1、南京大學管理工程研究院南京大學管理工程研究院龐湛龐湛E現代物流和供應鏈管理現代物流和供應鏈管理供應鏈管理系列之Mobileffice: 3597505一一. .供應鏈管理的基本框架供應鏈管理的基本框架 供應鏈供應鏈( (Supply Chain) : Supply Chain) : 是在相互關聯的部門或是在相互關聯的部門或業務伙伴之間所發生的物流、資金流和信息流、業務伙伴之間所發生的物流、資金流和信息流、覆蓋從產品覆蓋從產品( (或服務或服務) )設計、采購、制造、包裝、設計、采購、制造、包裝、配送到交付給最終用戶全過程的網鏈。配送到交付給最終用戶全過程的網鏈。 注：

2、國內有人將注：國內有人將Supply ChainSupply Chain翻譯為翻譯為“供需鏈供需鏈”，國外也有人使用，國外也有人使用Supply/Demand ChainSupply/Demand Chain什么是供應鏈？ 寶潔或其他制造商沃爾瑪或第三方分銷中心沃爾瑪商店顧客選購洗滌劑塑料制造商 Tenneco包裝制造商化工產品制造商紙品制造商木材工業供應鏈的結構 信息流 商品流 財務流 原材料、半成品、成品 生產能力、入料單、完工報告、交貨計劃等 信貸、支付合同 零售商 供應商 消費者 分銷商 制造商 信息流 商品流 財務流 產品銷售、需求預測、訂貨量、庫存、促銷計劃等 返還品、重加工件、維

3、修品 交付、信貸 圖 1 供應鏈及其信息流、商品流、與資金流9 供應鏈網絡示意圖供應鏈網絡示意圖供應商制造商倉儲和配送中心客戶 原材料 運輸 制造 運輸 庫存 運輸 成本 成本 成本 成本 成本 成本全球供應鏈全球供應鏈倉儲制造倉儲其它供應商倉儲倉儲歐洲供應商拉丁美洲供應商供供應應鏈鏈業業務務流流程程信息流信息流制造商制造商產品流客戶關系管理客戶服務管理需求管理訂單配送制造流程管理采購產品開發與商品化反向物流(回流)物流財務生產采購營銷R&D第二層第二層供應商供應商第一層第一層供應商供應商用戶用戶消費者消費者/最終用最終用戶戶供應鏈流程分析供應鏈流程分析供供應應鏈鏈業業務務流流程程信息

4、流信息流制造商制造商產品流客戶關系管理客戶服務管理需求管理訂單配送制造流程管理采購產品開發與商品化反向物流(回流)物流財務生產采購營銷R&D第二層第二層供應商供應商第一層第一層供應商供應商用戶用戶消費者消費者/最終用最終用戶戶Supply Chain Flow供應鏈的一般模型關系管理關系管理信息，產品，服務，財務，知識流制造采購分銷物物料料最最終終用用戶戶 能力、信息、核心競爭力、資本、人力資源等約束 集成化企業供應網絡分銷網絡供應鏈網鏈結構示意圖供應鏈網鏈結構示意圖源匯核心企業核心企業供應商供應商的供應商分銷商用戶零件供應商制造商分銷零售物流信息流資金流核心企業：制造商、零售商，等等

5、供應鏈示例供應鏈示例(IBM歐洲歐洲公司公司)制造制造制造制造制造制造制造訂貨計劃企業計劃生產計劃MRP集中采購生產計劃直接銷售地方分銷中心銷售渠道用戶訂單市場調查與分析預測供應商信息 庫存在制品供應鏈流程分析法之一供應鏈流程分析法之一 環節法環節法顧客零售商分銷商制造商供應商顧客訂購環節庫存補充環節生產環節物料采購環節顧客抵達訂單提交訂單完成接收訂貨發起訂貨訂單提交訂單完成接收訂貨訂單到達生產計劃生產運輸接收訂貨采購訂單生產計劃生產運輸接收訂貨供應鏈流程分析法之二供應鏈流程分析法之二 推推/拉法拉法顧客郵購公司制造商供應商顧客訂購環節補充庫存和生產環節物料采購環節訂單到達推動流程推動流程拉動

6、流程拉動流程比恩供應鏈推動/拉動流程顧客制造商(戴爾)供應商顧客訂購和生產環節零件采購環節訂單到達推動流程推動流程拉動流程拉動流程戴爾供應鏈推動/拉動流程推動流程：需求未知，根據預測，對顧客訂購預期的反應推動流程：需求未知，根據預測，對顧客訂購預期的反應拉動流程：需求已知，對顧客訂單的反應拉動流程：需求已知，對顧客訂單的反應什么是供應鏈管理？ 供應鏈管理供應鏈管理: : 借助信息技術借助信息技術( (IT)IT)和管理技術，將和管理技術，將供應鏈上業務伙伴的業務流程相互集成，從而有效供應鏈上業務伙伴的業務流程相互集成，從而有效地管理從采購、產品制造、分銷，到交付給最終用地管理從采購、產品制造、

7、分銷，到交付給最終用戶的全過程，在提高客戶滿意度的同時，降低整個戶的全過程，在提高客戶滿意度的同時，降低整個系統的成本、提高各企業的效益，（目標）使整個系統的成本、提高各企業的效益，（目標）使整個供應廉價值最大化。供應廉價值最大化。 供應鏈管理的四個領域：供應供應鏈管理的四個領域：供應( (Supply),Supply),生產計劃生產計劃( (Schedule Plan)Schedule Plan)，物流物流( (Logistics)Logistics)，需求需求( (Demand)Demand)供應鏈管理的主要特征供應鏈管理的主要特征 強調核心競爭力 合作性競爭 以顧客滿意度為目標的服務化管

