1、以提高核心競爭力為主導的具有指向性、系統性和可行性的現代HR 管理體系2. 戰略性人力資源管理的特征1. 將企業經營的長期性目標作為HR 管理的戰略目標2. 集當代多學科、多種理論研究的最新成果與一身1. 一般系統理論 2.行為角色理論 3.人力資本理論 4.交易成本理論 5.資源基礎理論3.HR 管理部門的性質和功能發生了重大轉變HR 管理具有經營性和戰略性的雙重職能第二單元 人力資源戰略規劃的設計與實施是企業對其所處的外部環境、內部條件以及各種相關要素進行系統分析的基礎上 1.人力資源戰略規劃的概念和特點從企業全局利益和發展目標出發, 對HR 的開發、利用、提高和發展所作出的總體預測、決策

2、和安排 具有兩個鮮明特點:1.精神性;2. 可變性、可調性2. 人力資源戰略規劃的構成企業戰略區分:1.總體戰略;2. 業務戰略;3. 職能戰略 人力資源戰略規劃從性質上分為吸引策略、參與策略和投資策略3. 人力資源策略與經營策略的關系企業競爭策略 企業文化 人力資源策略 廉價競爭策略 官僚式+市場式 吸引策略 優質產品策略 家族式+市場式 參與策略 創新產品策略 發展式+市場式 投資策略4. 人力資源戰略規劃的影響因素1. 勞動力市場的完善程度;2. 國家勞動人事法規的健全程度;3. 工會組織的作用;4. 企業文化5. 企業人力資源內外部環境的分析外部環境分析1. 社會環境;2. 勞動力市場

3、環境;3. 通過勞動力市場進入本企業的各類勞動力供給來源分析內部能力分析1. 企業人力資源現狀分析 2.企業組織結構分析 3.HR規章制度及勞動人事政策分析 4.企業文化的分析6. 企業人力資源戰略的決策外部環境 內部能力 人力資源戰略 好 弱 扭轉型戰略 好 強 進攻型戰略 威脅大 弱 防御性戰略 威脅大 強 多樣型戰略 除了以上全局和關鍵性的問題, 還應從六個方面做出全面評析和綜合平衡, 才能保證HR 戰略的整體性、一致性和正確性: 1.人員招募、甄選、晉升和替換的模式 (招聘與配置 2.員工個體與組織績效管理的重點(績效管理 3.員工薪資、福利與保險制度設計(薪酬管理 4.員工教育培訓與

4、技能開發的類型 (培訓開發 5.勞動關系調整與員工職業生涯發展計劃(勞動關系管理 6.企業內部組織整合、變革與創新的思路(人力資源規劃7. 企業人力資源戰略規劃的實施1. 認真做到組織落實 2.實現企業內部資源的合理配置 3.建立完善內部戰略管理的支持系統 4.有效調動全員的積極因素5. 充分發揮領導者在戰略實施中的核心和導向作用8. 企業人力資源戰略規劃的評價與控制1. 確定評價的內容 2.建立評價衡量標準 3.評估實際績效 4.根據分析結果采取行動, 對戰略決策進行必要的修改調整第二節 企業集團組織規劃與設計概念企業集團是在現代企業高度發展的基礎上形成的一種以母子公司為主體, 通過產權關系

5、和生產經營協作等多種方式, 由多個法人企業組成的經濟聯合體特征1. 由多個法人企業組成的企業聯合體;2. 以產權為主要聯結紐帶(最基本特征;3. 以母子公司為主體;4. 具有多層次架構 作用1. 企業集團是推動國家產業結構調整, 促進產業升級的主導力量 1.企業集團的概念、特征、作用和優勢2. 企業集團是國家技術創新體系的支撐主體 3.企業集團是市場秩序的自主管理者, 可以避免企業之間的過度競爭、無序競爭 4.能夠很快形成在國際市場中競爭的實力, 具有維護國家經濟主權的戰略作用優勢1. 規模經濟的優勢;2. 分工協作的優勢;3. 集團的“艦隊”優勢;4.“壟斷”優勢 5.無形資產資源共享優勢;

6、6. 戰略上的優勢;7. 迅速擴大組織規模的優勢;8. 技術創新的優勢2. 企業集團的產權結構和治理結構企業的產權結構可以分為兩個層次第一個層次:法人股東和個人股東之間的結構 第二個層次:法人股東內部的結構產權結構設計的目的1. 對公司進行控制;2. 選擇公司的治理結構企業法人的治理結構性質由產權結構的性質所決定治理結構1. 股東大會-最高權力機構 2.董事會-常設權力機構, 是公司治理的中樞和管理權力中心 3.經理班子;4. 監事會3. 企業集團的管理體制特點1. 管理活動的協商性;2. 管理體制的創新性;3. 管理內容的復雜性 4.管理形式的多樣性;5. 管理協調的綜合性;6. 利益主體多

7、元性與多層次性 管理體制內部民主決策與監督制衡機制正確處理集團利益關系的幾個基本原則1. 堅持等價交換原則 2.堅持共同協商、適當讓步原則 3.堅持集團整體效益和成員企業利益相統一的原則 4.堅持平等互利的原則4. 企業集團的組織結構1. 核心企業, 通過資本參與、人事結合和提供貸款等形式控制子公司 組織結構的層次2. 控股子公司 3.協作(關系 企業組織結構的聯結方式1. 層層控股型;2. 環狀持股型;3. 資金借貸型5. 企業集團組織結構模式的選擇橫向結合型企業集團-由成員企業采取相互持股而形成的組織形式 縱向結合型企業集團-由企業集團核心企業對其它層次企業采取垂直持股或控股而形成的組織形

