1、供應鏈物流管理與庫存控制培訓培訓目標先進的物流與供應鏈管理運作組織結構和供應鏈管理結構適應需求變化的高效物流控制體系是如何建立與運作的如何通過物流供應鏈系統制定平穩生產計劃用高質的計劃、控制，降低各部門成本，使物流環節最優化現代采購方法與采購技巧缺貨風險和對庫存的控制信息化在物流供應鏈中的應用以及物流部門的管理提高與完善企業相關物流管理人員的綜合能力培訓對象 總經理、運作經理、供應鏈管理總監、供應鏈經理、物流經理、生產總監、物料主管、采購主管、 采購總監、運輸主管、庫存控制經理、倉庫經理、計劃經理、物料管理相關人員。課程內容一物流與供應鏈管理的在企業的運營核心表現核心-降低成本，成本包含哪些，

2、鏈條是很長的真正的組織結構表現在什么地方-考核功能和計劃功能參考世界500強公司的架構全方位解析 Case study:美國霍尼韋爾的供應鏈管理架構二 鏈條上的元素一：采購體系-成本控制的源頭采購應做到“采”和“購”分開，屏蔽垃圾信息及垃圾供應商采購的SWO分析，如何分類，管理的技巧由此展開給出成本清單，否則沒有訂單-價格分析的核心是什么，成本價值的組成-材料、人工、加工制造-研發費用的分攤、管理費用分攤、銷售費用的分攤、財務費用的分攤-物流費-稅金、利潤案例：關鍵在于關注要點，日本高田（ KATAKA的精細分析，可以不理解但必須尊重日本重拳出擊，沖擊價格聯盟，將供應商聯盟的美夢破滅尋找第三方

3、的合作伙伴，重點撒網，全面捕撈，寧可錯殺一萬，但絕不放過一個備選供應商，板凳的力量是無窮的-交期，歷史數據能說明很多問題，如何保證交期-周轉率是什么：Case study:看看北大方正的數據魔方庫存控制第三關鍵點 質量-SQE 與 in house-Case study:圣戈班錯在哪里了庫存控制第四關鍵點采購方式-寄售庫存采購方式-代管庫存采購方式 Case study: 美的的代管費 信息系統在庫存控制中的作用-物流字典的真正的含義是什么 101探秘（institute of inventory）-網站（EIP-enterpriseinfo portal ）管理應該提上日程了，我們如何提高它

4、的服務能量，本來就是資源,閑置就聲浪費 Case study: 看看蘇州 3M的EIP的應用三 鏈條上的元素二：庫存控制利潤的殺手 庫存控制第一關鍵點銷售預測-三大定性預測方法-基于服務水平設置安全庫存MAD值的設立 Case study: 預測很關鍵，如何給出邏輯（它帶有一定的強制性） 庫存控制第二關鍵點生產計劃-生產計劃-動態的生產能力計劃與控制一一AT0（assembly toorder ）解釋，MTO MTS在中國不適用哪里了 倉庫管理的 3 要素如何使倉庫物料運行順暢，物料編碼的秘籍，從RFID （無線射頻掃描）談起 Case study: 倉庫功能學習，借鑒別的公司菲林格爾是怎么玩

5、得四 鏈條上的元素三：運輸成本風險的完全外包（ “一腳踢”的本質） 外包將是我們的方向，越是危機，越是要清醒-學會改善，持續的改善，創新=拷貝+改良，如何實施 運輸的風險 Case study: 華宇，華麗的外包背后，你應該警惕，批而不審，審而不批 外包物流應急方案的建立和應注意的事項如何設定對運輸商的指標考核（11 個）-及時率-準確率-保險賠付-高峰運能的保障 責任，簽字的核心意義是什么，從丸西集團的運輸開始談起 運輸及時、準點率在如何得到控制，管理的切入點在哪里key point五 鏈條上的元素四：倉庫靜態的庫區與動態的貨物之間的博弈 倉庫應該從功能入手，我們應該打造一個什么樣的倉庫 倉

6、庫的庫區規劃，無論規模大小，如何做到事半功倍 倉庫控制，應該堅持可視化原則，應為倉庫時免責的，倉庫是靜態，而里面的貨物是動態的，倉庫它錯在 我們的檔案在哪里，應設置一個供應商檔案管理專員嗎？-第一檔次：質量權重比例20分-第二檔次：總體情況權重比例15 分-生產制造權重比例15 分-技術研發權重比例15 分-物流交期權重比例15 分-第三檔次：合作態度權重比例10 分-第四檔次：采購權重比例5分-生態權重比例5分我們如何看待SQE和QC他們的職能是什么，in house （駐廠）的本質在他們身上如何體現 -Case study:日本三菱采購臺灣巨大機械成本數據拆分-巴斯夫價格聯盟美夢的成形，是