8、理 物流、信息流、資金流、工作流、組織流的集成 借助信息技術實現管理目標 延遲制造(Postponement)原則 更加關注物流企業的參與 縮短物流周期與縮短制造周期同等重要供應鏈管理倡導的理念供應鏈管理倡導的理念 從“縱向一體化”轉向“橫向一體化”管理 從簡單的多元化經營轉向核心競爭力管理 從職能管理轉向過程管理 從產品管理轉向顧客管理 從實有資源管理轉向虛擬資源管理 從企業間交易性管理轉向關系性管理 從物質管理轉向信息管理 從“大而全、小而全”向“分散網絡化制造”轉化 從零和競爭轉向多贏競爭供應鏈管理的目標和理念 供應鏈價值增值最大化供應鏈價值增值最大化 在整體供應鏈中平衡服務水平和成本在

9、整體供應鏈中平衡服務水平和成本 目標：將合適的產品，目標：將合適的產品， 以合適的數量，以合適的數量， 在合適的地點在合適的地點 合適的時間合適的時間 最小的成本交給客戶最小的成本交給客戶 為什么要實施供應鏈管理？ 1998年，美國公司在包裝、處理、卸車分類、再裝年，美國公司在包裝、處理、卸車分類、再裝車、運輸商品方面花費了車、運輸商品方面花費了6700億美元（占億美元（占GDP的的10.5%）; 以食品雜貨業為例，不必要的庫存卷走了以食品雜貨業為例，不必要的庫存卷走了300億美元億美元; 以麥片粥為例，從工廠到超級市場，途經一連串各以麥片粥為例，從工廠到超級市場，途經一連串各有庫房的批發商、

10、分銷商、集運人，居然要走上有庫房的批發商、分銷商、集運人，居然要走上104天。天。 在英國舉辦的在英國舉辦的98供應鏈管理專題會議上，一位與供應鏈管理專題會議上，一位與會者提到，在他的歐洲日雜公司，從漁場碼頭得到會者提到，在他的歐洲日雜公司，從漁場碼頭得到原材料，經過加工、配送到產品的最終銷售需要原材料，經過加工、配送到產品的最終銷售需要150天時間，而產品加工只需要天時間，而產品加工只需要45分鐘。分鐘。 最常見的現象：訂貨量在供應鏈上被逐級放大最常見的現象：訂貨量在供應鏈上被逐級放大現狀分析現狀分析 二十一世紀全球市場競爭的主要特點二十一世紀全球市場競爭的主要特點 產品壽命周期越來越短（如

11、電腦）產品壽命周期越來越短（如電腦） 產品品種數越來越多產品品種數越來越多 顧客對產品質量服務質量要求越來越高顧客對產品質量服務質量要求越來越高傳統的管理模式不能適應時代的發展傳統的管理模式不能適應時代的發展 “縱向一體化縱向一體化”的管理模式，特別是國企大而的管理模式，特別是國企大而全，小而全的經營方式；全，小而全的經營方式； 分散管理、各個供應鏈參與者根據下游參與者分散管理、各個供應鏈參與者根據下游參與者的訂貨信息進行生產庫存運作，其直接后果是的訂貨信息進行生產庫存運作，其直接后果是“牛鞭效應牛鞭效應”的產生。的產生。 分散管理、各個供應鏈參與者根據下游參與者的訂貨信息進行生產庫存運作q供

12、應鏈不同階段目標產生沖突q信息在不同階段之間傳遞的過程中發生扭曲現在的供應鏈管理方式供應商批量制造商批量零售商訂貨消費者需求分銷商訂貨數量時間需求變異的導致的問題：需求變異的導致的問題：形成多余的庫存。積壓大量資金，增加了企業的運營成本。由于某些商品有時效性，行將過期的產品不得不降價處理。牛鞭效應（牛鞭效應（Bullwhip）案例：保潔公司的嬰兒尿布 嬰兒嬰兒P & G批發商批發商零售商零售商顧客顧客3 M制造商制造商外購零部件供應商實施供應鏈管理的效益實施供應鏈管理的效益F降低成本降低成本 庫存下降10-15% 減少削價處理的損失40-50% 提高資源利用率10-20%F改善客戶服務

13、水平改善客戶服務水平 改進交付可靠性99-99.9% 縮短交付時間10-20%F加快資金周轉加快資金周轉 比一般企業的資金周轉時間縮短40-60%F增加市場占有率增加市場占有率F成為受歡迎的業務伙伴成為受歡迎的業務伙伴供應鏈管理帶來的績效一流的企業通過供應鏈管理獲得了競爭優勢，供應鏈管理總成本比一般企業少5%-6%（占銷售收入的）供應鏈管理總成本銷售收入%98年最好的企業98年平均值消除或者減少不增加價值的活動原材料儲存產成品儲存生產運輸用戶交貨地區倉儲增加成本的時間（促銷、存儲和運輸成本是資金的時間成本）價值增加時間供應鏈管理決策過程 供應鏈戰略或設計：決定生產地點，能力，倉儲設施，運輸方式

14、等等的長期決策 (若干年)供應鏈運營策略：供貨地點，庫存增加，生產轉包，庫存補充和倉儲策略等（下一年）供應鏈運營作業：根據訂單制定生產計劃，庫存和采購計劃，運輸排程等（下一日或周）二二. .企業競爭戰略與供應鏈戰略企業競爭戰略與供應鏈戰略什么是競爭戰略？ 競爭戰略就是在一個產業里尋求一個有利的競爭地位。競爭戰略的選擇由產業吸引力和相對競爭地位兩個中心問題構成。并據此劃分出三種基本競爭戰略：總成本領先戰略（Overall Cost Leadership）、差異化戰略（Difference）、目標聚焦戰略(Focuss)。競爭戰略以一個或多個顧客市場為目標市場，提供滿足顧客需求的產品和服務，因此競

15、爭戰略必須建立在顧客對產品成本，產品送達與反饋時間，產品種類和產品質量偏好的基礎上。沃爾瑪：“天天低價”成本戰略麥克馬斯特（維修用品）：產品種類，反饋時間Dell： 產品種類，個性化珠江路各種品牌的電腦零售商：現場咨詢服務和反饋時間企業價值鏈 財務，會計，信息技術，人力資源新產品開發市場營銷生產經營運輸配送服務產品開發戰略產品開發戰略競爭戰略市場營銷戰略市場營銷戰略供應鏈戰略：包括采購，庫存，運輸，生產，配送等供應鏈戰略：包括采購，庫存，運輸，生產，配送等供應戰略供應戰略經營戰略經營戰略物流戰略物流戰略供應鏈戰略和競爭戰略匹配 Dell的競爭戰略：以合理的價格提供多品種個性化的產品Dell的供