8、式, 如下1. 企業系列集團, 就是在協作和所有權方面同時存在關系的企業集團優點:管理層次少, 工作效率高 缺點:1.高層管理者陷入日常活動, 無法進行長期性的計劃考慮 2.未根據整個公司的全盤需要作出反應 2.控股系列企業集團, 集團公司不參加生產經營活動, 完全是一家股權管理公司 優點:各職能部門職責明確, 層次清楚, 對成員企業一視同仁6. 企業集團職能機構設計1. 精簡機構和人員, 工作效率高 優點:2. 彼此熟悉, 容易開展工作1. 依托型職能機構(即所謂的兩塊牌子, 一套管理人員的管理體制3. 具有較高的權威, 容易協調、指揮缺點:1. 工作量大, 容易造成失誤 2.易忽視其他成員

9、企業利益, 或不敢果斷處理問題2. 獨立型職能機構優點各職能部門職責明確, 層次清楚, 一般不會發生偏袒某個成員企業的現象缺點難易在短期內形成一個指揮靈活、效率高、強有力的集團管理系統3. 智囊機構及專業公司和專業中心7. 企業集團組織機構的有效運行1. 對組織中的各個職能部門和業務部門功能的執行情況進行檢查 2.對各級組織機構的工作效率進行評定 3.對組織中縱向管理與橫向管理的協調關系進行定期或不定期的監督檢查要使企業組織有效運行, 必須正確處理好三種重要關系1. 直線主管與參謀人員的關系 2.組織集權與分權的關系 3.主觀與下屬的授權關系第三節 企業集團人力資本戰略管理人力資本是能夠帶來現

10、在或未來收益的存在于人體之中的人的知識、技能、健康等綜合的價值存量 1.人力資本的含義和特征特征1. 無形資本;2. 時效性;3. 收益遞增性;4. 積累性;5. 無限創造性;6. 能動性;7. 個體差異性2. 企業人力資本的含義企業全體員工投入到企業中的能夠為企業現在或未來創造收益的人的知識、技能和體能等投入量的價值3. 企業集團的人力資本管理內容1. 人力資本的戰略管理;2. 人力資本的獲得與配置;3. 人力資本投資;4. 人力資本績效評價;5. 人力資本激勵與約束機制 特點1. 企業集團人力資本的整合與協同效應;2. 集團公司對成員企業人力資本的管理主要是以產權控制為主的間接控制 3.以

11、母子公司之間的人力資本管理為重點;4. 人力資本管理具有多種層次結構優勢1. 它可以在更廣闊的領域獲得和配置人力資本;2. 它可以發揮團體優勢和整體實力 3.它具有很強的吸引優秀人才的優勢;4. 人力資本可以再企業集團內部轉移4. 企業集團人力資本戰略1. 制定與實施人力資本戰略的任務1. 通過分析制訂未來人力資本配置計劃;2. 落實以人為本的思想;3. 促進獲得與保留所需要的高價值存量的人力資本 4.運用教育管理使人力資本不斷增值, 促進企業集團管理變化;5. 重視人力資本投資;6. 致力于招募稀缺與特定的專門人才2. 制定企業集團人力資本戰略的作用1. 確定企業集團管理員工及其知識和技能的

12、方法, 以實現戰略目標 2.有助于各級主管把握重點、理清關系、分清主次, 逐步實現企業總體戰略規劃的愿景 3.把人力資本管理與企業集團的總體戰略聯系在一起 4.有助于指導了所有人力資本管理活動, 圍繞企業集團發展中最主要、最具影響力的人力資本問題而展開3. 實施企業集團人力資本戰略的基本原則1. 適度合理;2. 集權與分權相結合;3. 權變原則5. 企業人力資本戰略的制定方法1. 雙向規劃過程;2. 并列關聯過程;3. 單獨制定過程 預算是管理人員進行資源分配的重要工具6. 企業人力資本戰略的實施1. 統一認識階段;2. 戰略的計劃階段3. 戰略的實施階段1. 集團公司及成員企業各級管理者的素

13、質;2. 組織結構3. 企業文化和價值觀;4. 資源分配;5. 計劃控制欲員工激勵制度4. 控制欲評估階段7. 企業人力資本戰略的實施模式1. 指令型;2. 變革型;3. 合作型;4. 文化型;5. 增長型第一章 人力資源規劃第一節 企業人力資源戰略規劃第一單元 戰略性人力資源管理1. 戰略性人力資源管理的基本概念勝任特征是指確保勞動者能順利完成任務或達到目標, 并能區分績優者和績劣者的潛在的深層次的各種特質1. 崗位勝任特征的基本概念技術勝任特征 人際勝任特征按運用情境不同 概念勝任特征個人勝任特征 組織勝任特征按主體不同 國家勝任特征低任務具體性、非公司具體性、非行業具體性元勝任特征低任務

14、具體性、低公司具體性、高行業具體性行業通用勝任特征2. 崗位勝任特征分類 低任務具體性、高公司具體性、高行業具體性組織內部勝任特征高任務具體性、低公司具體性、低行業具體性標準技術勝任特征按內涵大小高任務具體性、非公司具體性、高行業具體性行業技術勝任特征高任務具體性、高公司具體性、高行業具體性特殊技術勝任特征鑒別性勝任特征 基礎性勝任特征按區分標準指標集合式 結構方程式按結構形式不同3. 崗位勝任特征模型分類 按建立思路不同第一節 崗位勝任特征模型的構建于應用層級式模型 簇型模型 盒型模型 錨型模型1. 定義績效標準 2.選取效標分析樣本 3.獲取效標樣本有關勝任特征的數據資料4. 構建崗位勝任

