1、行業分析報告高端有機食品發展歷程及現狀推動的不是有機食品，強調的是新的生活模式拒絕催生素肉類,還給動物應得的尊重，做人道主義消費者肉類食品不含催生何爾家，沒有注射過抗菌素， 而且飼養過程中受到善待和保護，吃這樣的雞鴨要人道得多，貴一點也值。拒絕石油農業，支持有機農耕，為環境保護盡一分力間接聲援當地的個體小農，支持有機農耕，提倡環境保護，他們所付的昂貴價格里也有對社會的一份貝獻。2014年6月盡管Wal-Mart在20世紀90年代初成為世界最大的零售商，但它仍無法滿足所有消費者的需求。在20世紀末21世紀初，美國零售業就產生了非常明顯的兩極分化現象。Wal-Mart，在20世紀90年代初成為世界

2、最大的零售商，但如果把Wal-Mart與美國零售畫等號就像把McDonaids與美國餐飲畫等號一樣，以偏概全。Wal-Mart定位折扣商場，選址在郊區，以中低端消費者為目標群體。很顯然，它并不能滿足所有消費者的需要，高收入家庭不會被 Wal-Mart的低價宣傳所吸引，而低收入家庭希望得到更廉價的商品，且不愿意開 車到郊區購物。于是，美國食品雜貨零售在20世紀末21世紀初產生了明顯的兩極分化現象，并在今天仍舊存在。在高端有Whole Foods、Trader Joe 這樣以有機、天然產品為賣點的零售商；而在低端有 Aldi、Save a Lot這樣以廉價、便利為賣點的零售商。盡管它們早 在70年

3、代就初現端倪，但在90年代中后期才得到快速發展。各國有機標準萋園國農t” 二 i NOP *曰本少門廠 1 fF i- *. X 1 r- iC L”1 i lj 4. 1,i4中國1園療環境保護總島監胃快速增長的有機品市場為介紹美國高端食品雜貨零售商，需要首先引入一個有機產品的概念，但這并不意味著高端零售商就是銷售有機產品的，而是它們普遍以銷售有機產品為特色，并以此區別于普通零售商。在90年代后期，美國有機品市場發展很快。2000年后，美國食品銷售年增長率一直在5%以下，而有機食品從 2000年到2007年維持20%的年增長率；2008年至2009年受 經濟危機影響，人們對高端食品消費減少，

4、其增長大幅放緩；2000年后，增長率再次上升。無獨有偶，非食品類有機品市場增長速度也遠快于非有機產品，2003年后，美國普通產品銷售年增長接近于零,2008年至2009年更是陷入負增長，而有機產品在經濟危機中依然保 持近10%的年增長速度。總體而言，有機類產品，無論食品還是非食品類，所占總體份額還很小。2011年，美國有機食品僅占全部食品銷售額的 4%，而非食品類有機產品所占份額不到 0.6%。在全球，有 機食品所占比率僅為 1%2%。從各個國家來看，美國有機品市場規模最大且發展最為成熟；而在世界范圍內，有機市場目前還集中在發達國家。美國德國法國英國加拿大瑞士意大利其余44%14%8%4%4%

5、3%3%20%熟悉而陌生的有機產品目前有機品標準在各國有所差異，但簡單來說，有機農作物表示在其種植過程中沒有使用合成化肥、合成農藥，并且不屬于基因改造作物； 有機動物產品表示其在飼養過程中采用100%有機飼料，沒有被使用過促生長激素或抗生素，并且有充足的戶外活動空間。有機產品對現代人類是個熟悉又陌生的概念。其實在漫長的歷史長河中，我們的祖先一直采用有機方式種植、畜牧，但在第二次世界大戰后，傳統農業被工業農業（也稱為石油農業） 大范圍取代。有機產品隨著農業科技的發展離人們生活越來越遠，但是總有些人渴望回歸傳統，20世紀20年代中期，歐洲大陸就開始了最早的 有機農業運動”而現代意義上的有機種植伴隨

6、著環 境保護運動開始于 40年代中后期，其主流思想是對工業化農業的反抗，歷史上稱之為綠色革命”起初，有機農業的種植規模和銷售占比都非常有限，而且沒有統一管理。在美國，有機農業銷售額在1990年達到1億美元，但有機”標準仍然參差不齊， 為規范該市場，美國國會于 同年通過有機產品生產法案（ OFPA ）。隨著有機產品的興起，統一的界定標準和有效的監管刻不容緩。早期對有機產品感興趣的消費者主要關注其無公害、無人工添加劑等健康因素，他們大多從生產者處直接購買，當時的俗語是，認識你的農戶，了解他們的產品 ”隨著對有機產品需求的增長，誕生了集中銷售有機農產品的專營商鋪，然后傳統超市開始大量引入有機產品。很

