導訪談、詳細的當面訪談、追蹤訪談。 ） 第四階段：建立知識清單（知識清單是一種識別和定位組織內知識資產或資源的目錄，它對公司內的 知識進行了分類。 ） 第五階段：制作知識地圖（即組織知識的可視化表示，兩種方法：一、簡單地把知識資源與資產繪制 出來，使之能夠顯示組織內有什么樣的知識以及可以在何處找到它們；二、還包括知識流，能夠顯示知識 如何在組織內從其所在位置轉移到需求處。 ） 第六階段：知識審計結果分析（評價知識管理系統在何種程度上有效促進了知識流程和把人員與知識 及

15、其他需要訪問的員工聯系起來） 第七階段：形成知識審計報告（對現有知識管理戰略提出建議，完善、創新。 ）第八階段：持續知識審計（周期性地，以便對知識清單、知識地圖、知識流和知識過程的任何改變進 行更新。）3.23.2 整體知識獲取1 1、整體知識獲取的途徑：戰略聯盟、收購和兼并。知識管理 第4頁 共 10 頁2 2、戰略聯盟：（1 1）定義：所謂企業戰略聯盟，是指兩個或兩個以上的企業為了實現資源共享、風險或成本共擔、優 勢互補等特定戰略目標，在保持自身獨立性的同時通過股權參與或契約聯結的方式建立較為穩固的合作關 系，并在某些領域采取協作行動，從而取得“雙贏”的效果。（2 2）聯盟合作方式：許可證

16、協議、特許專營協議、單方控股、互相持股及合資辦廠（3 3）影響戰略聯盟知識獲取的因素： （6 6 個）1聯盟伙伴是否高度保護他們的知識 聯盟伙伴之間的信任氛圍 聯盟知識的隱性屬性4聯盟知識的相關性（差異性，關聯性緊密與否）5聯盟伙伴過去的共事經歷6公司與聯盟之間的知識聯結。 （聯盟與母公司之間的人事調動、技術共享、聯盟與母公司的交互、 母公司與聯盟戰略的聯結）（4 4）戰略聯盟知識獲取的方式（ 3 3 個）1產品和開發協議（相比“許可協議”和“營銷或銷售協議”更注重物質與知識資源上的有效整合。）2少數股權投資（創新知識需求）3合資3.33.3 知識轉化模型1 1、知識轉化的定義：知識轉化是指隱

17、性知識與顯性知識在個人、團隊和組織層次之間相互轉化，包括知 識的社會化、外部化、組合化和內部化。2 2、模型 ： P112P112一、社會化：指隱性知識到新隱性知識的轉化。是通過共享經驗來創造新隱性知識的過程。模式：學徒模式：個體之間隱性知識的共同分享。2權威模式：個體隱性知識向團隊或組織隱性知識轉化的過程。3感覺模式：團隊或組織的隱性知識向個體隱性知識的轉化過程。4伙伴模式：團隊或組織之間共享隱性知識的過程。二、外部化：指隱性知識表述為顯性知識的過程。它采用比喻、類比、概念、假設或模型等形式將隱性知 識明示化，知識由此被確定下來，并允許與他人共享，這種知識即成為新知識的基礎。模式：總結模式：

18、個體隱性知識向個體顯性知識的轉化過程。（自己寫或接收者記）2專家模式：個體隱性知識向本團隊或組織的顯性知識轉化（條例、管理制度）3慣例模式：團隊或組織的隱性知識向個體顯性知識的轉化過程（工作守則）4文件模式：團隊或組織的隱性知識轉化為團隊或組織的顯性知識（概括總結）三、組合化：指把顯性知識轉化為更加復雜和系統化的顯性知識的過程。組合不同方式和來源的顯性知識。模式：輔導模式：個體顯性知識向另外的個體或團隊的顯性知識轉化的過程（授課）2咨詢模式：團隊或組織間的顯性知識共享的過程（咨詢公司以報告或文檔的形式提供給企業，使企業形成自己的顯性知識）四、內部化：指使顯性知識轉化為組織中其他成員的隱性知識的