15、特征模型的基本程序 4.建立崗位勝任特征模型 5.驗證崗位勝任特征模型編碼字典法、專家評分法、頻次選拔法等定性研究t 檢驗分析、相關分析、聚類分析、因子分析、回歸分析等定量研究5. 構建崗位勝任特征的主要方法內部晉升制還可分為公開競爭型晉升和封閉型晉升內部晉升制與外部聘用制1. 員工晉升制的種類適用于以操作為主的生產型崗位1. 以員工實際績效為依據的晉升策略適用于高新技術企業中以專業技術員工為主的崗位2. 以員工競爭能力為依據的晉升策略2. 員工晉升策略的選擇3. 以員工綜合實力為依據的晉升策略1. 管理者應該強調企業內部晉升政策 2.鼓勵直線經理和主管允許有能力的員工離開自己所負責的部門 3

16、.建立并完善企業工作崗位分析、評價與分類制度3. 實施晉升策略采取的措施4. 企業定期公布內部崗位空缺情況員工個人資料和管理者的資料庫1. 員工晉升的準備工作4. 企業員工的晉升管理 2.員工晉升的基本程序第二章 招聘與配置第一單元 員工晉升管理1. 部門主管提出晉升申請書 2.人力資源部審核與調整 3.提出崗位員工空缺報告 4.選擇適合晉升的對象和方法 5.批準和任命 6.對晉升結果進行評估1. 配對比較法;2. 主管評定法;3. 評價中心法;4. 升等考試法;5. 綜合選拔法5. 選擇晉升候選人的方法1. 喚起員工的工作熱情 2.增進對其它崗位的了解, 增強合作意識4. 成為員工尋找適合自

17、己工作崗位的一個機會3. 增加員工就業的安全性1. 工作崗位輪換的優點5. 舒緩因為工作關系在員工之間所出現的不和諧、不團結的現象6. 降低職業傷害和各種職業病的發生率。第二單元 員工調動與降職管理 2.企業員工降職第四節 人力資源流動管理降職一般是企業處理工作多年的老員工時所財務的一種組織人事措施1. 對異地調動的管理 2.對跨國調動的管理3. 員工調動管理1. 談話, 即批評;2. 警告;3. 懲戒性調動和降職;4. 暫時停職4. 員工處罰管理 1.員工總流動率統計調查的內容 2.員工總個流動率、留存率與流失率的計算方法 1.對員工工作滿意度的測量與分析評價 2.員工對其在企業內未來發展的

18、語氣和評價 3.員工對企業外其他工作機會的預期和評價 4.非工作影響因素及其對工作行為的影響3. 員工變動率主要變量的測量與分析第三單元 員工流動率的計算與分析 5.員工流動的行為傾向1. 對自愿流出者的訪談及跟蹤調查2. 群體批次分析法 3.成本收益分析法4. 員工流動率的其他分析方法4. 員工流動后果分析1. 場景能激發被試的興趣 2.被試之間可以實現互動 1.沙盤推演測評法的特點3. 直觀展示被試的真實水平 4.能使被試獲得身臨其境的體驗 5.能考察被試的綜合能力第一單元 沙盤推演測評法1. 被試熱身 2.考官初步講解2. 沙盤推演測評法的操作過程3. 熟悉游戲規則 4.實戰模擬 6.決

19、戰勝負 7.評價階段第二單元 公文筐測試法公文筐測試, 也稱公文處理, 是被多年實踐充實、完善并被證明是很有效的 管理人員測評方法, 是對實際工作中管理人員掌握分析各種資料、 處理信息以及作出決策等活動的高度集中和概括。1. 公文筐測試的含義、特點特點:1.適用對象為中高層管理人員 2.從技能角度和業務角度對管理人員進行測查 3.對評分者的要求較高 4.考察內容范圍十分廣泛 5.情境性強2. 試題的設計工作崗位分析-文件設計-確定評分標準3. 測試的具體操作步驟1. 測試前20分鐘, 引導員將被試從休息室帶到相應的測評室 2.監考人員到保管室領取公文筐測試試卷 3.監考人員一一查驗被試的準考證

20、、身份證和面試通知單 4.由主監考宣讀考場規則, 請紀檢人員和被試代表查驗試卷的密封情況并簽字 5.測試前5分鐘, 由主監考宣布發卷并宣讀公文筐測試指導語 6.監考人員對答題要求和步驟進行具體指導 7.考試時間到, 有主監考宣布“應試人員停止答題”,被試離開測評室, 監考人員收卷密封 8.主監考填寫考場情況記錄, 監考人員和紀檢人員簽字后, 將試卷袋送交保管室。第三單元 職業心理測試1. 心理測試的特點代表性、間接性、相對性2. 職業心理測試的種類 第二節 人事測評技術的應用學業成就測試 職業興趣測試 職業能力測試職業人格測試16PF 、MBTI 、SDS 在職業指導中影響最大、得到最廣泛認可

21、的職業人格測試量表是SDS 即職業自我探索量表 投射測試羅夏墨漬測試、主體統覺測試1. 標準化題目標準化、施測標準化、評分標準化、解釋標準化2. 信度重測信度高、同質性信度高、評分者信度高 3.職業心理測試設計的標準和要求3. 效度證明測試效度的方法主要有結構效度、內容效度、效標關聯效度4. 常模常模是一組具有代表性的被試樣本的測試成績的分布結構, 包括他的集中趨勢和離散趨勢4. 選擇測試方法時應考慮的因素時間、費用、實施、表面效度、測試結果高層管理者審核工作分析、制定招聘的總體政策、批準招聘規劃、確定招聘錄用的標準等1. 招聘規劃的分工與協作部門經理向人力資源管理部門提供本部門空缺崗位的數量

22、、類型和要求, 參加對本部門應聘者的面試、甄選工作人力資源經理第三節 企業招聘規劃與人才選拔具體負責執行招聘政策2. 企業人員招聘的環境分析外部環境分析 1.技術的變化;2. 產品、服務市場狀況分析;3. 勞動力市場;4. 競爭對手分析內部環境分析 1.組織戰略;2. 崗位性質;3. 組織內部的政策與實踐3. 企業吸引人才的因素分析通常情況下, 高工資、高福利是吸引人才的最佳方法, 但并不是唯一方法。優秀的企業還應具有下列吸引人才的優勢 1.良好的組織形象和企業文化 2.增強員工工作崗位的成就感 3.賦予更多、更大的責任和權限 4.提高崗位的穩定性和安全感5. 保持工作、學習與生活的平衡4.

