1、三明市泉信擔保公司業務激勵方案（草案）2010年在董事會的正確領導下，公司實行規范經營、穩健發展的經營方 針，在嚴格控制風險的基礎上，積極拓展業務范圍和業務量，延伸產業鏈， 逐步壯大自身實力，提高員工隊伍素質，提升公司整體形象，取得了較好的 成效。為進一步激發員工愛崗敬業的工作積極性和工作熱情，增強公司的凝聚 力創造力，營造團結、創新、拚搏的團隊精神，特設立激勵基金，鼓勵員工 再創佳績。根據董事會提出的激勵基金應向業務崗位傾斜的指示精神，經總經理辦 公會研究，制訂激勵方案，按崗位設定系數，據此分配激勵基金。該方案報 經董事會批準后實施。一、激勵基金來源及提取比例激勵基金來源于全年的業務凈收入。

2、按 5月28日董事會決議要求，今年 的任務指標是收益率12%激勵基金按凈收益的3%提取，超額完成部分按7% 提取。按注冊資本16280萬元計算，應完成凈收益1953. 6萬元，按留存資金 9768萬元計算，應完成凈收益 1176萬元。現全年完成凈收益 2494.76萬元 （不含各項補貼），按注冊資本計算全年的收益率達15.32%，按留存資金計算，收益率達25.54%。二、激勵基金的分配辦法：1、提取激勵基金總額的5%做為員工的鼓勵獎，每月平均發放。2、提取激勵基金總額的 35%做為年終獎，按設定的系數，于年終一次性發放。3、提取激勵基金總額的50%做為風險預留金，以100萬元為一個計算基 數，

3、按2010年度擔保業務的總量計算出每百萬元的系數值，于下一年度按每月擔保業務完結數總額，計算出當月應返還的數額，逐月返還。如當月無完 結業務，則該月不予返還。如出現代償，則按董事會認定的責任承擔人，及 各自承擔責任的比例，按系數計算出應扣數額，從激勵基金中雙倍扣除作為 警示金，用以彌補代償損失。當月不足扣除的部分，累計到次月扣除，直至 全額扣除止。4、提取激勵基金總額的 10%做為總經理基金，用以獎勵該年度的優秀 員工或有重大貢獻的員工。該基金由總經理自行決定分配。三、崗位系數設定出納、會計、行政崗位系數為1.5，客戶經理、部門經理系數為 3、風險 經理系數為4、總經理系數為5。關企業行管人員

4、激勵機制的思考一、設計激勵機制時應考慮的幾個因素：（1）需要層次論從理論上講，人的需要有生理需要（衣、食、住、行）安全需要（身體、職業、財產）、 愛與歸屬的需要（友誼、愛情、歸屬、接納）、求知的需要（自我提升、經驗積累、學習 上進）、尊重的需要（自尊、自主、成就感、權力、威望）、自我實現的需要（發揮潛能、 實現理想），所以在選取激勵方案時應根據不同的人在不同的階段給予不同的激勵。（2）公平理論不患寡，而患不均，薪酬待遇及激勵的公平性是一個很重要的因素。公平性不僅包括企業 內部公平，還包括工作內容、難度、付出、帶來的價值與自己因此引起的所得相公平，也 包括類似地域、同一層次的人在社會大環境下的相

5、對公平。（3）期望理論當我們的激勵恰符其期望或高于其期望值時，激勵的效果就比較明顯。反之，當激勵方式低于其期望值或與其期望相背時，激勵的效果就比較差，甚至會反向打擊其積 極性。（4）強化理論通過對行為施加不同的強化反應，或加強或減弱行為發生的機率。有積極強化、消極 強化、懲罰型和忽視型四種。注意把握及時反饋、及時強化和物質激勵與精神激勵相結合 的原則。（5）能動性、潛能發揮方向與企業目標管理工作不同于一般操作工作，管理人員的主觀能動性和潛能的發揮與企業的激勵機 制更密切更微妙。在設計激勵機制時應把握管理人員的主觀能動性和潛能的發揮方向與企 業的目標相吻合。否則，管理者就認為多一事不如少一事，你

