1、淺談分銷渠道設計和結構治理探究    摘要：經驗顯示分銷渠道通常要占到一個行業商品和服務零售價格的15%-40%。通過對現有渠道的分析、競爭對手的渠道分析以及產品特點設計出合理的銷售渠道以及相關分銷企業的公司結構治理，提高企業競爭力和利潤率。 本文首先介紹分銷渠道的概念與結構，然后論及分銷渠道的設計原則和如何設計的問題，最后結合以上兩部分對分銷體系（現代分銷企業）的結構治理問題展開討論。 關鍵詞：分銷渠道，公司結構治理，現代分銷體系 1.分銷渠道的概念與結構 分銷渠道是指某種貨物和勞務從生產者向消費者移動時取得這種貨物和勞務的所有權或幫助轉移其所有權的所

2、有企業和個人。它主要包括商人中間商，代理中間商，以及處于渠道起點和終點的生產者與消費者。在商品經濟條件下，產品必須通過交換，發生價值形式的運動，使產品從一個所有者轉移到另一個所有者，直至消費者手中，這稱為商流，同時，伴隨著商流，還有產品實體的空間移動，稱之為物流。商流與物流相結合，使產品從生產者到達消費者手中，便是分銷渠道或分配途徑。 分銷渠道由五種流程構成，即實體流程、所有權流程、付款流程、信息流程及促銷流程。 (1)實體流程   (2)所有權流程   (3)付款流程   (4)信息流程   (5)促銷流程 &#

3、160; 實體流程是指實體原料及成品從制造商轉移到最終顧客的過程。所有權流程是指貨物所有權從一個市場營銷機構到另一個市場營銷機構的轉移過程。付款流程是指貨款在各市場營銷中間機構之間的流動過程。信息流程是指在市場營銷渠道中，各市場營銷中間機構相互傳遞信息的過程。促銷流程是指由一單位運用廣告、人員推銷、公共關系、促銷等活動對另一單位施加影響的過程。 分銷渠道類型 按流通環節的多少，可將分銷渠道劃分為直接渠道與間接渠道；間接渠道又分為短渠道與長渠道。 1.直接渠道與間接渠道其區別在于有無中間商。 直接渠道，指生產企業不通過中間商環節，直接將產品銷售給消費者。直接渠道是工業品分銷的主要類型。

4、例如大型設備、專用工具及技術復雜需要提供專門服務的產品，都采用直接分銷，消費品中有部分也采用直接分銷類型，諸如鮮活商品等。 間接渠道，指生產企業通過中間商環節把產品傳送到消費者手中。間接分銷渠道是消費品分銷的主要類型，工業品中有許多產品諸如化妝品等采用間接分銷類型。 2.長渠道和短渠道 分銷渠道的長短一般是按通過流通環節的多少來劃分，具體包括以下四層： (1)零級渠道。即由制造商消費者。 (2)一級渠道(mrc)。即由制造商零售商消費者。 (3)二級渠道。即由制造商批發商零售商消費者，多見于消費品分銷。或者是制造商代理商零售商消費者。多見于消費品分銷。 (4)三級渠道。制造商代理商批發商零售商

5、消費者。可見，零級渠道最短，三級渠道最長。 3.寬渠道與窄渠道。渠道寬窄取決于渠道的每個環節中使用同類型中間商數目的多少。企業使用的同類中間商多，產品在市場上的分銷面廣，稱為寬渠道。如一般的日用消費品(毛巾、牙刷、開水瓶等)，由多家批發商經銷，又轉賣給更多的零售商，能大量接觸消費者，大批量地銷售產品。企業使用的同類中間商少，分銷渠道窄，稱為窄渠道，它一般適用于專業性強的產品，或貴重耐用消費品，由一家中間商統包，幾家經銷。它使生產企業容易控制分銷，但市場分銷面受到限制。 4.單渠道和多渠道。 當企業全部產品都由自己直接所設門市部銷售，或全部交給批發商經銷，稱之為單渠道。多渠道則可能是在本地區采用