23、企業吸引人才的途徑和方法除了利用各種正式的招聘方法外, 企業吸引人才的其他途徑和方法有: 1.向應聘者介紹企業的真實信息 2.利用廉價的“廣告”機會 3.與職業中介機構保持密切聯系 4.建立自己的人際關系網 5.營造尊重人才的氛圍 6.巧妙獲取候選人信息5. 人才選拔的程序和方法1. 篩選申請材料 2.預備性面試 3.知識技能測驗 4.職業心理測試 5.公文筐測試/結構化面試 6.評價中心測試 7.身體檢查 8.背景調查是指在一個組織內, 組織委其成員實現職業目標, 確定職業發展道路, 充分挖掘員工的潛能 使員工貢獻最大化, 從而促進組織目標實現的活動過程1. 職業生涯管理的概念3. 實現員工

24、能力和潛能的發展;4. 促進企業事業的長久發展 1.實現員工的組織化;2. 實現員工發展與組織發展的統一2. 組織職業生涯管理的目標1. 機會均等原則;2. 機會均等原則;3. 協作進行原則;4. 時間梯度原則;5. 發展創新原則;6. 全面評價原則3. 組織職業生涯管理的原則1幫助員工開展職業生涯規劃與開發工作.3. 開展與職業生涯管理相結合的績效評估工作 2.確定組織發展目標與職業需求規劃4. 組織職業生涯管理的任務4. 職業生涯發展評估;5. 工作于職業生涯的調適;6. 職業生涯發展1. 組織最高領導者;2. 人力資源管理部門;3. 職業生涯委員會 4.職業生涯指導顧問;5. 直接上級;

25、6. 直接下級;7. 同級5. 組織職業生涯管理的角色1. 為員工考慮新的或非傳統的職業通道 2.應該使跨越不同的部門、專業和崗位的職業通道得到拓展 3.為所有的員工提供均等就業與發展的機會 4.注重員工個人發展需要的滿足6. 組織職業生涯發展規劃的制訂5. 通過有橫向與縱向工作的變換而提供的在職培訓來改善業績 6.確定培訓和發展需要的方法7. 組織職業生涯路徑設計培訓開發規劃的貫徹實施是員工培訓開發系統運行的關鍵環節4. 員工培訓開發評估反饋系統是總體系統周期性運行的終點, 又是一個總體系統運行新周期的基礎和起點第二單元 培訓開發規劃的制定學院模式優點:1. 培訓師是他們所負責培訓領域內的專

26、家 2.培訓部門計劃很容易擬定缺點學院模式中的培訓可能未與經營中的實際問題或需要聯系起來客戶模式1. 培訓師須花費大量時間來研究經營部門業務職能 2.大量的專題培訓項目是由客戶開發出來的, 有效性可能存在很大差異矩陣模式缺點1. 有助于將培訓與經營需要聯系起來 優點2. 培訓師可以通過了解某一特定經營職能而獲得專門的知識 3.培訓師還要對培訓部門主管負責, 要保持自身專業知識的不斷更新與完善缺點第一單元 組織的職業生涯管理1. 企業培訓開發職能部門的組建模式培訓師將會遇到更多的指令和矛盾沖突(兩個上級:職能經理和培訓主管企業辦學模式客戶群包括員工和經理, 還包括公司外部的相關利益者虛擬培訓組織

27、(VTO 虛擬培訓組織模式與傳統培訓部門的最大區別體現在結構上VTO 運作原則1. 員工對學習負主要責任 2.在工作中而不是在課堂上進行最有效的學習 3.經理與員工的關系對將培訓成果轉換成工作績效起著重要的作用 2.員工培訓開發規劃的內容3. 制定員工培訓開發規劃的前提1. 集中戰略側重于提高市場份額, 降低成本或者是產品保持鮮明的市場定位2. 企業內部成長戰略基于晉升而設計1. 傳統職業生涯路徑;2. 網狀職業生涯路徑增加員工的職業生活多樣性3. 橫向職業路徑保證員工在適合自己的崗位上發展4. 雙重職業路徑1. 建立職業記錄及職業公告制度 2.職業生涯發展規劃方案的設計 3.提供職業生涯發展

28、通道8. 組織職業生涯管理的制度與措施4. 組織職業生涯年度評審第二單元 分階段的職業生涯管理側重于新的市場和產品的開發、革新與聯合1. 經營戰略與培訓需求企業經營戰略主要有四種3. 外部成長戰略強調通過發展更多的經銷商和供應商或通過收購以使公司進入新的市場領域4. 緊縮投資戰略強調經營的財務清算和業務剝離2. 員工自我發展期望與對企業發展期望值的關系 3.企業人力資源的質量分析4. 員工培訓開發規劃的制定與注意事項1. 全面掌握各類員工的知識、技能等方面素質狀況, 深入進行員工培訓與開發的需求調查和分析, 提出具體的分析報告 2.結合企業總體發展的戰略規劃以及企業HR 戰略規劃的基本要求,