16、應鏈戰略應該如何選?。扛咝实墓湥ㄆ贩N少，規模大，成本低）靈活，快速反應的供應鏈（多品種）如何獲得戰略匹配？ 第一步：理解顧客的需求711便利店：方便便捷，品種多，價格不要求最低沃爾馬：低價位，顧客愿意忍受品種的單調，花比較多 的時間，一次性大量購買。顧客需求的主要特點：數量種類反饋時間服務水平（訂單滿足率）價格產品更新周期如何獲得戰略匹配？ 第二步：理解供應鏈供應鏈反應能力 對大幅度需求波動的反應 供貨提前期短 提供產品品種多 產品更新快 服務水品高供應鏈贏利水平銷售收入產品成本銷售成本反應能力成本低高低高反應能力盈利水平邊界如何獲得戰略匹配？ 第二步：理解供應鏈贏利型供應鏈反應型供應鏈

17、主要目標低成本滿足需求快速對需求做出反應產品設計戰略低成本滿足需求產品差異化延遲定價戰略邊際收益低，通過價格吸引顧客邊際收益高，價格不是主要因素生產戰略提高利用率降低成本維持邊際生產能力彈性，滿足需求波動庫存戰略庫存最小，降低成本維持彈性庫存，滿足需求波動供貨期戰略在不增加成本的前提下縮減訂貨期大幅度縮減訂貨期，即使成本高供應鏈戰略成本與質量為前提速度，彈性和質量為前提運輸戰略低成本的運輸方式快捷的運輸方式如何獲得戰略匹配？ 第二步：尋求戰略匹配供應鏈反應能力反應能力變化范圍供應鏈贏利水平確定的需求不確定的需求潛在需求不確定性范圍戰略匹配帶戰略匹配帶三三. .供應鏈運營的驅動要素與障礙要素供應

18、鏈運營的驅動要素與障礙要素 構建驅動要素的框架結構 競爭戰略供應鏈戰略贏利水平反應能力庫存運輸設施信息驅動要素庫存戰略 庫存戰略反應型戰略：在靠近顧客的地方設置大容量庫存贏利型戰略：集中倉儲，減少整體庫存量基本庫存策略基本平衡循環庫存大量庫存成本（循環庫存大）和頻繁庫存成本（循環庫存?。┲g權衡安全庫存庫存積壓成本和庫存缺貨損失銷售之間的權衡季節庫存保持額外的季節庫存成本與產能調整成本之間權衡反應能力與贏利水平的全面權衡運輸戰略 運輸方式：航空，公路，水路，鐵路，管道，電子運輸運輸路徑和網絡內部運輸和外包設施戰略 區位布局：集中布局規模效益； 分散布局靠近消費者以提高反應能力。設施能力：權衡高

19、利用率設施和對需求波動型反應能力生產方式：以職能為中心生產方式專業性高； 以產品為中心生產方式應變能力較高；戰略性匹配的障礙因素 產品種類增多，市場細分增加，難于預測，供應鏈復雜化產品生命周期縮短顧客定制化需求增加供應鏈所有權分裂生產全球化四四. .供應鏈設計和規劃供應鏈設計和規劃 供應鏈企業間的合作與信任程度較低 缺乏對用戶服務的明確定義 信息系統效率低 庫存控制策略過于簡單 配套企業訂單完成缺乏協調 運輸渠道分析不夠 庫存成本評價不正確 組織間的障礙 產品/流程設計不完整 沒有度量供應鏈的績效的標準 供應鏈不完整供應鏈管理面臨的主要問題供應鏈管理面臨的主要問題 了解供應鏈以前存在的問題及改

20、進方向（沒有引進供應鏈管理機制）不能掌握顧客真正的需求引進供應鏈管理機制時以顧客需求為基礎的全面最佳供應商 廠家過緊的交貨期 苦于壓價 所有商品庫存過量 與承包者的關系 廠 家 自認為了解顧客 技術先行型產品開發 錯認為生產出來就能賣出 降低成本的限度 批發及物流 認復雜的流通渠道 業內地位較低 剩余商品的庫存保管 受零售業的限制 零售商 壓低商品價格 將廠家看做下一級承包單位 錯認為便宜就能賣出 追求硬件 供應商 信息 廠 家批發、流通零售、顧客 顧客全全面面管縮理短庫時存間共顧享客信滿息意 的 服 務合刺作激開新發的產需品求業低務成流本程運重行構不停地生產滯銷產品從客戶著眼用客戶的眼睛看創

21、造新的利益平等的合伙關系供應鏈管理運作的框架結構供應鏈管理運作的框架結構信件信件傳真傳真電話電話EDIWEB面對面面對面供應商的供應商供應商的供應商供應商供應商E-采購與戰略資源采購與戰略資源供應商關系供應商關系供應商關系供應商關系產品和服產品和服務設計務設計 產品產品 制造制造 CRM 信件信件傳真傳真電話電話EDIWEB面對面面對面用戶用戶用戶的用戶用戶的用戶售后服務售后服務與技術支與技術支持持 實現實現/電子實現電子實現(eFulfillment) 需求和供需求和供應計劃應計劃企業結構與績效管理（文化、組織、競爭力，等等企業結構與績效管理（文化、組織、競爭力，等等）集成結構（工作流、界面

22、、中間件和軟件管理等等集成結構（工作流、界面、中間件和軟件管理等等）主要基礎結構（網絡與服務器等等）主要基礎結構（網絡與服務器等等）B2BB2BB2C供應商渠道供應商渠道用戶渠道用戶渠道B2B客戶關系客戶關系客戶關系客戶關系供應鏈系統設計的指導思想供應鏈系統設計的指導思想1) 根據市場動態使整個供應鏈需求計劃成為一體，保證資源的最優配置。2) 根據不同群體的需求劃分顧客，使供應鏈適應市場面需求，按市場面進行物流網絡的顧客化改造，以滿足不同顧客群的需求及確保贏利。3) 產品差異化盡量靠近用戶，并通過供應鏈實現快速響應。4) 對供應資源實施戰略管理，減少物流與服務的成本。5) 實施整個供應鏈系統的