6、直接渠道，在外地則采用間接渠道；在有些地區獨家經銷，在另一些地區多家分銷；對消費品市場用長渠道，對生產資料市場則采用短渠道。 分銷渠道系統的發展 80年代以來，分銷渠道系統突破了由生產者、批發商、零售商和消費者組成的傳統模式和類型，有了新的發展，如垂直渠道系統，水平渠道系統，多渠道營銷系統等。 1.垂直渠道系統。這是由生產企業、批發商和零售商組成的統一系統。垂直分銷渠道的特點是專業化管理、集中計劃，銷售系統中的各成員為共同的利益目標，都采用不同程度的一體化經營或聯合經營。它主要有三種形式： (1)公司式垂直系統：指一家公司擁有和統一管理若干工廠、批發機構和零售機構，控制分銷渠道的若干層次、甚至

7、整個分銷渠道，綜合經營生產、批發、零售業務。這種渠道系統又分為兩類：工商一體化經營和商工一體化經營。工商一體化是指大工業公司擁有、統一管理若干生產單位、商業機構，如美國火石輪胎橡膠公司擁有橡膠種植園，擁有輪胎制造廠，還擁有輪胎系列的批發機構和零售機構，其銷售門市部(網點)遍布全國。商工一體化是指由大零售公司擁有和管理若干生產單位。 (2)管理式垂直系統：制造商和零售商共同協商銷售管理業務，其業務涉及銷售促進，庫存管理，定價，商品陳列，購銷活動等，如寶潔公司與其零售商共定商品陳列，貨架位置，促銷，定價。 (3)契約式垂直系統：指不同層次的獨立制造商和經銷商為了獲得單獨經營達不到的經濟利益、而以契

8、約為基礎實行的聯合體。它主要分為三種形式： 特許經營組織。這有以下三種： a.制造商倡辦的零售特許經營或代理商特許經營。零售特許多見于消費品行業，代理商特許多見于生產資料行業。豐田公司對經銷自己產品的代理商、經銷商給以買斷權和賣斷權，即豐田公司與某個經銷商簽訂銷售合同后，賦予經銷商銷售本公司產品的權力而不再與其他經銷商簽約，同時也規定該經銷商只能銷售豐田牌子的汽車，實行專賣，避免了經營相同牌子汽車的經銷商為搶客戶而競相壓價，以致損害公司名譽。 b.制造商倡辦的批發商特許經營系統。大多出現在飲食業，如可口可樂，百事可樂，與某些瓶裝廠商簽訂合同，授予在某一地區分裝的特許權，和向零售商發運可口可樂等

9、的特許權。 c.服務企業倡辦的零售商特許經營系統。多出現于快餐業(如肯德雞快餐)，汽車出租業。 批發商倡辦的連鎖店。 零售商合作社。它既從事零售，也從事批發，甚至于生產業務。 2.水平式渠道系統 指由兩家以上的公司聯合起來的渠道系統。它們可實行暫時或永久的合作。這種系統可發揮群體作用，共擔風險，獲取最佳效益。 3.多渠道營銷系統 指對同一或不同的分市場采用多條渠道營銷系統。這種系統一般分為兩種形式：一種是生產企業通過多種渠道銷售同一商標的產品，這種形式易引起不同渠道間激烈的競爭；另一種是生產企業通過多渠道銷售不同商標的產品。 2分銷渠道設計 分銷渠道設計的原則什么？如何實現分銷渠道的銷售目標和

10、管理目標？如何最大化地發揮網絡成員的作用，使企業的市場占有率提高，產品出樣率超過競爭對手，產品的生動化表現活躍？分銷渠道的風險在哪里？分銷渠道的制約因素在哪里？這些問題都是在渠道設計中必須注重的。分銷渠道設計不是簡單的決策，他是一個系統、科學的戰略規劃和戰術設計。 根據消費品的消費特性，分銷渠道的設計受眾多的市場因素和非市場因素影響，企業必須準確地把握這些市場和非市場因素。除了在分銷渠道時考慮目標消費者以外，分銷渠道的設計通常有以下幾個方面的因素制約： 一、產品制約因素與分銷渠道設計。  產品因素 分銷渠道設計要點 體積和重量 從成本控制的角度考慮，體積和重量越大