29、確定企業員工培訓開發的總目標和總任務 3.將員工培訓開發的總目標、總任務與企業員工隊伍的現狀相對照, 明確各類人員的培訓目標、內容及培訓要求 4.初步擬訂企業員工的培訓開發規劃草案 5.反復征求各級職能、業務部門及其主管的意見, 對規劃草案進行必要修改和調整 6.上報企業主管領導審批, 發現問題及時修正 7.各下屬部門根據企業員工培訓規劃的要求, 分別制定年度培訓計劃, 將企業培訓開發規劃的目標和要求落實 8.HR對各部門的培訓開發年度計劃進行審核, 并對計劃的執行情況進行必要的指導、監督和檢查, 提供各種技術和專業服務 9.每年對培訓開發規劃的執行情況進行評估, 進行階段性總結, 及時修正培

30、訓規劃, 提出新的要求5. 年度培訓計劃的制定1. 培訓組織機構的建設 2.培訓項目的運作計劃-這一步是整個培訓計劃的關鍵 年度培訓計劃的內容3. 資源管理計劃 4.年度培訓預算 5.培訓開發機制建設年度培訓計劃制定的基本步驟第四節 職業生涯管理組織對新員工的接納信號:1.正面的實績評定;2. 分享組織的機密 3.流向組織內核;4. 提升;5. 增加薪資;6. 分配新工作;7. 儀式活動1. 員工職業生涯早期的組織管理1. 提拔晉升, 職業道路暢通 2.安排富有挑戰性的工作和新的工作任務, 或者安排探索性的工作 3.實施工作輪換 4.繼續教育和培訓2. 員工職業生涯中期的組織管理 5.賦予員工

31、以良師益友角色, 提供適宜的職業機會 6.改善工作環境和條件, 增加報酬福利 7.實施靈活的處理方案1. 分配給員工以挑戰性工作, 為其提供建立職業錨的機會 2.幫助和指導員工尋覓職業錨3. 組織對職業錨的開發 3.指導員工確認職業錨和職業發展通道1. 將職業生涯發展規劃與組織業務戰略規劃融為一體 2.加強員工需求與組織需求的有機結合 3.加強職業生涯開發與其他人力資源管理系統之間的聯系 4.通過技能培養和責任制加強管理人員在職業生涯開發中的作用 5.提供各種工具和方法, 讓職業生涯開發系統更具開放性1. 組織職業生涯系統化管理策略 6.重視工作內容的豐富化及評級調動, 不斷發現和開發科轉移的

32、能力 7.對職業生涯開發工作進行評估、改進和推廣 8.在組織職業生涯開發活動中納入對價值觀和生活方式的分析 第三單元 職業生涯的系統管理9. 堅持研究全球最佳的實踐和企業員工職業生涯開發工作2. 組織職業生涯系統化管理方法1. 前期準備 2.培訓調查與分析 3.年度培訓計劃主體內容的確定 4.年度培訓計劃的審批及開展制定年度培訓計劃的基本要求1. 各部門及下屬機構應根據自身需求情況制定初步的部門級年度培訓計劃, 體現員工和部門培訓需求兩個層次 2.培訓部門應當分析組織層面的培訓需求, 作為年度培訓計劃的方向 3.培訓部門負責綜合所有年度培訓計劃, 并進行評論與協調, 最后得出公司年度培訓計劃

33、4.各部門根據公司通過的年度培訓計劃, 對本部門的年度培訓計劃做修改, 并提交HR 管理部門備案第三單元 企業培訓文化的營造學習型組織是指一個通過獲取或創造新知識, 具有不斷開發、適應于變革能力的組織學習型組織的特征1. 愿景驅動型的組織 2.組織由多個創造型團隊組成 3.自主管理的扁平型組織 4.組織的邊界將被重新界定 5.注重員工家庭生活與職業發展的平衡6. 領導者扮演新的角色領導者是設計師、仆人和教練7. 善于不斷學習的組織認得終身學習具有個體、社會、中介和發展屬性8. 具有創造能量的組織學習型組織的功能1. 以切實可行的活動隊實施情況進行追蹤 2.盡可能與其他管理活動相結合 3.持續不

34、斷地交流與計劃 4.賦予管理人員以培養人才的責任 5.不懈地監督、評估和修改1. 一樣畫瓢式的運用;2. 舉一反三;3. 融會貫通;4. 自我管理1. 培訓成果轉換的四個層面強調培訓環境與工作環境完全相同, 適用設備適用培訓1. 同因素理論一般原則可運用于多種不同的工作環境, 適用于人際關系技能的培訓2. 激勵推廣理論2. 培訓轉化理論 有意義的材料和編碼策略可增強培訓內容的存儲和回憶, 適用各類型的培訓內容和環境 信息的儲存和恢復時這一學習模型的關鍵因素3. 認知轉換理論1. 管理者支持;2. 同事支持;3. 受訓者配合;4. 應用所學技能的機會;5. 技術支持環境支持機制激勵機制3. 培訓

35、成果轉化機制4. 培訓成果轉化方法第三章 培訓與開發第三節 企業員工培訓開發成果的轉換1. 學習型組織的含義、特征和功能1. 建立學習小組;2. 行動計劃;3. 多階段培訓方案;4. 應用表單;5. 營造支持性的工作環境1. 關注培訓講師的授課風格 2.培訓技巧及相關內容要在工作上立即應用 3.培訓講師建立適當的學習應用目標5. 促進培訓成果轉化的技巧 4.在課程進行期間, 討論在工作中如何運用培訓內容 5.建立合理的考核獎勵機制促進探討和對話, 創造不斷學習的機會 個人團體鼓勵共同合作、團隊學習組織促使成員邁向共同愿景, 建立學習及學習共享系統社會是組織與環境相結合2. 學習型組織的構建 要