6、指哪我就動哪，主動改進工 作的動機比較弱，能動性傾向于個人事務的處理和個人目標的實現而不能有機地與企業目 標相吻合。（6）兼顧保健因素與激勵因素所謂保健因素是指工作中與不滿情緒密切相關、解決不當就會導致不滿、但解決好了 也至多沒有不滿而已的因素（如工作條件、薪金、人際關系、生活條件、地位角色等）。 所謂激勵因素是指是指與工作滿意度密切相關、具備這些因素可令人滿意并提升工作動 機、不具備也不至于不滿的因素（如工作富于成就感、有挑戰性、個人前景與可能性 等）。做好激勵工作一是提供保健因素，防止牢騷，消除不滿；二是提供激勵因素，強調 工作價值與成就感、責任感，產生激勵效果。（7）企業實際與發展需要激

7、勵機制的設計應與企業現有的實際、人員狀況與結構、業務類型以及企業的 所處的發展階段、企業發展戰略、發展方向相協調。激勵機制要不僅能有效激勵管理人員 把目前的工作做好、做到位，還應該激勵管理者能考慮到企業未來的需要，促進工作不斷 改進提高。二、幾個具體參考激勵方案思路（1）目標量化、細化管理激勵方案從科學管理的角度看，管理上的一些工作還是可以量話的，可以用數字說話的。比如 人力資源工作的人才流失率、員工滿意度，財務管理工作的費用率、速動比率等贏利指標 與償債指標，市場工作的市場擴張率、利潤增長率，生產工作的材料消耗率、安全運轉 率，設備采購工作的設備性價比，數據統計工作的及時性與準確率等。將公司

8、的整體目標 一步步分解，分解到各部門，再細分到各崗位各管理人員，達到或超額完成指標則按一定 的計算方式予以獎勵。（2）職位激勵與職業生涯規劃組織結構的扁平化可加快信息傳遞速度，利于快速決策、快速行動，還可以促使員 工在一個共同的平臺上充分發揮自己的能力。但不可否認，每個管理人員的知識經驗積累 與工作能力以及各自的工作性質、工作難度和工作價值還是有區別的，若只強調結構的扁 平化，不分具體崗位同一層級用一個薪酬水平一貫到底，勢必在公平性上有失公允，也不 能有效激勵管理者更高層級發展。所以我認為在兼顧組織扁平化的基礎上還應考慮到管理 者的發展通道，比如我在這個崗位上干的好，有機會會升到哪一個層級，幾

9、率多大，高一 層級的待遇又會比現所處的崗位優越多少。若管理者在一個崗位上干得再好，干了一年又 一年只能在這一崗位上干，上升的空間比較小，比較渺茫的話，便不能有效激勵他的積極 性。總起來說，企業應有一個暢通的職業發展通道，或者象現代人力資源管理上講的對員 工應有一個合理的職業生涯規劃。（3）員工技能和價值與崗位報酬相結合員工所掌握的技能種類與技能水平不同，所做事的質量與效果與激勵機制也很密切。有 能力者可同時做幾個崗位的工作，本職工作完成后他可能還有時間有能力去做去考慮其他 事，而若針對這種情況就應設有效的方式來引導員工把這部分精力用到企業發展現實工作 上來，員工既可因此提高自己的收入水平，企業

10、也會因此獲得更大的收益。（5）員工持股計劃與獎金、分紅設置這是一種將員工努力程度與企業長期目標結合起來的一種激勵機制。對核心員工、關 鍵崗位的員工、有發展潛力的員工設置一部分股權或干股，他的努力會在企業利潤中有所 體現。（6）工作創新激勵機制一些管理崗位或管理工作可以說是類似操作員的工作，象一些數據的搜集整 理，這都有一個固定模式，也可以說是相似重復的工作，沒有動力的情況下這些崗位上的 人員就做領導要什么我就做什么，以前怎么做我還是老方法做下去。若對其創新部分設置 一種激勵，便會給其一種設法改進工作流程，以實際工作體驗去思考更多的合理化建議。 大家都談創新，但沒有動力的情況下大家很難去 多管現實”。（7）學習培訓機會激勵對于年輕人、上進者、好學者來說，培訓也是一種福利和激勵。對一些有潛力 的管理者獎勵一些培訓學習的機會，不僅滿足了員工自我成長的需要，同時也增加了他對 工作的勝任感，而且學到的好的理論與思想運用到實際管理工作當中還可以給企業帶來更 大的效益。（8）員工參與方案讓一些優秀員工參與部分企業會議或企業決策當中也是一種激勵，可以讓員工 感覺到自己的重要性和感受企業發展的與己相關性，企業也可在員工參與中吸納一些合理