11、，越應該采取短渠道策略；如家具產品、家電產品的分銷渠道就十分短； 單位價值 單位價值越小，越需要密集布點，需要更多的網絡成員來經營；單位價值越大，要求的分銷渠道路徑就越短，避免過多的中間商盤剝利潤，可以采用專賣或者代理的形式來建立分銷渠道； 產品的社會化程度 社會化程度高的產品，人們的購買頻率相對就高，應該密集布點，方便消費者的購買；社會化程度不高的產品，可以選擇重點城市建網； 專用程度 專用產品，技術含量和服務的要求就比較高，應該采取定制的策略，實行一對一服務；通用產品，借助經銷商的力量來推廣，效果更好； 季節性 季節性產品應該選擇短渠道，快渠道，達到

12、快速布點的目的；二、市場制約因素與分銷渠道設計。  市場因素 分銷渠道設計要點 市場成熟的程度 進入期保證速度，依靠中間商打開市場；成長期保證質量，建立自己的網絡，加強終端深耕；成熟期保證銷量，最大限度地挖掘市場、網絡的潛力；衰退期保證冷靜，維護好市場，為新一輪的產品導入做準備； 市場的密集程度 密集程度大，應該集中分銷渠道，進行深度分銷，以爭取市場份額為重點；密集程度小，借助分銷成員的力量比較科學； 經濟發展水平 發達地區與不發達地區，城市和鄉鎮，大城市和小城市，分銷渠道的設計是不同的，必須依據實際情況進行部署； 目標消費者的性質 

13、面對一般消費者銷售的產品，他的分銷渠道是復合的，渠道較為復雜；面對專業性用戶或者產品，分銷渠道建立在技術和售后服務的支持上； 目標消費者的購買習慣 體現方便性、舒適性和快速的渠道特點 三、競爭對手制約因素與分銷渠道設計。 競爭對手因素 分銷渠道設計要點 聯合型競爭 同樣采用跟隨的分銷渠道設計，但是不以擊敗競爭對手為目標，而是謀求競爭雙贏，在不同的空間取得各自的市場份額； 游擊型競爭 運用避實就虛的分銷渠道設計，避開競爭對手的鋒芒，尋找市場的空白點，完成分銷部署； 四、制造商自身的制約因素與分銷渠道設計  制造商因素 分銷渠道設計要點

14、資源 資源豐富，能夠應付企業長期戰略，分銷渠道的設計可以做全面部署，謀求長期的分銷渠道效應；資源缺乏，分銷渠道的設計就必須抓住突破點，建立區域性分銷渠道； 控制能力 力量強大的制造商可以根據自身的實力，比如品牌、知名度、信譽、財務狀況，管理水平和經驗，按照自己的意圖布局分銷網絡，有戰略性和前瞻性，對分銷渠道的控制能力就強大；而力量單薄的制造商更多地依賴中間商和渠道成員，面對大客戶的談判能力不強； 產品組合 產品的種類、花色、規格和產品組合的關聯程度十分密切，必須根據組合的情況來設計分銷渠道； 管理水平 管理水平的高低是分銷渠道設計的中心。管理水平較低，分

15、銷渠道的設計相對要比較粗放；管理水平高的企業，盡量要在分銷渠道的設計中體現管理的水平。 在細致分析了分銷渠道的制約因素以及他們各自渠道設計的要點之后，我們在分銷渠道的設計中，應該遵循以下的設計原則： 1、接近消費者的分銷渠道設計原則。抓住終端，實際上就是和消費者面對面因此，消費者在哪里，分銷渠道的觸須就必須伸到哪里，這是分銷渠道設計的基本原則。遠離消費者的終端，遠離消費者的分銷渠道是不切實際，不可能給企業帶來效應的。麥當勞、肯德雞的分銷渠道設計就是體現了這個原則。 2、覆蓋市場的分銷渠道設計原則。覆蓋市場也就是讓消費者隨處可見，隨處可買讓分銷網點密如蛛網，這是深度分銷的核心，也是日常消費品、快