36、求1. 明確構建學習型組織的各類重要學習工具 2.激勵員工取得并保持參與學習活動中的優勢 3.將學習融入企業文化建設的各種活動之中, 樹立正確的學習價格觀 4.采取有效措施消除員工學習中的各種障礙 5.對員工學習活動進行全面管理3. 組織學習力的培養1. 對未來的警覺程度, 洞察是否準確預警能力是組織學習力的首要視覺和觸覺環節2. 對事物的認知程度, 掌握認知能力1. 習慣性思維障礙;2. 直線型思維障礙;3. 權威型思維障礙;4. 從眾型思維障礙 5.書本型思維障礙;6. 自我中心型思維障礙;7. 自卑型思維障礙;8. 麻木型思維障礙1. 常見思維障礙發散思維的類型:1.逆向思維法;2. 橫

37、向思維法;3. 顛倒思維法 兩者區別:1.思維指向相反;2. 作用不同2. 發散思維與收斂思維想象思維的強弱是判斷一個人創新能力強弱的重要依據 抑制想象思維的障礙:1.環境方面的障礙;2. 內部心理障礙;3. 內部智能障礙3. 想象思維與聯想思維 聯想思維類型:1.接近聯想;2. 相似聯想;3. 對比聯想;4. 因果聯想4. 邏輯思維與辯證思維第一單元 思維創新認知能力是組織學習力的重要環節3. 對信息的傳遞速度, 溝通是否暢通提高信息的傳遞速度是提高組織學習力的一個關鍵4. 對變化的調整能力, 應變是否及時1. 發現問題。這是創新的起始點。創新方法中的“缺點列舉法”就是用邏輯推理發現問題的方

38、法 2.直接創新;3. 篩選設想;4. 評價成果;5. 推廣應用;6. 總結提高邏輯思維在創新中的積極作用1. 常規性;2. 嚴密性;3. 穩定性邏輯思維在創新中的局限性辯證思維在創新中的作用調節能力是組織學習力的行動環節 第二節 創新能力培養1. 統帥作用;2. 突破作用;3. 提升作用1. 奧斯本檢查表法;2.5W1H 法;3. 和田十二法1. 設問檢查法具體應用1. 主體附加法;2. 二元坐標法;3. 焦點法;4. 形態分析法2. 組合技法具體應用1. 探尋事物可以利用的缺點 2.透過現象, 認清缺點的本質3. 逆向轉換型技法具體應用第二單元 方法創新 3.根據所揭示的現象背后的基本原理

39、或對現象本身特性等的認識, 研究利用或駕馭缺點的方法1. 特性列舉法;2. 缺點列舉法;3. 希望點列舉法;4. 成對列舉法4. 分析列舉型技法具體應用1. 準備階段;2. 熱身活動;3. 明確問題;4. 自由暢談;5. 加工整理5. 智力激勵法具體應用第一節 企業員工培訓開發體系的構建第一單元 員工培訓開發系統的總體設計1. 員工培訓開發需求分析系統 2.員工培訓開發規劃系統3. 員工培訓開發實施管理系統2. 客戶方面(客戶的期望-2010年5月 簡答:從客戶方面看, 應采取哪些績效指標進行考評?3. 內部流程方面(管理者的期望1. 評價企業創新能力的指標, 如:新產品開發所用的時間 2.評

40、價企業生產經營績效的指標, 如:產品生產時間和經營周轉時間 3.評價企業售后服務績效的指標, 如:售后服務一次成功率, 客戶付款時間4. 學習與成長方面(員工的期望1. 評價員工能力的指標, 如:員工滿意度、員工保持率等 2.評價企業信息能力的指標, 如:信息覆蓋率、信息系統反應的時間 3.評價激勵、授權于協作的指標, 如:員工所提建議數量2. 平衡計分卡的特點BSC 最突出的特點是將企業的愿景、使命和發展戰略與企業的績效評價系統聯系起來, 它把企業的使命和戰略轉變為具體的目標和評測指標, 以實現戰略和績效的有機結合。 1.外部衡量和內部衡量之間的平衡 2.期望的成果和產生這些成果的動因之間的

41、平衡 3.定量衡量和定性衡量之間的平衡 4.短期目標和產期目標之間的平衡3. 作為績效管理工具的平衡計分卡1. 結果性指標和驅動性指標;2. 財務指標和非財務指標;3. 內部指標和外部指標4. 作為戰略管理工具的平衡計分卡1. 建立企業使命、愿景、價值觀、長期目標 2.對企業所處的內外部環境進行分析 3.制定企業戰略目標;4. 戰略執行與跟蹤;5. 戰略的評估與控制5. 平衡計分卡的應用1. 企業戰略目標能夠層層分解, 并能夠與部門、班組、個人的目標達成一致, 個人利益能夠服從組織的整體利益 平衡計分卡應用的前提2.BSC 所揭示的四個方面指標之間存在明確的因果驅動關系 3.企業內部與實施BS

42、C 相配套的其他制度比較健全 設計與運用BSC 的障礙技術上的障礙1. 指標的創建和量化;2.BSC 所包含的各個指標數值的確定;3.BSC 各指標的權重如何設置 4.BSC如何體現學習與成長的重要性;5. 如何處理企業級BSC 與部門級BSC 的關系;6. 如何實現組織考評與個體考評的銜接管理水平上的障礙1. 組織與管理系統方面的障礙;2. 信息交流方面的障礙;3. 對績效考評人事方面的障礙6. 實施平衡計分卡的步驟1. 建立企業愿景與戰略;2. 建立平衡計分卡;3. 數據處理 4.間指標分解到企業、部門和個人, 并將指標與目標進行比較, 從而發現數據不見動的因果關系 5.預測并制定每年、季