23、技術開發戰略，以支持多層決策，清楚掌握供應鏈的產品流、服務流、信息流。6) 采取供應鏈績效測量方法，度量滿足最終用戶需求的效率與效益。 供應鏈系統的目標沖突供應鏈系統的目標沖突F采購采購 采購數量不要多變 靈活的運輸時間 品種簡單 大批量采購F制造制造 產品壽命周期長 高質量 高生產率 低生產成本 倉儲倉儲 低庫存 減少運輸成本 快速補貨的能力 用戶用戶 非常短的訂貨周期 有很多庫存 有很多品種 低價格供應鏈管理設計的三個層次供應鏈管理設計的三個層次F供應鏈管理的戰略計劃 合作伙伴的選擇 供應鏈/物流網絡的設計 每一個節點企業的工作設計F供應鏈管理的戰術計劃 庫存策略 配送渠道 運輸和轉運方案

24、的選擇F供應鏈管理運作優化 訂單及作業計劃 同步制造（生產）、準時物流(Just-in-Time) 車輛送貨路線供應鏈系統設計的兩種結構 信息流 商品流 財務流 原材料、半成品、成品 生產能力、入料單、完工報告、交貨計劃等 信貸、支付合同 零售商 供應商 消費者 分銷商 制造商 信息流 商品流 財務流 產品銷售、需求預測、訂貨量、庫存、促銷計劃等 返還品、重加工件、維修品 交付、信貸 圖 1 供應鏈及其信息流、商品流、與資金流9 鏈狀結構：物流，信息流，資金流方向，供應鏈的級供應鏈系統設計的兩種結構 采購或者供應系統運作系統配送系統原材料供應地運輸或者搬運原材料存儲存儲存儲存儲工廠 1工廠2工

25、廠3倉庫市場制造成品存儲ABC運輸或者搬運運輸或者搬運運輸或者搬運倉庫倉庫網狀結構：入點，出點，子網，虛擬企業集成化的供應鏈系統集成化的供應鏈系統信息流物 流資金流組織流姓名職稱姓名職稱姓名職稱姓名職稱姓名職稱姓名職稱姓名職稱姓名職稱供應商制造商分銷商零售商 1）對于制造商對于制造商/買主買主 降低成本（降低合同成本） 實現數量折扣、穩定而有競爭力的價格 提高產品質量和降低庫存水平 改善時間管理 交貨提前期的縮短和可靠性的提高 更好的產品設計和更快的對產品變化 的反應速度 強化數據信息的獲取和管理控制 2）對于供應商）對于供應商/賣主賣主 保證有穩定的市場需求 對用戶需求更好的了解/理解 提高

26、運作質量提高零部件生產質量降低生產成本提高對買主交貨期改變的反應速度和柔性獲得更高的利潤（比非戰略合作關系的供應商） 改善相互之間的交流 實現共同的期望和目標 共擔風險和共享利益 共同參與產品和工藝開發，實現相互之間的工藝集成、技術和物理集成減少外在因素的影響及其造成的風險降低投機思想和投機幾率增強矛盾沖突解決能力規模效益，訂單、生產、運輸上實現規模效益以降低成本減少管理成本提高資產利用率供應商作為伙伴和作為對手的對比考慮因素考慮因素 伙伴伙伴 對手對手供應商數量 一個或幾個 許多，使它們互相爭斗關系維持時間 長期 短暫低價格 適度重要 主要考慮因素可靠性 高 可能不高公開程度 高 低質量 確

27、保供應源，供應商認證 買方觀點業務量 大 也許小，供應商多位置 由于生產周期與服務而靠近 非常分散柔性 比較高 比較低 組織管理能力 設計能力 創新能力 生產能力 營銷能力 服務能力 研究開發能力 合同履約 用戶信譽度 信用度 價值觀差異 上下游伙伴滿意度 技術設備投入強度 資金投入強度 知識資源投入強度 人力資源投入強度 參與合作動機 支持環境有效性 資源動態調配和作業流程的重組能力 適應網上合作的管理協調機制F供應鏈網絡的設計 上游和下游合作伙伴的選擇、所在地理位置的評估 采用何種方法從制造商或配送中心將產品運到需要的地方？ 最好的配送方案是什么？配送中心數量、地理位置及規模的優化。 運輸

28、成本和倉儲成本的權衡。F網絡設計所需要的數據 所涉及的產品 用戶所在地，庫存水平及來源 用戶對各種產品（零部件）的需求 運輸成本 倉儲成本 運輸批量 訂單的數量、頻率、季節、內容等 用戶服務的目標 某企業生產的機器上有一種零件需要從供應鏈上的其它企業購進，年需求量為10000件。有三個供應商可以提供該種零件，它們的價格不同，三個供應商提供的零件的質量也有所不同。另外，這三個供應商的交貨提前期、提前期的安全期及要求的采購批量均不同。如果零件出現缺陷，需要進一步處理才能使用。每個有缺陷的零件處理成本為6元，主要是用于返工的費用。詳細的數據見表 。供應商價格(元/件)合格品率提前期(周)提前期的安全

29、期(周)采購批量(件)A9.5088%622500B10.0097%835000C10.5099%11200供應鏈上游供應鏈上游(供應商供應商)設計設計例例1 為了比較分析評價的結果，共分為三個級別評價供應成本和排名： 第一級：僅按零件價格排序; 第二級：按價格+質量水平排序; 第三級：按價格+質量水平+交貨時間排序。 按價格和質量成本的績效排名。有缺陷零件的處理成本可根據不同供應商的零件質量水平來計算。排出的結果如下：供應商缺陷率缺陷數量(個/年)缺陷處理成本(元)質量成本(元/件)總成本(元/件)排名A12% 1200.007200.000.729.50+0.72=10.222B3%300