16、速消費品的布點原則。三株、紅桃k的成功是和密集布點、覆蓋市場的分銷渠道設計分不開的。 3、精耕細作的分銷渠道設計原則。市場覆蓋面大了，如果缺乏管理，缺乏精耕細作，那么分銷渠道的危機是很顯然的。“秦池”的危機和失敗正是分銷渠道缺乏精耕細作的結果因此，在競爭越來越競爭的今天，拋棄粗放經營，實行精耕細作是很重要的，它保證了網絡的正常運轉，保證了網絡的健康發展。在精耕細作的網絡設計中，所有的網絡管理工作必須做到定點、定時、定人、定路線、定效應，推行細致化、個性化服務，及時準確地反饋市場信息，全面監控市場的動向。 4、強攻的分銷渠道設計原則。強攻是分銷突圍的重要手段，強攻給市場、消費者以及競爭品牌帶來的

17、沖擊是巨大的，有力地占據了市場的戰略要害，在第一時間贏得消費者的認同。因此，強攻是分銷渠道設計的核心資源強大的企業可以全面強攻；資源單薄的企業可以局部強攻。 5、攜手共進的分銷渠道設計原則。這是企業對待分銷成員的思想問題。企業看中經銷商的是他們的區域網絡的經營實力，而經銷商選擇企業的依據也是看到了企業、產品將給自己帶來的利潤和市場空間，因此，和分銷成員攜手共進，共存共榮是必須體現在分銷渠道的設計中。只有這樣，分銷渠道才能健康成長，并逐步壯大。 6、不斷創新的分銷渠道設計原則。在不同的企業發展階段，在不同的品牌發展階段，分銷渠道的設計應該有所不同因此，分銷渠道的設計也應該注重求新、求變的原則。根

18、據競爭和市場的發展，根據消費者的變化和個性化需求，不斷調整分銷渠道，讓分銷渠道和企業、產品、品牌共同進步。 3現代分銷體系的治理探究 現代分銷體系，是通過設計和適時調整分銷渠道，適用不同的分銷工作，滿足顧客不同的分銷需求的分銷體系。不僅僅要考慮分銷企業的效益，而且需要兼顧整個分銷渠道各個組成企業的效益和公平。現代分銷企業應該模糊傳統的分銷企業邊界，向以企業內部資源配置效率為核心的傳統分銷企業治理結構安排提出挑戰。現代分銷體系作為虛擬企業，應該采用一種動態的多元的治理結構，形成共同治理模式，并且讓溝通、信任、聲譽市場在其中發揮重要作用。 現代分銷體系跨越了科斯的企業邊界理論，使單個企業能夠將屬于

19、其他企業的大量外部資源納入自我發展的軌道，企業的邊界變得越來越模糊。對于現代分銷企業而言，外部協調和外部治理要比內部協調重要得多，這直接影響到了企業治理結構的安排，向以企業內部資源配置效率為核心的傳統治理結構安排提出了挑戰。 一、現代分銷企業的特點 (1)企業界限模糊。，現代分銷體系不是法律意義上的完整的經濟實體，不具備獨立的法人資格，不存在層級和縱向一體化。一些具有不同資源及優勢的獨立企業為了共同的利益或目標組成現代分銷體系，這些企業可能是供應商，可能是顧客，也可能是同業中的競爭對手。這樣形成的分銷渠道，如何保證渠道各個獨立的組成企業單位內部協調的同時，加強他們分銷體系整體上外部協調和外部治

20、理工作，便是我們要討論的焦點。 (2)高度的流動性和靈活性。不同企業出于共同的目標組成虛擬企業，一旦合作目的達到，虛擬企業就可能解散。因此，虛擬企業可能是臨時性的，也可能是長期性的，其參與者也是具有流動性的。虛擬企業正是依靠這種動態的結構、靈活的方式來適應市場的快速變化。現代分銷體系作為一類虛擬企業，也具備高度的流動性和靈活性。 (3)以發達的信息網絡為基礎。信息高速公路使相距遙遠的不同企業能夠通過一種信息交換來迅速確定供應商、設計者和制造商等，一旦連接上，他們將簽署“電子合同”來加速結合，從而避免了法律上的麻煩。在現代分銷體系運行中，信息共享是關鍵。現代信息技術和通訊手段使得溝通更為便利，采