43、、月的績效衡量指標的具體數字, 并與企業的計劃和預算相結合 7.經常采納員工意見和建議完善平衡計分卡并改進企業戰略7. 利用平衡計分卡設計企業績效指標體系1. 建立企業的愿景與戰略 2.從平衡計分卡的四個角度設計企業層面的KPI 3.利用戰略地圖、任務分工矩陣等工具設計部門與班組級平衡計分卡 4.設計崗位(個人 的平衡計分卡 5.將企業、部門、班組、個人的平衡計分卡進行匯總, 組成體系8. 平衡計分卡數據處理1. 定性數據的處理;2. 定量數據的處理;3. 確定BSC 的評價指標權重;4. 數據綜合處理;5. 數據的比較分析第四章 績效管理-1. 工作分析是績效指標設定的基礎 2. 績效管理為

44、員工培訓提供了依據 3. 績效管理為人員配置提供了依據 4. 績效管理師薪酬調整的依據2. 績效管理系統設計績效管理的方法體系主要有三個:1.目標管理;2. 關鍵績效指標;3. 平衡計分卡 目標管理MBO 的基本思想:1.以目標為中心;2. 強調系統管理;3. 重視人的因素 目標管理的過程:1.建立目標體系;2. 組織實施;3. 考評結果;4. 新的循環關鍵績效指標KPI 第一單元 績效管理系統設計的基本內容愿景、戰略和戰術 戰術目標就是關鍵成功因子、關鍵績效指標、預算目標之和 KPI設置的精髓就是企業業績指標的設置必須與企業的戰略掛鉤1. 前期準備工作 2.指標體系設計 3.績效管理設計的具

45、體步驟3. 績效管理運作體系設計 4.績效考評結果反饋體系設計 5.制定績效管理制度1. 戰略地圖-描述企業如何創造價值(可從BSC 四個角度考慮, 戰略地圖可用作提煉企業層面的KPI 2.任務分工矩陣-根據企業部門的職責分工和業務流程把戰略地圖中的戰略性衡量項目落實到部門 任務分工矩陣的另一作用是分解企業的KPI, 是企業的KPI 落實到部門層面來完成 3.目標分解魚骨圖-是質量管理的常用方法, 利用5M1E 查找原因 1.關鍵績效指標KPI 體系的設計主旨是將通過任務分工矩陣分解到部門的工作任務, 運用魚骨圖分解為部門的KPI 。也適用于班組和崗位的KPI 設計4. 確定關鍵績效指標的原則

46、SMART第二單元 績效考評指標體系設計1. 明確性原則;2. 可測性原則;3. 可達成原則;4. 相關性;5. 時限性5. 關鍵績效指標的內容 6.關鍵績效指標的分解2. 崗位職責指標PRI 的設計主要根據部門和崗位的工作說明書中的“崗位職責、工作內容”歸納總結提煉而成的指標3. 工作態度指標WAI 的設計要剔除本人以外的因素和條件4. 崗位勝任特征指標PCI 的設計PCI 僅適用于對人的考評, 而其他指標既適用于組織考評, 也適用于對人的考評5. 否決指標NNI根據企業實際情況而設定的最關鍵的指標6. 績效指標庫第一部分企業層面的KPI 和NNI第二、三部分分別為各部門和班組的KPI 、P

47、RI 以及NNI第四部分各崗位的KPI 、PRI 、PCI 以及NNI第三單元 績效管理運作體系設計1. 績效考評組織的建立1. 績效管理委員會;2. 績效日常管理小組2. 績效考評方式與方法設計1. 根據指標類別不同的考評方式1. 考核-各級KPI 適用 2.評議-各級PCI 適用2. 依據考評者和被考評者的關系1. 上級考評 2.360度考評1. 確定考評指標、考評者和被考評者 2.確定考評方式和方法 3.確定考評時間 4.進行考評 5.計算考評成績 6.績效面談與申訴 7.制訂績效改進計劃第四單元 績效考評結果應用體系設計1. 績效考評結果反饋體系設計績效反饋面談的程序 績效反饋面談的技

48、巧2. 績效考評結果的應用1. 基于績效考評的培訓開發績效考評和培訓系統的聯系主要體現在培訓需求分析和培訓成效的測定和衡量2. 基于績效考評的薪酬調整薪酬等級變動、獎金額度確定第五單元 績效管理系統的診斷與維護 第一節 企業績效管理系統設計與運行1. 對管理制度的診斷 2.對績效管理體系的診斷 績效管理診斷的內容3. 對績效考評指標體系的診斷 4.對考評全面全過程的診斷 5.對績效管理系統與HR 管理其他系統的銜接的診斷1. 財務方面(股東的期望財務指標是根本, 其他三方面的指標最終都要體現在財務指標上1. 平衡計分卡的內容第二節 平衡計分卡的設計與應用1. 績效管理系統與HR 其他子系統之間

49、的關系3. 績效考評的程序基本工資、績效工資、短期和長期的激勵工資、員工福利保險和服務1. 薪酬的形式1. 勞動生產率提高的程度 2.產品數量和質量、工作績效、客戶滿意度等1. 效率-是企業制定整體性薪酬戰略優先考慮的目標 3.勞動力(人工 成本的增長程度2. 薪酬戰略的目標 對外的公平、對內的公平和對員工的公平2. 公平3. 合法1. 內部一致性。是影響薪酬水平的決定性因素3. 員工的貢獻率戰略。指企業相對重視員工的業績水平 2.外部競爭力。直接影響企業的效率和內部公平3. 薪酬戰略的構成4. 薪酬體系管理1. 促進企業的可持續發展 2.強化企業的核心價值觀 3.能夠支持企業戰略的實施4.