7、快，有機產品的購買場所從農貿市場大量轉移到超市。在超市銷售的有機產品得到相關部門認證和監管，在質量上更有保障， 但是從此有機產品逐步進入規模化生產階段，比如現在很多大型農場都設有有機生產部門。對消費者而言，有機品的生產過程變得遙不可及”很多人質疑有機產品變味了，盡管天然種植/養殖依舊被當作行業準則恪守，但是有機農業最初是為了 反抗”現代農業而誕生的，而如今卻被其同化了。現代而原始的有機品供應鏈從原理上講，有機產品供應鏈與普通產品類似。在其起初階段，生產者（農戶）直接與消費 者發生交易，或者由地區商鋪 /商販代為出售，這兩種交易方式費時費力，更談不上規模效 益。伴隨有機產品誕生了很多衍生產品，比

8、如有機牛奶、有機麥片等，于是便產生了為數不少的有機品加工商和有機品牌。他們往往從當地農戶進貨， 加工之后出售給代理商或零售商（同時兼顧生產和加工的也不少見）。除了有機產品本身生產加工成本高于普通產品（一般高于10%40% ）之外，分散的供應鏈也是造成其價格高昂的主要原因，但是撇去規模化效 益不談，當時有機市場的兩個特點：小規模和本地化，倒是很符合有機運動”的初衷。有機產品自身缺陷有機產品本身生產加工成本高于普通產品（10%-40%）供應鏈分散導致成本提高產品規模化程度小，難度大有機品供應儀生產者-加工者! L彳韻連歎超市 專蒼店 品店踴但是市場參與者馬上試圖通過規模化優化供應鏈, 的兼并融合發

9、生在三個層面：而第一步就是減少市場參與者。有機市場90年代中后期，美國共有規模較大的有機品加工商4013 家。其中排名前七的Coca Cola、Kraft、Kellogg、1生產者、加工者層面的橫向合并。 余家，經過橫向兼并整合后，僅存Dole、Heinz、Novartis、General Mills 占據了絕大部分市場份額。2. 零售層面橫向合并。 首先是零售渠道從個體商販過渡到連鎖超市，1991年僅有7%有機品在超市銷售，其他渠道（主要是農貿市場）占 93% ； 2003年這兩者的比例是 50%對50% ； 到2010年超市銷售比例已占 67%。同時，各大高端連鎖商也紛紛進行擴張兼并，其中

10、最顯著的是 Whole Foods。90年代后，Whole Foods 共收購了 13家連鎖商，2007年更是收購 了最大競爭對手Wild Oats，后者之前共收購了 12家連鎖商。3生產加工和零售層面的縱向整合。這主要體現在零售商紛紛創自有品牌，比如之前提到的Whole Foods，2012年11%的銷售額來自自有品牌。但是與普通產品的供應鏈相比，有機品供應鏈還相當落后，主要體現在：1. 有機品的規模化生產本身難度大，或違背有機品定義，其農業生產受季節影響也很顯著。2. 有機品供應商與傳統供應商相比規模較小，規模效益尚未完全體現。以美國最大的天然有機產品供應商 Hai n Celestial

11、 Group 和綜合類食品供應商 Ge neral Mills （也生產有機產品， 但非主營業務）作對比，Hain Celestial Group在毛利率和營業毛利率上都低于對方近十個百分點，2012年其資產回報率4.7%，低于食品加工行業水平。而從發展趨勢上看，有機產品供應商還處于快速擴張階段，Hain Celestial Group 表示近期戰略就是擴張及兼并，而其近年來銷售增長一直保持在10%20%。但擴張之后有機品生產加工商能否實現規模效應還待觀察。3. 零售商在供應鏈端控制力較弱。有機產品可以分為兩類，易腐爛類和非易腐類。易腐爛產品以生鮮為主，若本地有貨源供應，零售商一般與本地農戶簽