30、.001800.000.1810.00+0.18=10.181C1%10.0060.000.0610.50+0.06=10.563 綜合考慮價格、質量和交貨時間的因素。交貨期長短的不同主要會導致庫存成本的不同。主要考慮下列一些因素：交貨提前期、提前期的安全期、允許的最小采購批量、考慮缺陷零件增加的安全量（補償有缺陷零件的額外庫存）。 計算結果： 供應商提前期引起的庫存價值(元)批量引起的庫存價值(元)總庫存價值(元)年缺陷零件造成的費用(元)實際總庫存成本(元)A3525.0011875.0015400.001848.0017248.00B4352.0025000.0029532.00 881

31、.0030233.00C1377.00 1050.00 2427.00 24.00 2451.00 再考慮與零件庫存有關的維持費用，如庫房租賃費、貨物保險費等，按庫存價值的25%計算（這個系數根據企業的不同而不同）。計算結果如下： 供應商實際總庫存價值(元)維持費用(元)單位零件成本(元/件)A17148.004312.000.43B30233.007558.000.76C2451.00612.000.06根據價格、質量成本、交貨期的綜合評價結果為：供應商價格(元/件)質量成本(元/件)交貨期成本(元/件)總成本(元/件)排序A 9.500.720.4310.652B10.000.180.76

32、10.943C10.500.060.0610.621 在價格、質量、交貨時間及訂貨批量方面，供應商在價格、質量、交貨時間及訂貨批量方面，供應商C C最有優最有優勢，最后選擇供應商勢，最后選擇供應商C C為供應鏈上的合作伙伴為供應鏈上的合作伙伴。多級的供應鏈系統設計多級的供應鏈系統設計例例2P1P2(60000)W1W2C1C3C2(50000)(100000)(50000)0452345212假設：單個產品兩個工廠P1和P2工廠P2的年生產能力是60000個產品兩個工廠的生產成本相同兩個分銷中心W1、W2，具有相同的庫存成本有三個市場C1、C2、C3，需求量分別為50000、100000、50

33、000個產品目標函數： MIN=0P11+5P12+4P21+2P22+3W11+4W12+5W13+2W21+1W22+2W23;需求約束：W11+W21=50000; W12+W22=100000; W13+W23=50000;供應約束： P11+P12 =140000; P21+P22 =60000;分銷中心不存留產品： P11+P21-W11-W12-W13=0; P12+P22-W21-W22-W23=0;所有變量大于等于零： P11P22=0; W11W23=0.在計算機上用優化軟件運算的結果如下：工廠分銷中心P1P2C1C2C3W1W21400000060000500000400

34、0060000500000總成本是：￥740000.00以上例子說明，供應鏈系統的設計是非常重要的，應該借助先進的技術與方法解決供應鏈設計中的問題。（一）（一）. .供應鏈需求規劃供應鏈需求規劃需求預測需求預測1.需求有那些特征q需求的時間序列特性銷售的增長或下降 需求模式的季節性變化還有產品的壽命周期q需求的空間特性根據需求的地理性差異可以先對總需求預測再按地理位置分解（至上而下預測法）或反之（至下而上預測法）q規律性需求：趨勢，季節性，隨機性。不規律需求q派生需求和獨立需求 如汽車廠汽車輪胎的采購就是從屬于汽車的派生需求。實際需求(O)=系統需求(S)+隨機需求(R)系統需求包括：需求水平

35、（出去季節因素影響的當前需求） 需求趨勢（需求的增長或衰減率） 季節需求（可預測的季節性變動）（一）（一）. .供應鏈需求規劃供應鏈需求規劃需求預測需求預測2.需求預測作用供應鏈推動階段決策的依據 如生產庫存和采購計劃，營銷計劃，財務預算，人力資源計劃等q預測誤差會影響供應鏈策略q綜合預測比獨立預測準確q短期預測比長期預測準確3.需求預測有那些特征q主觀和客觀因素q供應鏈反應時間決定何時預測q歷史需求信息q廣告和營銷策略q競爭環境4.影響預測的因素（一）（一）. .供應鏈需求規劃供應鏈需求規劃需求預測需求預測5.預測方法q定性方法中期和長期的預測（主觀性較強）q時間序列法統計方法，如菲爾德法，

36、指數平滑法等，是用于六個月左右的預測q因果法如銷售水平之于服務水平等，有回歸方法或計量經濟方法等q模擬法計算機仿真等方法模擬消費者的行為（一）（一）. .供應鏈需求規劃供應鏈需求規劃控制可預測的需求變控制可預測的需求變量量1.供應管理q生產能力管理（Capacity & Capability）彈性工作時間，使生產與需求平衡季節性工人轉包合同彈性設施，如索尼生產過程設計中融入產品彈性，如日本希諾(Hino)卡車生產線q庫存管理部件通用化為高需求產品和可預測需求產品設立庫存（一）（一）. .供應鏈需求規劃供應鏈需求規劃控制可預測的需求變控制可預測的需求變量量2.需求管理促銷和定價對需求的影

37、響q促銷對需求增長的影響因素市場增長搶占市場份額：增加某產品份額，而市場總量不變提前消費：顧客未來消費轉化為當前消費q影響促銷時機的因素因 素對于促銷時機的影響提前購買量大淡季促銷有利搶占市場能力強旺季促銷有利市場整體增長能力強旺季促銷有利產品邊際效益高旺季促銷有利改變生產能力高淡季促銷有利庫存成本高淡季促銷有利超市內的數據挖掘超市內的數據挖掘 POS機（checkout scanner）最初用途是純粹的基于操作上的方便，它的優點是可以集中設置價格，價格改變時，不用對貨架上每個商品進行修改。但是，客戶對不明確標價的商品一般不買，所以最初集中設置價格的方便沒有實現。然而，在增加付帳速度，精確定價