50、基于戰略的薪酬體系其根本目的 4.有利于培育和增強企業的核心能力 5.有利于營造響應變革和實施變革的文化結合薪酬戰略的構成分析5. 薪酬戰略設計的技術1. 評價整體性薪酬戰略的內涵 2.是薪酬戰略與企業經營戰略和環境相適應, 薪酬決策與薪酬戰略相適應3. 將企業整體性薪酬戰略的目標具體化6. 構建企業薪酬戰略的基本步驟 4.重新衡量薪酬戰略與企業戰略和環境之間的適應性保持企業薪酬制度體系的動態性1. 企業文化與價值觀 2.社會、政治環境和經濟形勢4. 員工對薪酬制度的期望 3.來自競爭對手的壓力7. 影響薪酬戰略的因素分析5. 工會組織的作用 6.薪酬在整個 HR管理中的地位和作用1. 薪酬戰

51、略所提出的各種決策能否為企業創造價值 2.企業薪酬管理體系與經營戰略之間是否相互適應、相互促進、相互影響3. 企業薪酬體系與HR 其他模塊之間的適應性和配套性8. 薪酬戰略及其競爭力的檢測和判斷4. 企業薪酬體系運行的系統性和可靠性 9.薪酬戰略的正確定位。基本要求就是將薪酬體系與企業戰略、企業文化和價值觀緊密聯系, 對外部環境和內部員工的需求做出靈敏反應, 最大限度地調動員工的積極性, 不斷增強企業核心競爭力企業薪酬戰略地位的轉變:企業外部環境與文化價值觀 -人力資源與薪酬戰略-企業發展方向與經營戰略-企業競爭優勢1. 薪酬水平是指企業支付給不同崗位員工各類薪酬之和的平均數。可以按月、季或年

52、進行統計 2.薪酬外部競爭力是指不同企業之間的薪酬關系, 即本企業與外部競爭對手相比所控制盒達到的薪酬水平它是企業薪酬戰略決策的基點, 也是保障薪酬制度體系有效性的重要策略1. 薪酬水平與薪酬競爭力的含義3. 影響企業薪酬水平和外部競爭力的因素為產品市場、勞動力市場和企業組織三大因素最常用2. 跟隨型薪酬策略第二單元強調高薪用人, 突出高回報3. 領先型薪酬策略第一單元 整體薪酬戰略的制定與實施薪酬外部競爭力:薪酬水平的控制宜在經濟蕭條時期, 或者企業處在創業、轉型、衰退等特殊時期采用4. 滯后型薪酬策略只要企業效益好, 員工就可以通過績效工資或激勵工資得到更高水平的報酬 根據不同的員工群體制

53、定不同的薪酬策略, 有很大靈活性5. 混合型薪酬策略1. 生理需要;2. 安全的需要;3. 社會的需要;4. 自尊的需要;5. 自我實現的需要1. 需要層次論2. 激勵因子(自尊、自我實現的需要, 沒有, 員工不會不滿; 有了, 激勵效率較高1. 保健因子(生理、安全、社會的需要-沒有不行, 有了激勵作用也不大2. 雙因素論3. 需要類別理論第三單元 薪酬內部公平性:薪酬制度的完善與創新第一節 企業薪酬的戰略性管理1. 激勵理論成功需要、權利需要、親和需要動機=效價*期望*工具4. 期望理論1. 無保障工資的存利潤分享 2.有保障工資的部分利潤分享 3.按利潤的一定比重分享2. 分享理論, 利

54、潤分享也是一種工資形式4. 年終或年中一次性分紅喜歡的工作 富于挑戰性 工作豐富化 工作自主性工作本身 工作穩定性 工作交流與反饋 學習與成長機會創新、團結、參與 業務成就工作結果1. 內部激勵個人目標設置 個體發展 自我實現個人因素幫助他人的意愿與領導的關系 閑暇時間其他因素3. 企業激勵措施基本工資 績效工資 獎金物質報酬因素 福利待遇 分享系數賞識 榮譽2. 外部激勵地位 培訓非物質報酬因素晉升 良好的工作條件懲罰與監督其他因素1. 工作價值衡量 2.人員素質的特殊要求4. 企業各類人員薪酬分配的難點 3.具體的薪酬政策和策略員工薪酬滿意度調查、調查分析、對工資方案進行評價5. 薪酬制度

55、的評價1. 簡單明了、便于核算 2.工資差別是可以認同的 3.同工同酬, 同績效同酬勞動者角度 4.至少能保證基本生活 5.對企業未來有安定感, 能調動工作積極性6. 優化薪酬制度的特征 1.提高企業的經濟效益3. 有助于員工之間的團結協作 2.發揮員工的勞動潛能企業角度4. 能夠吸引高效率、合格的勞動力第五章 薪酬管理1. 滿足員工某些需要, 解決后顧之憂, 為員工創造一個安全、穩定和舒適的工作和生活環境 2.福利能增加員工對企業的認同感、忠誠度, 從而激勵員工充分發揮自己的潛能, 為企業的發展做出貢獻1. 福利的作用 3.可以塑造良好的企業形象, 提高企業的知名度1. 非工作日福利 2.保

56、險福利2. 福利的種類 3.員工服務和額外津貼3. 福利總量的選擇 1.總體薪酬戰略; 2.企業發展目標; 3.員工隊伍的特點4. 福利構成的確定1. 了解員工需求。一般采用調查問卷的方式對員工進行調查2. 對所有福利項目進行明碼標價5. 彈性福利計劃 3.除了政府規定的必須設立的福利項目是人人都有的之外,其他福利項目依員工的職等制定沒人的福利費用預算, 職等越高福利越高7. 福利的特點:穩定性、潛在性、延遲性第三節 企業福利制度的設計第二節 各種薪酬激勵模式的選擇與設計董事長、總經理、黨委書記、企業法人代表、企業經營集團的全體成員 1.年薪制的范圍和對象2. 經營者年薪的支付形式與構成企業經營者年薪收入包括基本年薪和效益年薪支付形式