12、訂采購合同，比如Whole Foods26%產品來自本地農戶； 若本地無法供應，如海鮮類產品，零售商則通過中間商采購或設立 采購點。非易腐類產品，分自有品牌和從供應商采購兩種。零售商對自有品牌擁有控制力， 但對供應商沒有很強的議價能力，并且存在依賴個別供應商的現象。部分高端連鎖超市甚至將供應鏈管理全權外包，自己只負責終端銷售，而從倉庫到運輸都交由第三方負責，比如Fresh Market將自己58%的采購交給 Burris物流負責。零售商供應鏈特點易腐類產品26%來自本地農戶非易腐類自有品牌控制力較強非易腐類供應商采購類沒有議價能力，依賴性強總而言之，有機產品的現代供應鏈還處于剛起步階段，遠遠落

13、后于普通產品，但是其行業集中已初步形成，未來很有可能加速實現規模效應。食品雜貨零售商概述1. 高端食品雜貨連鎖超市Whole Foods Market :目前世界排名第一的天然有機食品連鎖零售商，2012年末擁有店鋪335家，年銷售額117億美元。Fresh Market :高端連鎖食品雜貨超市，2012年末擁有店鋪129家，年銷售額13億美元。Natural Grocers by Vitamin （ Natural Grocers ）:天然有機食品連鎖超市，2012年末擁有店鋪59家，年銷售額3.36億美元。Trader Joe 高端食品雜貨連鎖超市，2012年末擁有店鋪 387家，2012

14、年銷售額不詳，2009 年估計為80億美元（未上市）。2普通食品雜貨連鎖超市Safeway :北美最大的食品雜貨零售商之一，2012年末擁有店鋪1641家，年銷售額 392億美元（不包括燃料銷售）。Kroger :美國第三大連鎖零售商，2012年末擁有店鋪2424家，年銷售額779億美元（不包括燃料銷售）。從美國市場近十年表現來看，有機產品平均年增長速度是普通產品的近4倍，與之對應的高端食品雜貨超市的銷售增長也遠快于普通超市。以2012年來看，普通超市的同店鋪銷售增長接近于零，而在美國上市的三家高端食品雜貨超市Whole Foods、Fresh Market、Natural Grocers的同

15、店鋪銷售增長分別為8.4%、5.7%和11.6%。ID012年在資本市場上，Whole Foods、Fresh Market的市盈率在32倍左右，Natural Grocers為 63倍；而傳統連鎖超市 Safeway的市盈率為8.55倍，Kroger為12.29倍。市盈率可以理 解為當前投資者愿意支付該公司股票每1美元收益的價格，高端零售商擁有更高的市盈率表明投資者認為其未來發展將會很快（但往往也意味著風險較大）。003-2012 年全行業中，大型食品雜貨零售商 （年銷售額80萬美元以上）的資產回報率在013%，行業平均值為2%。從上市的幾家公司來看，高端食品雜貨零售商的投資回報率高于普通零

16、售商 和行業平均水平，而且即便在20082009年經濟危機沖擊下，也仍然保持4%以上回報率。再比較高端食品雜貨零售商和普通零售商的營業數據。兩者的業務模式大致相同，因為高端零售商銷售更多的生鮮和易腐商品（ Whole Foods易腐商品占77%，Safeway易腐商品占35% ）,所以其庫存周轉速度明顯快于普通連鎖超市。而在銷售毛利上，高端商品的毛利往 往更高也在情理之中。2012年各專筈秫毛利率與睡有銷售毛利営業毛利庫存眄轉車痔存周轉天數XrodsrWhole Foods在地域分布上，高端零售商分布在經濟發達和人口密集地區，如美國的東西海岸、中部的伊利諾伊州、南部的德克薩斯州和佛羅里達州。而

17、各個零售商也有自己的主營地區，比如WholeFoods在德克薩斯州起家，其在南部分布最多；而 Trader Joe總部在加利福尼亞州，其 在西部分布最密。從發展階段上看，美國高端食品雜貨零售商處于快速擴張階段，圈地運動還未結束，而其中主要手段就是收購和兼并，比如Whole Foods就是通過收購擴張規模的典型。極致擴張： Whole Foods MarketWhole Foods成立于1978年，當時25歲的John Mackey大學輟學，從親朋好友處借了 4500美元，在德克薩斯州奧斯丁市開了家小型天然食品商店，取名為SaferWay （山寨當時大型連鎖商 Safeway ）。1980年，S