19、過程。即所創建的顯性知識可以在組織上 下得到共享，并轉化為個人所有的隱性知識。模式：培訓模式：幫助受訓者了解組織與自身，使顯性知識變成自我知識的一部分來增強他們的隱性知識。2同化模式：組織的技術手冊、管理規范經過深入學習和討論后，在員工中形成自覺的行動指南。3.43.4 知識共享障礙1 1 知識共享障礙主要來自于知識擁有者、知識需求者、知識本身。2 2、幾種知識共享障礙：一、知識擁有者的障礙：知識管理第5頁共 10 頁1知識私有的價值觀2缺乏足夠的經濟激勵3害怕喪失知識壟斷優勢4表達障礙5缺乏自信二、知識需求者的障礙1認知障礙2心理障礙3就近求助4共享成本三、知識本身的障礙1知識公共性的相對性

20、2隱性知識的難以編碼3知識存在無形損耗第四章知識管理的輔助活動4.14.1 知識領導1 1 知識領導者的角色：1知識協調人2知識項目經理3知識管理工作者4知識型貢獻者2 2、 知識主管的職責（4 4 個方面）：知識主管是一位負責確保組織通過利用其最重要的資產一一知識來實現價值最大化的高級管理人員。1影響技術基礎設施來更好地管理顯性知識資產的傳遞和流動2培育和開發能夠促進隱性訣竅與技能交流的社會機制3管理組織及其業務伙伴之間的知識流4使知識管理成為組織文化、常規、流程和日常工作的內在部分。3 3、 知識主管的素質要求1人際交往能力2熱情的、夢幻般的領導能力3敏銳的商業洞察力4戰略思維能力5變革創

21、新能力6合作能力7對企業信息技術、法律、參考咨詢、培訓與開發等綜合運用能力 能力可概括為以下四種角色：一、技術專家二、環境專家三、企業的戰略家四、 企業的顧問 4.24.2 知識協調活動1 1、知識協調活動包括設計與使用組織戰略來控制組織內的知識分發和傳播、為執行各種知識活動匯集足 夠的技能、及時安排知識活動以及把知識處理與組織業務綜合起來。2 2、 知識協調活動的類型：一、結構化知識協調。二、保證性知識協調P170P170一、結構化知識協調： （涉及建立實施知識管理的結構）1建立交流方式（確定合適的知識交流渠道）2構建基礎設施知識管理 第6頁 共 10 頁3結構化知識工作4分配知識工作者二、

22、保證性知識協調： （涉及管理與員工激勵）1向員工解釋知識管理2建立激勵機制與激勵員工3獲取贊助（獲取高層的理解和支持）3 3、知識協調中的知識激勵： （要理解到底是怎么一回事）所謂知識激勵，是指組織通過制定一系列行為規范或制度來鼓勵員工參與知識管理活動和從事知識工 作。企業知識激勵涉及建立知識激勵機制與兌現知識激勵承諾兩方面，核心是建立知識激勵機制。方法：（4 4 種）知識明晰機制：將企業知識管理的目標和員工知識成果明晰化。2知識績效評價機制：對員工所從事的知識工作或申報的知識成果進行審查和評定，以確定其業績和效果的一套程序與制度。 （員工知識成果稽核制度、知識成果評價制度）3知識獎懲機制：對

23、員工知識工作績效的好壞或大小根據知識績效評價標準進行相應的獎勵或處罰的一系列制度和方法（知識獎勵機制、知識懲罰機制）4知識激勵方法：金錢激勵、權利激勵、物質激勵、榮譽激勵、地位激勵、培訓激勵、職務激勵、股權期權激勵、參與激勵、休閑激勵。4.34.3 知識控制活動1 1、含義：知識控制是確保企業知識資源（包括知識管理程序）得到高效與安全利用所采取的措施與行動。2 2、分類（ 3 3 類）：1知識管理資源控制： 1 1）控制知識管理可利用的財政資源，確保知識管理的財源。2 2 ）控制知識管理加工程序，涉及人員及計算機加工程序。3 3）控制質量，它要確保組織內的知識是準確的和最新的。2知識過程管理：

24、 1 1）保護/ / 提供存取控制，它要決定什么樣的知識流是可能的，以及組織需要的是哪種知識流。2 2） 使用風險管理標準，包括確定與資產相關的風險的可能性、結果、水平。3 3） 管理 / / 監控知識管理，包括建立或加強知識管理活動績效的控制和改進缺陷分析 與客戶服務。3知識保護4.44.4 知識的組織1 1、開發知識地圖（概念）知識地圖是一種利用定義節點屬性的雙向連接來描述不同節點之間的關系的形象化圖形表示。 從形式上看，它是一個導航或者目錄，并不是知識集合本身。從內容上看，它指向的知識源不僅包含已經固化于一定載體上的各種形式的文獻、數據庫，還包括知識豐 富的專家和其他員工。第五章客戶知識