38、，庫存控制方面起到很大的作用。超市收集的數據使得零售商有機會改變和品牌供應商之間的能力平衡。POS系統所收集的數據能夠回答供應商（如P&G保潔, Coca Cola可口可樂, Pesi百事等等）一個問題，這個問題是供應商非常希望得到回答的：誰在購買這種品牌的商品？這就是我們通常所說的，知識就是力量?！罢l正在買什么？”這種知識使得零售商有能力成為信息中介商。怎樣從已有的數據對需求進行挖掘怎樣從已有的數據對需求進行挖掘 設想一個銷售某種品牌商品的經理，例如某種品牌A的貓食，這種商品的目標客戶是飼養貓的家庭，但是，他不知道誰是貓的主人，從而針對性地進行市場策劃，例如對貓的主人發放優待券。超市

39、知道誰買了什么，因而也就知道誰是A的最好的潛在客戶，該經理當然愿意為這一類信息付費。超市可以采用兩種不同的方式從事信息中介，一種方式是針對匿名客戶，另一種是針對注冊或有忠誠卡的客戶。對第一種，超市可以編寫一段優待券打印程序，當一個客戶購買某種商品時，打印與該商品有關商品的優待券（關聯規則關聯規則）。但是，一般而言，客戶在購買了某種商品后，不會在很短的時間內購買相關商品。對于有忠誠卡的客戶，可以分析他的購買歷史，向他發放下次可能會購買的商品的優待券（序列模式序列模式）。超市數據挖掘超市數據挖掘（二）（二）. .庫存管理庫存管理1. 庫存管理的基本問題？q為什么要持有庫存？ 為了適應顧客需求變化的

40、不確定性（壽命周期，新的產品） 供應的數量，質量，供應商成本及交貨時間存在很大的不確定性 運輸部門采購部門鼓勵大規模批量采購q有哪些形式的庫存？原材料庫存，在制品庫存，成品庫存派生需求和獨立需求 如汽車廠汽車輪胎的采購就是從屬于汽車的派生需求。q如何制定適當的庫存控制策略？顧客需求庫存補充提前期倉庫存儲的產品種類數和物理化學特性 計劃期長短成本合適的顧客服務水平2. 2. 庫存控制策略庫存控制策略q循環庫存獲取規模經濟經濟批量法數量折扣促銷將部分庫存轉移到消費者或零售商q安全庫存解決供應鏈中不確定性問題的方法q庫存補充策略連續盤查周期盤查3. 庫存成本分析 q訂貨成本：產品成本和運輸成本q庫存

41、保管成本和持有成本： 庫存的稅 維修成本 報廢成本 機會成本（資金投資其他方面可能的收益）q缺貨成本（難以估計）4. 庫存的風險分擔和集中控制 庫存應該分散控制還是集中控制風險分散意味著成本分散,集中控制意味著風險匯集如何權衡？安全庫存：集中系統比分散系統低服務水平：保持總量時集中系統比分散系統高管理費用：分散系統規模小成本高顧客提前期：分散系統接近客戶，反應時間短運輸成本：分散系統，接近客戶外向運輸成本減少，內向運輸成本增加信息集中化（可以避免庫存集中化）代料或產品替代：供應商驅動的單向替代 顧客驅動的雙向替代通用件延遲產品差異化5. 聚集效應有效降低庫存水平 （三）（三） 采購管理采購管理

42、采購管理的戰略目標： 適當的數量 適當的時間 適當的地點 適當的價格 適當的來源傳統的采購流程是怎樣的？需求過程 （采購計劃，需求匯總等）控制過程（訂單處理，供應商選擇，入庫送檢）供應過程（內部、外部）特點：相應需求的能力遲鈍供需方信息不對稱驗收是事后把關，控制難度大供需方多為臨時合作關系，競爭多與合作 準時采購策略（準時采購策略（JIT）精細化生產的保證精細化生產的保證q采用較少的供應商，甚至單源供應 q要求交貨準時q信息共享q小批量采購（“一個流的生產”） 柔性采購策略柔性采購策略與供應商風險共擔與供應商風險共擔q退貨合同：回購合同 q柔性數量合同q期權型合同采購績效管理采購績效管理質量：

43、采購合格率成本：價格差額比=(合同價格-行業平均水平)/行業平均水平供應：訂單滿足率 齊套率采購柔性：1-（生產高峰時的供應及時率-生產低峰時的供應及時率）/平均供應及時率；訂單處理周期供應商管理供應商管理供應商選擇供應商績效指標：質量，成本，供應，柔性，實力，服務自制與外購外包采購與供應商建立戰略合作關系（四）（四）. . 運輸管理運輸管理1. 影響運輸決策的因素q承運人決策的影響因素 與運輸工具相關的成本固定運營成本與運輸距離相關的成本與運量相關的成本運營成本q托運人決策的影響因素運輸成本庫存成本設施成本作業成本服務水平成本2. 2. 運輸網絡規劃運輸網絡規劃網絡結構優點缺點直接運輸o 無

44、中間倉庫o 簡單的協作o 庫存水平高o 巨大的接收費用送奶路線o 小批量貨物 較低的運輸成本o 較低的庫存水平協調的復雜性大配送中心o 降低進貨運輸成本o 增加了庫存成本o 增加配送中心處理費用3. 3. 運輸網絡優化運輸網絡優化如何優化物流網絡結構？如何優化物流網絡結構？1. 最優化方法 2. 仿真模型精確算法啟發式算法啟發式算法案例分析啟發式算法案例分析考慮下面的銷售系統：一種產品；兩個工廠: p1,p2，生產成本相同兩個倉庫:w1,w2,搬運成本相同三個市場:c1,c2,c3,需求量分別為D1,D2,D3啟發式算法1：選擇總運輸成本最低的倉庫：如市場c1,可考慮p1w1c1, p1w2c