18、aferWay與另一家天然食品店 Clarksville 合并，Whole Foods Market正式成立。在余下的三十多年里，Whole Foods 進行了大范圍擴張，現在全美擁有店鋪數量 335家，年營業額近117億美元。在擴張過程中，Whole Foods大量并購現有連鎖商，目前超 1/3營業面積通過并購獲得。2004年，Whole Foods 通過收購7家英國連鎖商鋪進入英國市場；2007年，Whole Foods斥資5.65億美元收購其在美國最大競爭對手 Wild Oats。伴隨著擴張的是Whole Foods的營業面積和營業額迅速增長。以美國兩大普通連鎖超市Safeway和Kro

19、ger與Whole Foods作對比，高端連鎖超市 WholeFoods的營業額年增長率遠快于傳統連鎖超市。那么在迅速擴張中，Whole Foods 是如何管理其各個店鋪及供應鏈的？Whole Foods對各店鋪采取分散管理模式。Whole Foods在美國劃分為12個區域，總部設在德克薩斯州奧斯丁市，每個區域擁有自己的辦事處和區域總代理負責監管該區域所有店 鋪。而在每個單獨店鋪，店長擁有自行采購權力，無需經過區域辦事處許可。在供應鏈端，水果蔬菜的保險難度最大，Whole Foods與當地農戶簽訂長期銷售協議，以保障穩定供應。而因為有機產品屬于高毛利產品，Whole Foods并不太在乎進貨價

20、格，也沒有太多競爭對手，所以 Whole Foods與供貨商往往能建立長期穩定關系。如果Whole Foods只是一個區域性超市，沒有人會對其管理方式有任何質疑，但是面對一 個在全美擁有335家店鋪的巨型連鎖商，很多人諷刺Whole Foods的管理方式過于業余。從正面角度看， Whole Foods的分散模式有利于各店鋪根據當地消費者口味選擇有針對性 的產品；而從反面角度看，分散模式導致各店鋪缺乏統一性，規模效應更難以實現。WholeFoods的供應鏈之所以得以維持，并在很大程度上支持其快速擴張，是建立在其銷售產品 的高毛利基礎之上的，但當有機產品越來越普遍，或傳統連鎖商大量引入有機產品的時

21、候，Whole Foods 供應鏈的低效性就會暴露。對Whole Foods擴張的另一個質疑是潛在的有機市場到底有多大。雖然近年來有機產品年 增長率超過20%，但是在20082009年經濟危機時期增長率下降也非常快，Whole Foods在此期間銷售增長只有1%左右。人們對高檔產品需求并非剛性需求，如果經濟條件好，所有人都愿意吃得更健康一些，但當經濟條件不好，有機產品往往被當作首先縮減對象。2007年開始，Whole Foods對店鋪進行大范圍調整，關閉店鋪40家，2008年關閉21家。在經濟危機爆發后， Whole Foods減緩開店速度，2009年將計劃新開店鋪由 30家改為15家。最后以

22、筆者看來，Whole Foods未來挑戰主要有兩點：1. 提高供應鏈效率。幾乎可以肯定地說，未來有機產品將越來越平民化，逐漸從高毛利向低毛利轉變。近期 Wal-Mart、Safeway等連鎖商紛紛引入有機產品，它們比Whole Foods擁有更成熟的供應鏈和更多的店鋪數量，所以Whole Foods雖然擁有先發優勢，但接下來該考慮如何提高效率以迎接低價挑戰。2. 保持高端定位，差異化競爭。其他商場可以銷售與Whole Foods類似產品，但難以復制其市場定位。很多顧客傾向Whole Foods 不僅僅是看中有機產品，還有其優質的服務和良好的購物環境。極致簡約：Trader Joe sTrade

23、r Joe 是一家高端食品雜貨連鎖超市，成立于 1958年，截至2012年末，全美擁有 店鋪數量387家。美國財富雜志于 2009年估計其年銷售達到 80億美元。從店鋪數量 和銷售額來看，Trader Joe 在同類型店鋪中排名第二，落后于 Whole Foods ；而從TraderJoe 單位面積銷售額來看，其達到了驚人的1750美元/平方英尺（因為Trader Joe 非上市公司，其銷售業績均由相關機構估算），高于Whole Foods近一倍；如果再比較普通食品雜貨連鎖超市，Safeway 2012年單位面積銷售額除去燃料銷售后為505美元/平方英尺，Kroger為522美元/平方英尺。在