21、用通用數據進行信息交換，可以使所有參與聯盟的企業都能共享設計、生產以及營銷的有關信息，從而協調步調，保證較好的信號傳遞機制和全面合作，使現代分銷體系集成出較強的競爭優勢。 (4)并行作業。在現代分銷體系中，各個團隊將實時地通過計算機網絡在一起按程序工作，進行協作而不是有順序地工作。并行作業，而不是串行作業的工作模式，不僅節約了時間和成本，以此實現的相對獨立的工作還促進了各參與企業發揮各自的核心競爭力，有效地配置自己的資源，使現代分銷體系整體資源得到充分利用。 (5)技術先進的企業網絡。現代分銷體系是一個具有各種資源優勢，尤其是技術上優勢的企業所組成的網絡。在這個企業網絡中，每個成員都要貢獻一定

22、的資源，供大家共享，因此分銷體系在產品或服務的技術開發上更容易形成強大的競爭優勢，其開發的產品或服務在市場上處于領先地位。現代分銷體系的整體競爭力水平大于各個參與者的競爭力水平的簡單相加。 (6)特有的風險。任何事物都是一分為二的，現代分銷體系在具備獨特優勢的同時，也存在著特有的風險。對于開拓者而言，如果加入到現代分銷體系這樣一個網絡中，將失去對職能的部分控制而將之割讓給合作者，從而可能導致專有信息和技術的泄露。另外，如一般的虛擬企業一樣還可能帶來一些經營上的失控，如果合作者中有一方未能完成工作，則有可能影響到現代分銷體系整體目標的實現。 二、現代分銷體系的公司治理 1企業邊界模糊化帶來了新的

23、治理問題 傳統分銷企業之間是通過市場交易來聯系的，單個企業所能利用的資源有限，僅限于該企業內部。而現代分銷體系使各個獨立的企業組成了一個動態的企業網絡，在這個網絡中，企業利用市場交易實現資源配置的同時，還可以通過與合作企業之間的非正式合約，利用合作企業的資源。這樣現代分銷體系擴大了單個企業可利用的資源范圍，使其邊界越來越模糊。非正式合約使分銷體系的成員擺脫了市場機制的協調作用，節省了交易成本。 組織結構直接影響公司治理結構的安排。公司治理的目標是通過企業內部及外部相關資源與能力的協調配置，使企業具備最佳競爭力，實現長期利潤最大化。在傳統分銷企業中，企業僅能利用內部資源和能力，因此傳統治理結構安

24、排以企業內部資源配置效率為核心。而現代分銷體系打破了傳統的企業邊界，這就對分銷體系治理結構提出了新的要求，使單個企業在關注內部協調效率的同時必須關注外部協調效率。由于組成現代分銷體系的單個獨立企業為了具備高度靈活性和流動性，通常只保留了最核心和最關鍵的機構，因此對于參與現代分銷體系的各組成實體而言，外部協調和外部治理的重要性要遠遠大于內部協調。如何保證現代分銷體系的組成者之間的有效協調，就成了現代分銷體系治理面臨的主要問題。下面本文將圍繞這個問題，從治理結構和治理機制兩個方面對現代分銷體系治理問題進行分析。 2共同治理模式 現代分銷體系，通常是由一個具備核心技術且捕捉到某個相關市場機會的企業(