45、1, p2w1c1, p2w2c1四條路線，選擇成本最低的路線。 啟發式算法2: 選擇配送成本最低的倉庫來滿足每個市場的需求；啟發式算法案例分析啟發式算法案例分析考慮下面的銷售系統：一種產品；兩個工廠: p1,p2，生產成本相同兩個倉庫:w1,w2,搬運成本相同三個市場:c1,c2,c3,需求量分別為啟發式算法1：選擇總運輸成本最低的倉庫：如市場c1,可考慮p1w1c1, p1w2c1, p2w1c1, p2w2c1四條路線，選擇成本最低的路線。 啟發式算法2: 選擇配送成本最低的倉庫來滿足每個市場的需求；啟發式算法案例分析考慮下面的銷售系統：一種產品；兩個工廠: p1,p2，生產成本相同兩個

46、倉庫:w1,w2,搬運成本相同三個市場:c1,c2,c3,需求量分別為啟發式算法1：選擇總運輸成本最低的倉庫：如市場c1,可考慮p1w1c1, p1w2c1, p2w1c1, p2w2c1四條路線，選擇成本最低的路線。 啟發式算法2: 選擇配送成本最低的倉庫來滿足每個市場的需求；物流客戶服務物流客戶服務評價供應鏈優劣最直接的指標是看什么？對顧客需求的反應能力（速度，質量，成本）客戶服務的構成因素有哪些？交易前因素：承諾服務的書面陳述交易中因素：訂貨周期，延期交貨能力交易后因素：安裝，保修，技術支持等還應包括系統故障和產品回流的服務什么是顧客服務？滿足客戶需求的一切活動，通常是于訂單錄入到產品送

47、達客戶，還有設備服務，保修等技術支持服務。物流客戶服務物流客戶服務什么是顧客服務水平?按顧客要求的日期準時交貨的能力，如訂單滿足率，齊套率等。準時：早了，造成持有庫存成本積壓；晚了，造成延遲交貨的損失。數量：多了造成殘值損失；少了造成缺貨損失，或銷售機會的損失。如果確定最優的客戶服務水平？考慮成本與服務的關系，銷售與服務的關系銷售（收入）服務曲線：R=a Sqrt(SL)-b SL2（利潤最大化） (利潤) (收入) (成本)也可以將服務水平作為約束條件確定銷售水平選擇最優的服務水平五.供應鏈重構策略1.持續補貨策略2.直接轉運（Cross-docking）策略3.供應商庫存管理（VMI）策略

48、4.市場精確響應策略5.5.定制定制延遲策略6.外包(OutSourcing)（一）持續補貨（一）持續補貨策略策略q傳統的供應鏈由訂貨驅動q運用POS、EDI等信息與通訊技術共享需求信息，這使得供應鏈中各成員的生產與庫存活動與市場需求同步，以保證在缺貨產生之前及時補充貨物。1987年，沃爾瑪完成衛星網絡，是美國最大的私有衛星系統。（二）直接轉運策略（二）直接轉運策略F傳統的配送模式下，配送中心起十分重要的作用。過去貨物通常要在配送中心存儲一段時間后再送至各零售商店。運用直接轉運策略之后，貨物連續不斷的被送往配送中心，它們通常不在倉庫停留就被分檢、重新包裝，隨后被送到各零售商店。這使得貨物不是將

49、寶貴的時間浪費在倉庫里，而是在48小時或更短的時間內從一個裝載地被配送到另一個裝載地。零售店的庫存周轉率達到了一周兩次，而行業平均為 兩周一次。寶潔 娃哈哈達能餅干聯合餅干麥德龍配送中心配送中心好處F由于能夠采購到滿車貨物并避免了通常的庫存成本與搬運成本，“直接轉運”使得沃爾瑪的運作更加經濟。因而，沃爾瑪可以用自己的倉儲系統進行配送其85%的貨物，而KMART只能用自己的倉儲系統進行配送其中的50%。同整個行業水平相比，這就減少了沃爾瑪銷售成本的2%到3%，這一成本上的差別使沃爾瑪的“天天低價”成為可能。（三）供應商庫存管理（三）供應商庫存管理（VMIVMI）策略策略FVendor Manag

50、ed Inventory (VMI) 是一種由供應商負責為購買方制定庫存補給計劃的庫存管理方法。FVMI中供應商的責任 監測購買方的庫存水平(實物監測或電子信息交換) 制定周期性的補給計劃(訂貨數量,時間, 運輸計劃) 滿足指定的顧客服務目標(通常是某種有存貨目標)VMI的效益F降低成本 減少需求的不確定性 增加庫存補給頻率 協調客戶需求 協調運輸過程F改善服務 可以平衡不同客戶的需求 擴大了尋求解決方案的范圍 客戶很少通過夸大訂貨而夸大需求 縮短新產品上市時間 增加發貨計劃的可預測性（四）（四）快速相應策略快速相應策略供應鏈)紡織品及相關材料織物: 日本,韓國,德國, 澳大利亞, 臺灣, 瑞

51、士 絕緣材料: 香港,臺灣，韓國 部件: 香港, 德國,日本 服裝制造商香港Alpine公司廣東羅村香港、澳門、 中國大陸的獨立轉包商Obersport 公司為 Obermeyer公司在遠東 地區的 生產提供協調Obermeyer公司產品設計與分派各類滑雪服裝 (大衣，背心，滑雪服，滑雪褲， 運動衫,高領衫，及相關制品 )零售商百貨商店滑雪用品店面臨的問題 需求受天氣狀況、時裝流行趨勢、經濟狀況影響很大，并具有明顯的季節性 產品和原材料、中間在制品種類繁多 因供求不匹配導致的費用很高 原材料、加工和運輸的提前期很長 大量的小批量訂貨 缺乏市場智能 有限的產能這些問題的簡單解決方法 縮短提前期:

52、縮短訂單處理時間，使用計算機系統計算原材料需求在遠東建立原材料倉庫，應付原材料的需求當交貨期緊迫時，采用空運發貨取代海運發貨結果: 至1990年，總提前期縮短了一個月 由一個購買委員會進行需求預測 結果: 跟蹤記錄不佳。在1991-1992年，女式 大衣 的實際銷售比原始預測高出200%由四位哈佛教授提出的解決方法 精確響應方法(Accurate Response Approach)根據購買委員會成員的個人預測，建立需求的概率型預測。預測方差大小 表明了風險大小對生產過量和生產不足導致的費用進行估計。由此確定庫存過量和庫存不 足的相對費用根據用于預先生產的生產能力，采用模型方法確定適當的初始生