24、運營模式上，Trader Joe 并非將自己完全定位為高端零售商，在Trader Joe 既能買到價格非常低的商品，也能買到包括有機產品在內的高檔商品。所以在公司形象上，TraderJoe 就與Whole Foods等高端零售商不同，它并不擔心引入低價商品而降低店鋪檔次，相反，它愿意為顧客提供不同層次的商品。與之相對應的是店鋪位置的選址，Whole Foods選址在購物中心或其他高人流地段，其目標是充當人們工作和家庭間的第三場所，其他類似的高端超市也大多選址鄰近購物中心或繁華地段，而Trader Joe 另辟蹊徑，建在地價相對低廉的近居住區地段。在店內裝潢上，Trader Joe 沒有華麗的裝

25、飾，也沒有像 Whole Foods 那樣在門口擺放大量的鮮花、果蔬以彰顯其產品新鮮感。所以很多人將前往Whole Foods 視 作享受型購物，而 Trader Joe 更像是周邊的便利超市，單純以購物為目的。離第品期寧商比鮫（2012年底）畢均店確面 積f平方英 尺）平均 SKU佶摘地段1丘正（J H ”Frsh MarKstN&turdl GOO6S-*wi -,斗二 r *在供應鏈端，Trader Joe 與 Whole Foods 也截然不同。前文提到，Whole Foods 采取分散模式，利于店鋪擴張和本地化，但效率不高；而Trader Joe 在供應鏈上力求簡單、 高效。首先，T

26、rader Joe 中trader的中文意思就是貿易商，它不同于單純的零售商從批發商處進貨，而是盡可能地直接從生產商處采購，然后運至自己的配送中心，貼上自己的標簽后再運輸至各個店鋪（Trader Joe 店鋪中擁有自己標簽的商品占到80% ）。如此做法的好處主要有：1.簡化供應鏈環節以節約中間成本。2. Trader Joe的店鋪規模普遍較小，直接從當地配送中心訂貨更為準確且無需過多的儲存空間。所以Trader Joes的供應鏈是建立在配送中心基礎之上的，效率較高，但也限制了TraderJoe 的擴張速度。比如佛羅里達州和德克薩斯州人口密度和消費層次都較高，非常適合高 端零售商進駐，但是Tra

27、der Joe 受限于在當地沒有相應的配送服務設施而遲遲難以大范圍 進駐。在所售產品種類上，Trader Joe 遠少于同類零售商。這與 Trader Joe 從供應商處直接采 購有關。Trader Joe 提供有限商品種類的做法與會員制商場（如 Costco、Same Club ） 類似，主要好處有：簡化商場管理、享受更大的進貨折扣、提高庫存周轉速度等。但是限制 商品種類會減少顧客的選擇余地，普通大型超市往往不會采用這種做法。對此，會員制商場的理念是，只提供有限的商品，但保證是最優惠的價格；而Trader Joe 以高端零售商的形象出現，主要提供自有品牌商品，對其品牌已產生信任感的顧客相信只

28、要是Trader Joe s貨架上的商品就一定是好的，所以從某種程度上來說，Trader Joe 沒有必要提供大量品牌選擇。由于以上因素，Trader Joe s在供應鏈效率、管理成本上都優于競爭者，所售產品價格也低于同類高端超市。經相關調查，Trader Joe 銷售的同類型商品價格低于Whole Foods 20% 。但是Trader Joe s的購物環境和店鋪位置都沒有體現其高端性。在社會責任方面，WholeFoods表現得較為積極，使其綠色形象更加深入人心，而Trader Joe 在社會公益事業上則相對落后。露卡素有機超市坐落在北京崇文門新世界廣場東南附近，露卡素有機超市一北京店并不算大，但它已經成為“兩廣路”旁幸福家園附近的一個健康購物咨詢景點。露卡素有機超市是根據露卡素有 機生活理念創辦的全國第一家新概念有機健康超市。這家有機超市主要經營露卡素有機食品、有機用品、各類營養補充劑、健康植物油、各種功能食品、健康讀物和進行健康咨詢 等。來自中國和歐美等地的有機食品和有機用品已達數百種，其中許多露卡素有機產品特別針對嬰幼兒、女人、老人、糖尿病人、肥胖病人、“三高”及癌癥等各類慢性病人群使 用。超市中的食品不僅按照有機、綠色、無公害、環保和普通分類，也按照露卡素綠燈、黃燈和紅燈食品分類。為