7、誰的錯六 供應鏈條上的元素五：計劃和預測成本萬惡之根源 如何緩釋銷售部門強勢的作風，太拽了我們的部門功能設置的方向是什么，關鍵中的關鍵，計劃應該獨立 流程該怎么補充，不是簡單的合并那么簡單，官僚作風嚴重，對于計劃的數據，真正做到審核了嗎 預測如何轉變為計劃，這個過程是萬惡之根源，必須根除，怎么做過濾 計劃趕不上變化，真的是趕不上嗎，看看我們的預測漏斗吧 Case study: 比較幾個企業我們可以得出答案七 供應鏈條上的元素六：生產與排產計劃緊急插單與正常排產的流程剖析我們生產計劃及排產數據來自哪里，數據解析排產最大的貢獻在于排產的“柔性”但如何提高這樣 “零庫存”未必適合我們，原因是什么，別

8、生搬硬套 我們的設備及備品備件的管理，我們應該做到什么（“柔性”的能力，也就是說， “柔性”的內涵是什么 JITTPM）現場管理和操作及 5S的核心，其實我們不需要5S,我們需要3S現場看板的實戰操作，我們也可以讓計劃在生產線上可視緊急插單，怎么辦，分類管理，做好緊急備案，防患于未然八 供應鏈管理下的績效考核要意識，不要制度 ，要自覺，不要強制要用具體的數據和量化的工具 要考核，要與績效工資掛鉤，不能光說，不做 Case study: 考核報告的制定，考核對我們來說意味著什么講師介紹 馬曉峰 德國漢堡大學供應鏈管理、復旦大學博士、美國華盛頓大學訪問學者，資深采購及物流領域專家。美國 運輸工程師

9、協會會員、美國物流管理協會會員、美國工程采購協會會員、中歐商學院外聘教授。企業經歷現任世界著名 500強企業中國區物流總監，全面負責各工廠的物流系統的改善和優化。之前任2 家世界500 強企業采購經理、物流經理；中國第三方物流有限公司首席技術官，上海司達物流信息系統管理有限公 司總經理。曾任中國物資儲運總公司數碼倉儲實施技術總監，上海張江高科控股公司MRP系統實施主管，并曾擔任IBM公司戰略咨詢部（原普華永道咨詢公司）供應鏈設計的高級顧問。并先后受聘托馬森中國公司、 埃森哲中國公司物流顧問。馬曉峰先生曾接受國際最先進的供應鏈和物流管理的系統學習，擅長供應鏈和物 流系統，工廠制造系統、具有豐富的

10、ERR MRP JIT、CRM BPR PM的實踐經驗，其豐富的實踐和咨詢案例分享結合開放互動授課風格，獲得了極高的課程滿意率。其出色的問題分析和解決能力為所服務企業獲得一 致贊賞和認可。咨詢經驗 參與海爾國際自動化物流中心的方案規劃，參與海爾集團空調事業部、超市設備事業部、電熱器事業部的 物流改造項目的二期工程參與沈陽金杯汽車集團 M1項目（轎車生產線）的物流規劃項目 主持和主導上海物資集團上海長橋物流基地物流規劃與建設項目（一期） 參與國家級大型項目建設“上海洋山（地處南匯區）深水港物流園區的前期規劃” 參與北京現代汽車倉庫擴建與改造、物流咨詢、倉儲設備采購、條碼系統和倉庫管理系統的導入項

11、目 主導白沙集團倉庫管理與供應鏈管理咨詢項目參與羅氏制藥（Roche）倉庫管理改造咨詢項目主導福州實達（ Start ）電腦設備有限公司供應鏈一體化管理咨詢項目 主導武漢卷煙廠“紅金龍物流配送中心”的物流咨詢與規劃項目授課風格 風格活潑、生動，案例剖析深刻；豐富的專業知識，出色的現場解決問題能力得到了學員認可與好評。馬老師的物流及供應鏈管理系列課程，融入其多年的實戰經驗與先進的管理理念，內容豐滿、實用。 服務客戶安盛藥業、眼力健（杭州）制藥、 BASF惠氏一百宮制藥、巴斯夫維生素、青島海爾集團、廣東美的集 團、漢高化工、ICI卜內門油漆、福州實達電腦集團、西門子蕪湖VDO電子、天津通用半導體、廣州摩恩（Moen 水龍頭、英維斯（青島）控制器、珠海菲利浦電子、深圳大亞灣電站、瑞士迅達電梯上海物流中心、國際香 料中國（廣州）有限公司、APL上海公司、K-LINE中國有