25、稱為主導企業)發起的。通過各種合約，它的影響范圍橫向延伸到包括競爭對手在內的擁有互補技術和互補資產的企業，向上延伸到供應商，向下延伸到它的分銷和零售渠道，甚至延伸到最終用戶，形成一個以主導企業為中心的星形網絡。描述這種關系的最生動的詞是“命運共同體”，所有成員為了共同目標的實現，將在生產運輸和使用過程中放棄部分傳統，以換取分享的收益。 技術創新具有路徑依賴性，不同的技術系統之間相互依賴、相互制約。與擁有互補技術的企業合作，加強了主導企業的技術實力，有利于新產品的開發成功；與擁有互補資產的企業合作，及時獲得諸如營銷、商譽以及售后服務等互補資產，才能確保新產品的成功商業化。競爭對手是擁有互補資產和

26、互補技術的企業中的典范，與競爭對手的合作不僅提高了技術創新成功的可能性，還有助于避免重復性競爭、分擔技術創新的高昂成本。要實現與包括競爭對手在內的擁有互補資產、互補技術的企業合作成功，主導企業在享受這些企業雄厚資源的同時，必須將自己擁有的有關核心技術與這些企業分享，讓他們參與從設計新產品到將新產品推入市場的整個過程。 從縱向關系來看，主導企業要與供應商建立合作關系，使其成為主導企業內部生產系統的延伸，就必須與供應商在一定程度上實現信息共享，讓供應商完全知曉主導企業的未來產品計劃、市場戰略甚至財務狀況，允許對方參與自己的產品設計、決策安排，否則供應商就不可能滿足主導企業的要求，導致合作目標的失敗

27、。同樣，在分銷體系中，分銷商和零售商將承擔更大的信息收集責任，變得更加專業化。為了更好地滿足顧客的需要，分銷商和零售商也要求更大的專有權和更及時的送貨以及對主導企業計劃更深的參與。又如顧客，通常現代分銷體系會讓顧客幫助創造和開發新產品，讓顧客大量參與產品生產會使他們在放棄該產品而選用競爭者的產品時變得更加困難，提高顧客忠誠度。 總之，在現代分銷體系這個命運共同體中，信息共享是關鍵，各參與方的工作效率都會影響現代分銷體系的整體效率，對于其中任何一個參與者，合作伙伴在一定程度上成為利益相關者，這就要求現代分銷體系的成員實現一定程度上的共同決策和共同治理。 3動態的治理結構安排 現代分銷體系的各組成

28、實體是通過一定的合約安排結合在一起的，這些合約安排包括外包、合作協議、聯盟、合資等。交易相異的主要維度是資產專用性、不確定性和交易次數，對于一個獨立企業而言，它與外包伙伴、合作協議伙伴、聯盟伙伴、合資伙伴的交易在資產專用性、不確定性和交易次數上存在明顯區別，分屬不同的交易類型。對不同的交易采用不同治理結構安排，能實現交易成本最小化。按照交易成本最小化原則，就應對不同的交易采取不同的治理結構安排，即現代分銷體系要采用多元化的治理結構。 由于現代分銷體系中的主導企業涉及的合作對象范圍最廣，這里選取主導企業為例來說明現代分銷體系的治理結構選擇。根據產品的技術水平，主導企業可以采取不同的合約安排。 &

29、#160; 對于技術含量低，或是其他企業已具備成熟技術的產品，企業可以將這部分產品外包出去，充分利用外部資源。在這個階段，主導企業與外包伙伴維持著松散的聯系，它們之間的聯系程度隨著技術水平的提高，增長得很慢。在圖中，該階段的治理結構曲線相對平緩。 對于那些技術含量較高且未普及的技術，需要根據資產專用性的高低、不確定性的程度以及交易次數的多少來安排相應合約。從合作協議到戰略聯盟，再到涉及股權的合資企業，主導企業與合作伙伴的聯系程度逐漸增強。產品技術水平越高，與合作伙伴的聯系程度越高，到了技術水平為主導企業的核心技術時，出于戰略的考慮，主導企業在可能的情況下，趨向于將它們完全內部化。在這個區域內，技術的開發對于分銷體系的所有成員來說都不熟悉，需要相互之間的密切合作。隨著技術水平的提高，主導企業與合作伙伴的聯系程度以較快速度加強，在圖2中，該區域內的治理結構曲線相對陡峭。 由此可見，現代分銷體系的治理結構安排