25、管理5.15.1 客戶知識的定義與分類1 1、客戶知識的定義：客戶知識是關于客戶的對組織有價值的知識。2 2、客戶知識的分類（4 4 類）：1“有關客戶的知識”：是傳統客戶關系管理和數據挖掘的領域，是一種加工過的人文統計、心理方 式和行為信息，這類知識是企業進行客戶分析的重要基礎，它能幫助企業準確地分析和定位客戶資源，了 解客戶需求，并據此為客戶制定個性化的營銷策略，提高吸引潛在客戶的效率。該知識可直接轉化為競爭 優勢。幾種知識管理工具：客戶服務工作臺、客戶工作室、全球客戶知識。2“客戶需要的知識”：是指企業提供給客戶的產品、服務及市場情況等，旨在幫助客戶更好的理解 企業的產品和服務，從而使客

26、戶的需求與企業的產品有效地匹配。3“來自于客戶的知識”：它指企業從客戶那里接受到的見解、觀念、思想和信息，尤其是與企業產 品或服務相關的知識，包括使用產品或服務的方法、程序、經驗，對產品或服務的簡介、評價、意見和建 議，客戶趨勢和未來需求，客戶間的矛盾與協作等。了解客戶所知道的，可以幫助公司持續改進產品與服 務，更有效地劃分市場，開發成功的經營戰略和生產創新產品與服務。4“合作創造的知識”：它是企業與客戶在充分溝通、共同合作基礎上新創造的知識，來源于客戶與 企業的雙向關系。企業需要采取包括對話在內的交互方式，與客戶開展真實的合作，實施知識創新。知識管理第7頁共 10 頁5.25.2 客戶知識管

27、理與客戶關系管理、知識管理的比較比較項 目知識管理（KMKM）客戶關系管理（CRMCRM）客戶知識管理（CKMCKM）核心員工知識客戶關系客戶知識知識尋 找處員工、團隊、公司、公司網絡客戶數據庫客戶經驗、創造力、產品和服務的（不）滿意公理要是真能知道我們已經知道的事就好保持比獲取更經濟要是真能知道我們的客戶已經知道 的事就好基本原 理 揭示與綜口員工關于客戶、銷售 流程、研究與開發的知識挖掘公司數據庫中有 關客戶的知識直接從客戶獲取知識，并共享與擴展 這種知識目標獲得效率、節省成本、避免重復 勞動養育與維持公司客戶資料為聯合價值創造與客戶進行合作衡量標 準與預算成對照的業績在客戶滿意與忠誠方

28、面的業績相對競爭對手在創新與增長以及對 客戶成功的貢獻方面的業績利益客戶滿意客戶維持客戶成功、創新、組織學習激勵的接受者員工客戶客戶客戶角 色被動的，產品的接受者被控制的，忠誠地受 制于產品/ /服務主動的，價值創造流程中的伙伴公司角 色鼓勵員工與他們的同事共享知識構建長期的客戶關系使客戶從被動的產品接受者成為主 動的價值合作創造者第六章智力資本管理6.16.1 智力資本1 1、智力資本的概念：一個組織在獲得競爭優勢的創業過程中能夠發揮杠桿作用的所有知識總和。智力資 本不僅包括知識產權，還包括公司多年來開發和積累的所有有形與無形方面的智力知識。2 2、智力資本的分類：人力資本、結構資本和關系資

29、本是最常見的智力資本要素。(1)艾德文森的分類：分為人力資本與結構資本。人力資本定義為員工實現目標的知識、技術、創新和能力的總和結構資本是公司開發的以實現人力資本商品化的基礎設施，可分為直接支持與間接支持。即結構資 本提供了鼓勵人力資源創造和應用知識的環境。(2) 戈蘭羅斯等人的分類：分為人力資本、組織資本、客戶與關系資本。人力資本包括知識資本、技能資本、動機資本和任務資本組織資本指儲存在數據庫、常規、專利、手冊、結構等之中的機構化知識與編碼化經驗客戶與關系資本又稱社會資本，是一種由團體與網絡成員知識組成的中介方式的智力資本，包括客戶 關系資本、供應商關系資本、網絡伙伴關系資本、投資者關系資本