53、產量。該 階段以“最小風險生產量”生產得到早期的需求修改需求預測根據用于適時反應的生產能力，確定最終的生產預測預測的準確性與時機0500100015002000250030003500400005001000 15002000 2500 30003500 40000500100015002000250030003500400005001000 1500200025003000 35004000050010001500200025003000350040000500100015002000 25003000 35004000初始預測量初始預測量 觀測到總銷售觀測到總銷售20%后的修正預測量后的修

54、正預測量 觀測到總銷售觀測到總銷售80%后的修正預測量后的修正預測量實際銷售量實際銷售量Each data point represents the forecast and the actual season sales for a particular item (at the style-color level).精確響應方法實施的結果因供需不匹配導致的費用下降了一半總成本下降2%利潤增加了三分之二 （四）（四） 延遲差異化策略延遲差異化策略F延遲制造(Postponement): 產品多樣化的點盡量后延.F物流延遲(Logistic Postponement): 為顧客定制的產品盡量接

55、近用戶.F拉動式延遲（Pull Postponement）: 根據訂單進行產品裝配配置，拉動上游工序的加工.F類型延遲（Form Postponement）: 通過標準化延遲（減少）多樣化.延遲制造供應鏈重構的例子延遲制造供應鏈重構的例子延遲制造示意圖染色劑，著色，包裝零售 消費者延遲制造之前 染色劑 著色，包裝，零售消費者延遲制造之后一般的產品結構和生產流程模式毛坯 零件工藝 產品多樣化裝配F成本 產品、流程、包裝的重新設計以使得半成品能在更后的工藝階段完成 生產成本增加 分銷商和零售商必須開發適應客戶化的能力F收益 降低安全庫存水平 簡化預測 更大的柔性和更小的產品退化 降低貨物搬運費用

56、客戶化原材料可以本地化 更迅速的響應客戶 增加銷售量延遲的關鍵問題量化成本和收益 HP打印機供應鏈打印機供應鏈FHP公司成立于1939年，1988年打印機進入市場，銷售部門分布在110個國家，總產品超過22000類。FDeskjet打印機是HP的主要產品之一。過去由位于5個不同地點的分支機構負責該打印機的生產、裝配和運輸。生產周期為6個月。F為保證顧客訂單98%的即時滿足率，各成品配送中心要保持7周的庫存量F采用訂貨型(Make-to-Order)生產組織方式，制造中心采用JIT方式，目標是滿足分銷中心的安全庫存F其它不確定性因素，如供應商的交貨質量、內部業務流程等案例案例: :惠普惠普臺式噴

57、墨打印機的供應鏈臺式噴墨打印機的供應鏈 分銷中心(歐洲代理商)總機裝配(定制打印機)（FAT）印刷電路板組裝與測試（PCAT）集成電路制造消費者供應商消費者消費者 分銷中心(亞洲代理商)美洲經銷商歐洲經銷商亞洲經銷商打印機箱制造供應商供應商供應商在溫哥華完成4-5周4-5周 1天存在問題存在問題F歐洲市場上的打印機需要不同的電源和使用說明書歐洲市場上的打印機需要不同的電源和使用說明書FHP 在溫哥華工廠生產打印機，然后將產成品運輸到全球在溫哥華工廠生產打印機，然后將產成品運輸到全球市場市場F產品的高多樣化和長的提前期產品的高多樣化和長的提前期 (5-6 周周)需要歐洲的分銷中需要歐洲的分銷中心

58、需要保持大量的庫存以最大程度的滿足客戶的需求心需要保持大量的庫存以最大程度的滿足客戶的需求解決方案解決方案F由溫哥華分部在歐洲再建立一個工廠由溫哥華分部在歐洲再建立一個工廠F增加庫存增加庫存F采用空運將打印機運往歐洲采用空運將打印機運往歐洲FHP 重新設計打印機和加工工藝；以使得能夠在獲得客戶訂單后在當重新設計打印機和加工工藝；以使得能夠在獲得客戶訂單后在當地分銷中心安裝電源和加入使用手冊地分銷中心安裝電源和加入使用手冊普通電源生產獨立電源生產流程流程 I: 獨立電源歐洲北美歐洲北美運輸流程流程 II: 通用電源按庫存生產MTS 推拉分界點 按合同生產MTOHP打印機供應鏈打印機供應鏈 分銷中

59、心(歐洲代理商)總機裝配(通用打印機)（FAT）印刷電路板組裝與測試（PCAT）集成電路制造消費者供應商消費者消費者 分銷中心(亞洲代理商)美洲經銷商歐洲經銷商亞洲經銷商打印機箱制造供應商供應商供應商在溫哥華完成效果：服務水平為98%，各成品配送中心保持5周的庫存量，節省3000萬美元包裝延遲包裝延遲延遲平衡點六、供應鏈環境下的物流運作管理六、供應鏈環境下的物流運作管理物流管理的概念物流管理的概念 有關物流管理的定義很多，目前還沒有統一的定義。F軍事上的后勤管理(JCS Pub 1-02 excerpt) ：對運輸和后勤保障資源的計劃與執行的科學，包括軍用物資調度的設計與開發;軍用物資的采購、

60、儲存、運送、維護;人員和物資裝備儲運中心的建設、維修等。F美國物流管理協會(Council of Logistics Management)關于物流管理的定義： 物流是供應鏈的一個組成部分，是為了滿足顧客需求而進行的對貨物、服務及信息從起始地到消費地的流動過程，以及為使能有效、低成本的進行而從事的計劃、實施和控制行為。單向物流和雙向物流物流系統類型物流系統類型流入流入流出流出流入為主的物流系統流入為主的物流系統 汽車裝配廠零部件、組件等汽車 運輸企業 燃料、食品（航空）、零件、設備（客貨）運輸服務 財務公司管理和辦公設備財務服務 獨立的零售店商品和設施無（商店不能不流動）流出為主的物流系統流出為主的物流系統 采掘業生產設施大量的