30、。(3)安妮布魯金認為：“智力資本是使公司得以運行的所有無形資產的總稱”，具體包括市場資產、知 識產權資產、人才資產和基礎結構資產四大類。6.26.2 智力資本要素的特征1 1、人力資本的特征(1) 什么是人力資本：人力資本是通過一定得投資形成的存在于人體中的能力和知識資本形式，強調以 某種代價獲得能力，而付出的代價會在人力資本的使用中以更大的價值得到回報。(2) 人力資本的特征：可從客體和主體兩方面來分析從客體看：彈縮性主動性積累性時效性難易度量性從主體看：私利性有限理性合作性契約性流動性競爭性3 3、智力資本、人力資本和智力資產的比較知識管理第8頁共 10 頁智力資本不同于人力資源(P25

31、2P252)公司人力資源一一員工解決客戶問題的集體能力。公司范圍內的人力資本資源是關于公司重要事務的技術訣竅和制度化記憶。它包括共同經驗、技能以及公司全體人員的一般技術訣竅。智力資本與人力資源的主要區別 在于：人力資源強調擁有知識的勞動者的數量和結構以及如何開發與管理這些勞動者內在的知識；而智力資本 不僅強調勞動者擁有的知識的大小與知識的流量一一即技能與知識的增加，而且強調實現這些知識價值所 必需的其他資本。智力資本不同于人力資本人力資本是指凝結在人體之中，投入到生產與工作中的知識、技術、能力、健康和努力程度等因素的價值 總和。智力資本不僅包括人力資本，而且包括為實現人力資本價值所必需的其他資

32、本；人力資本屬于經濟學范疇,是體現組織競爭力的標志；智力資本更強調企業層次的研究，是企業競爭力的標志。智力資本也不同于智力資產智力資產是公司專有知識的編碼化、有形或實物描述，公司對它們擁有產權，可以用無形方式交易。 從會計角度來講，智力資產是“借方”一一單個資產如專利或知識產權；而智力資本是“貸方余額”或投 資于所有智力資產的總財富。得到法律保護的智力資產就是知識產權。智力資產是構成智力資本的第二大 要素，但并非全部。智力資本包括知識產權，有形資產和無形資產。6.36.3 開發公司智力資本1 1 人力資本開發策略：“購買”人才策略“培養”人才策略 “借用”人才策略4“解雇”非達標員工 “保留”

33、員工（識別關鍵員工以增強智力資本）2 2、關系資本開發：分為兩種：內部關系資本開發和 外部關系資本開發。（1 1）內部關系資本開發：通過企業內部關系網絡和規范來融合員工行為以提高企業績效。主要指企業與其員工之間新關系的建立。（現代企業開始采用協作參與型組織體系和扁平化組織結構，使企業能夠對環境變化作出靈敏快速反應，提高運作效率和企業能力）補充：為開發內部關系資本，企業需要注意：1要在企業內形成科學的價值觀，用它來指導內部關系的資本建設2企業領導要以身作則，發揚指導、示范、帶頭作用3要建立配套的激勵與約束機制，鼓勵企業上下重視內部關系建設4要充分利用現代技術的支撐作用，構建能夠促進內部交流、知識

34、共享、問題解決的平臺或系統， 使員工能夠及時地找到他所需要的資源或方案。（2 2）外部關系資本開發：企業與競爭者之間的關系資本開發、企業與顧客之間的關系 資本開發、企業與供應商之間的關系資本開發、企業與政府之間的關系資本開發。1企業與競爭者之間的關系資本開發：為維持自己的市場地位，可借助合資企業、戰略聯盟、合作協 議以及交叉股權等手段形成一些穩定的合作關系，通過整合外部資源與關系來開發與競爭者之間的關 系資本，最終達到提高競爭力和競爭優勢的目的。2企業與顧客之間的關系資本開發：企業以顧客需求為導向，設計、生產和提供能夠滿足客戶現實或 潛在需求的產品或服務，以取得競爭優勢。3企業與供應商之間的關系資本開發：把供應商視為合作者，通過與供應商建立合作伙伴關系來解決 諸如供貨質量、可靠性和按時性等問題。4企業與政府之間的關系資本開發：與政府管理部門建立良好關系，爭取在政策上的最大支持和扶助,還要充分利用政府機關權威性的社會影響力，擴大企業聲譽，從而為企業發展爭取最好的外部政策資源和建立最佳的外部政策環境。（海爾“三只眼”理念 3 3、結構資本開發結構資本是企業所擁有的一種組織能力，其價值在于把人力資源凝聚起來，使人力資源在實現企業戰略目 標的過程中得到有效利用。結構資本將個體的人力資本轉化成組織資本，是人力